銀行也可以這樣做

每當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨，很多銀行都會(huì)隨之破產(chǎn)。但如果就此認(rèn)為在這個(gè)時(shí)候做銀行是個(gè)不好的選擇，那就錯(cuò)了。

一家銀行想要興起，并不一定要依賴于有利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。它需要做的僅僅是在服務(wù)客戶方面勝過(guò)大多數(shù)對(duì)手。不良的經(jīng)濟(jì)環(huán)境會(huì)讓表現(xiàn)不好的對(duì)手倒閉，而對(duì)于優(yōu)勝者而言，這恰恰是擴(kuò)大市場(chǎng)份額的絕佳機(jī)會(huì)。這個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)也適用于絕大多數(shù)行業(yè)的絕大多數(shù)公司。

在艱難時(shí)期，只有能更好地為客戶服務(wù)的公司才能勝出。經(jīng)濟(jì)危機(jī)在導(dǎo)致大量對(duì)手破產(chǎn)的同時(shí)，也給那些做得更好的銀行帶來(lái)了大好時(shí)機(jī)，它們可以爭(zhēng)取到從剛剛倒閉的銀行離開(kāi)的客戶。

一家善于營(yíng)銷和客戶服務(wù)的銀行應(yīng)當(dāng)從經(jīng)濟(jì)危機(jī)或者任何其他危機(jī)中受益，這樣的情況尤其適合銀行業(yè)，因?yàn)殂y行從來(lái)都對(duì)提供更好的客戶服務(wù)不感興趣。很少有哪家銀行會(huì)想盡辦法讓自己在客戶眼中更有趣、更令人興奮、更友好，全世界都是如此。

我在銀行工作的朋友們都反對(duì)我的意見(jiàn)。他們說(shuō)，近些年來(lái)銀行一直在變得更加客戶導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向呢。我只能對(duì)他們笑笑，告訴他們這簡(jiǎn)直就是五十步笑百步而已。

就說(shuō)說(shuō)銀行在人們下班的時(shí)候關(guān)門這件事吧，這是一個(gè)全球性的現(xiàn)象。人們工作一整天去賺錢，然后下班。而就在人們下班之前——三四點(diǎn)鐘，最多五點(diǎn)鐘——銀行就關(guān)門了。你見(jiàn)過(guò)這樣做生意的飯店和賓館嗎？

當(dāng)你走進(jìn)一家汽車經(jīng)銷商、一家服裝店或者一家餐館的時(shí)候，工作人員會(huì)面帶微笑詢問(wèn)你需要什么，給你端上茶來(lái)歡迎你。至于你走進(jìn)銀行的時(shí)候是什么情況，就不用我多說(shuō)了。

想象一下，銀行是否可以像賭場(chǎng)或者快餐店那樣運(yùn)營(yíng)？

美國(guó)企業(yè)家弗農(nóng)·希爾27歲時(shí)開(kāi)始創(chuàng)建他的第一家銀行。在接下來(lái)的30年中，盡管石油危機(jī)、銀行危機(jī)、9·11和大蕭條接踵而至，他的這家商業(yè)銀行卻保持著30%的年增長(zhǎng)率和超過(guò)20%的年利率，并在2007年以84億美元的價(jià)格售出。

弗農(nóng)·希爾做銀行的路線非同常規(guī)，營(yíng)利性更好。然而，銀行家們更喜歡把希爾看作藝人或快餐企業(yè)家的同類，而不是一個(gè)銀行家。

希爾確實(shí)是個(gè)藝人。在開(kāi)設(shè)一家新的分行時(shí)，他會(huì)策劃一系列更像是新開(kāi)商場(chǎng)或賭場(chǎng)的活動(dòng)：會(huì)有街頭舞蹈和現(xiàn)場(chǎng)音樂(lè)演奏，會(huì)有免費(fèi)的冰淇淋、飲料甚至高質(zhì)量的狗糧——因?yàn)橄栂壬救藧?ài)狗，而他的銀行也歡迎顧客們把狗帶進(jìn)銀行。

但希爾不僅僅是個(gè)藝人，他還相信并且證明了在銀行業(yè)中，能為所有顧客提供最佳服務(wù)的銀行才能賺取更多的利潤(rùn)。典型的銀行通常致力于成本控制：減少員工人數(shù)、讓顧客排隊(duì)等候以及購(gòu)買最便宜的塑料椅子。只有那些非常富有的客戶才能享受更好一些的服務(wù)，但也僅僅是銀行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中的更好服務(wù)而已，而這些服務(wù)是任何人在任何一家快餐店都能享受到的：面帶笑容的快捷、便利服務(wù)。

希爾認(rèn)為做銀行應(yīng)該是件簡(jiǎn)單的事情，而更好的服務(wù)是吸引并留住客戶的最佳辦法。為了從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里爭(zhēng)取客戶，希爾和他的銀行在晚間和周末也保持營(yíng)業(yè)。他取消了隔開(kāi)銀行柜員和客戶之間厚厚的玻璃，還保證為客戶開(kāi)設(shè)新賬戶的時(shí)間不會(huì)超過(guò)20分鐘（而典型情況下，光是排隊(duì)也不止20分鐘）。

希爾如何展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)呢？在營(yíng)銷學(xué)中，我們都知道應(yīng)該偏愛(ài)最差的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)樗鼈兪菭?zhēng)取新客戶的最佳來(lái)源。但希爾更偏愛(ài)最佳對(duì)手，他會(huì)找到目標(biāo)區(qū)域內(nèi)存款額最高的競(jìng)爭(zhēng)者，然后在盡可能靠近的位置開(kāi)設(shè)他的支行。

而且，希爾覺(jué)得爭(zhēng)取顧客也并不是件難事。例如在曼哈頓，對(duì)手在下午3點(diǎn)就結(jié)束營(yíng)業(yè)，而希爾卻一直營(yíng)業(yè)到晚上7點(diǎn)。隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的支行關(guān)閉，希爾還會(huì)時(shí)不時(shí)為此給他的支行經(jīng)理發(fā)獎(jiǎng)金。

通常情況下，多數(shù)銀行都愿意去節(jié)省每一元錢，哪怕這一元錢需要以顧客浪費(fèi)10元甚至100元的時(shí)間和金錢為代價(jià)。比如讓顧客們排隊(duì)等候——銀行自己省錢，卻浪費(fèi)顧客的時(shí)間——這對(duì)于銀行（以及其他行業(yè)的大量公司）非常有吸引力，因?yàn)樗鼈冎粫?huì)計(jì)算自己節(jié)省的錢，而不會(huì)去管顧客們浪費(fèi)的金錢和時(shí)間。

在艱難時(shí)期，業(yè)績(jī)差的公司會(huì)進(jìn)一步節(jié)省開(kāi)銷，其結(jié)果是加快了剩余客戶的流失。而這時(shí)候如果能提供高質(zhì)量的客戶服務(wù)，往往能收到出其不意的好效果。

2007年，希爾以84億美元的價(jià)格將商業(yè)銀行出售給加拿大多倫多道明銀行，在希爾離開(kāi)之后，得益于其正確的路線，商業(yè)銀行即使在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間也仍然保持了強(qiáng)勁的業(yè)績(jī)。希爾現(xiàn)在在做什么呢？他正在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的風(fēng)浪中啟動(dòng)另一家銀行。正如狄更斯所說(shuō)：“這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代?！?/p>

柏唯良 北歐國(guó)際管理學(xué)院院長(zhǎng)兼教務(wù)長(zhǎng)