招行這三年

馮一萌

馬蔚華不相信咨詢公司。

這個念頭讓郭榮榮在很長一段時間里都惴惴不安，她把匯報內(nèi)容作了反復的演示，表情語氣措辭恨不得都檢查上好幾遍，去年年初招商銀行在佛山特意為IBM安排的那場咨詢成果展示會上，她很怕出丑。因為不久之前，馬蔚華聽一個咨詢公司的同行講了不到10分鐘就走掉了，更多的時候，咨詢公司的方案會被這位行長批評“價值有限”。

幸運的是，這一次，郭榮榮成功了。馬蔚華對她的匯報內(nèi)容沒有表現(xiàn)出絲毫的不耐煩，在座的200余名招行高管們看起來也都全神貫注。在她走下演講臺后，馬蔚華甚至意猶未盡地找到她，想要和她就問題再交流一下。

“馬行長想知道的是針對招行到底怎么改進?！惫鶚s榮說，馬蔚華不喜歡咨詢公司談論那些 “虛”理論，他很務實。她是IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務部的一名咨詢經(jīng)理，正在負責的就是招行“二次轉(zhuǎn)型”中最關(guān)鍵的一項——流程再造。

從2010年10月項目正式啟動開始，郭榮榮就變成了空中飛人，項目團隊需要不斷的和招行各個條線的高管溝通，包括了解馬蔚華對于招行未來發(fā)展的戰(zhàn)略訴求。區(qū)別于以往的經(jīng)驗，這次她接觸的都是總行決策層成員。

這一定程度反映了這家公司對“流程再造”的重視程度——招行迫切地希望通過流程梳理、精細化的管理提升運營效率。

提升交叉銷售

這并不是這家銀行第一次力圖轉(zhuǎn)型，早在2004年，招行曾有過一次重大轉(zhuǎn)型，其重點是調(diào)整業(yè)務結(jié)構(gòu)，提出了發(fā)展零售業(yè)務、中小企業(yè)業(yè)務和中間業(yè)務的第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標，逐步形成了有別于國內(nèi)同行的業(yè)務結(jié)構(gòu)與經(jīng)營特色。

但是第一次轉(zhuǎn)型帶來的強勁增長勢頭在2009年戛然而止。招行銀行2009年上半年的業(yè)績，可謂是自2002年以來最差的一份中報，實現(xiàn)凈利潤82.62億，同比下降37.62%；而這一年年報顯示，該行股東的凈利潤為182.35億元，同比下降13.48%。利潤的負增長在招行上市后是絕無僅有的。

馬蔚華嗅到了危險的氣息，來自競爭對手的壓力越來越讓招行喘息加劇，除了四大國有銀行的擠壓，股份制銀行對招行的追趕更為兇猛，這其中民生銀行、浦發(fā)銀行、興業(yè)銀行三家進步飛快。也正是在2009年，招行決心全行施行“二次轉(zhuǎn)型”，這次轉(zhuǎn)型一度被馬蔚華稱之為化解危機“生死存亡的時刻”。

馬蔚華的擔心不無道理。2011年6月，招行臺灣代表處開業(yè)時，馬蔚華與合作辦信用卡的臺灣中國信托商業(yè)銀行交流，發(fā)現(xiàn)對方的利差只有1%，這家銀行的行長對招行非常羨慕，臺灣的利差已經(jīng)市場化，但國內(nèi)銀行的仍存在利差保護，利差大大高于臺灣，達到3%。另一家馬蔚華考察過的香港恒生銀行，也在5年資產(chǎn)不怎么增長的情況下，盈利翻了一番。

招行管理層仔細對比兩家銀行后發(fā)現(xiàn)，他們的共同特點就是：運營效率高，成本低，擅長精細的管理，對客戶的數(shù)據(jù)進行精準的挖掘和分析。這對招行管理層觸動很大，他們強烈的意識到——運營效率將會決定未來的成敗。

招行二次轉(zhuǎn)型正是在這樣的認識基礎上，逐漸醞釀成型。二次轉(zhuǎn)型的目標設定為降低資本消耗，提高股本回報率，控制成本費用。降低成本包括資源的整合、流程的改造、人工效能的充分發(fā)揮。表面上看起來是經(jīng)營指標的轉(zhuǎn)型,實際上是提高風險管理能力、資本管理能力、成本管理能力。

而招行與IBM的項目規(guī)劃長達三年。IBM為招行的項目設計的總體思路是：以客戶為中心，實踐“一個銀行（One Bank）”經(jīng)營戰(zhàn)略，建立一套完整流程管理體系和清晰的中期規(guī)劃，以推動未來3～5年的流程優(yōu)化工作。

這一項目涵蓋了零售、對公、風險、運營等銀行經(jīng)營管理的主要架構(gòu)。“零售業(yè)務主要的方向是提高精準化營銷的水平，批發(fā)業(yè)務重點在于資源整合，后臺運營更簡單，就是要搭建一個運營中心?！惫鶚s榮說，這個項目的最終目的是通過流程的優(yōu)化改造，實現(xiàn)跨條線的資源整合以及集約化運營，最終，IBM和招行敲定的流程優(yōu)化改造包含4大條線21個具體項目。

柳泠泠幾乎是最先感受到招行流程優(yōu)化帶來的好處的員工。柳泠泠是招行北京小關(guān)支行業(yè)務主管，主要工作內(nèi)容是對公會計柜臺業(yè)務。2010年，招行的對公會計系統(tǒng)提回和提出業(yè)務都進行了上收，每個支行交出了1～2個對公會計去北京分行的會計運營中心，小關(guān)支行的對公會計數(shù)量從5名下降到3名，那些復雜的審核單據(jù)的流程在柜員掃描之后會瞬間切割成若干碎片信息，運營中心100人同時作業(yè)處理這個業(yè)務。

此時的處理流程也比以前更加“智能”，業(yè)務參數(shù)會隨著客戶提出的意見進行綜合評估及時調(diào)整，以滿足大多數(shù)客戶的需求，以減少大客戶的等候時間，“每項業(yè)務用時都比之前節(jié)省了10秒鐘以上，柜員只需要跟蹤業(yè)務完成就可以了?！绷鲢鰧\營集中后的對公會計系統(tǒng)非常滿意，更讓她高興的是，在會計平臺整合到后臺運營后，她每天都比之前早下班1個多小時。

這種后臺運營集中的模式類似平安集團的“后援中心”，更像平安集團的是，招行希望柜員能把省下來的時間貢獻給提升服務質(zhì)量和交叉銷售。

自從招行提出“二次轉(zhuǎn)型”之后，對公會計服務考核就納入體系，招行強調(diào)要對客戶“迎來送往”。2010年開始，招行內(nèi)部為了提升服務，還引入了神秘客戶，如果在神秘客戶的抽查中服務有一點不到位被扣分，小關(guān)支行在整個分行的排名都會墊底。

招行比以往更加強調(diào)交叉銷售，即使對公會計這個職位也不例外?，F(xiàn)在柳泠泠每月的績效考核中，柜員操作占比為50%，交叉銷售任務也占到了10%，服務亦占到了10%，這和兩年前的績效考核側(cè)重點相比發(fā)生了很大變化，以往柜員操作占比接近80%。

對公會計柜臺從封閉式改成了開放式，這樣的小改變就是為了讓柜員跟客戶多交流，現(xiàn)在柳泠泠也在想方設法發(fā)掘客戶需求，會計后臺集中節(jié)省下的時間被和客戶的交流時間取代。

“前期嘗試向?qū)蛻敉扑]網(wǎng)上銀行業(yè)務、推薦對公理財產(chǎn)品、讓客戶幫忙在公司里辦理信用卡，看看是不是對公客戶高層能成為招行的金葵花客戶、鉆石卡客戶、私人銀行客戶?！绷鲢鰹榇私g盡腦汁。

不光是柳泠泠，二次轉(zhuǎn)型后，招行小企業(yè)信貸中心的客戶經(jīng)理也不再只做貸款，信用卡直銷部隊不再只兜售信用卡，私人銀行客戶經(jīng)理也不再只售賣理財產(chǎn)品。他們每個人的績效考核都加入了交叉銷售。

柳泠泠所在的小關(guān)支行甚至喊出了口號——全員銷售。這幾乎是 “二次轉(zhuǎn)型”以來這家支行做出的最大改變了。

全信息化銀行

100億元。

這是招行增長最為迅猛的手機支付業(yè)務今年的目標交易額，去年這個數(shù)字是20多億元。

目前支撐招行運營的是890個網(wǎng)點，8300多個自助ATM，招行總計5000多萬客戶，其中活躍用戶數(shù)達3000萬。在陸續(xù)推出“招行手機銀行”、“掌上生活”兩個APP后，招行在手機支付領(lǐng)域目前已經(jīng)擁有300萬活躍用戶數(shù)。

招行很明白“水泥+鼠標”的模式意味著什么。盡管招行物理網(wǎng)點相比“四大行”來說規(guī)模猶如鳳毛鱗角，但其電子銀行零售非現(xiàn)金業(yè)務替代率達到86%，相當于節(jié)省了510個網(wǎng)點，這在商業(yè)銀行領(lǐng)域算是一個不錯的數(shù)字。招行從一開始就培養(yǎng)了一批年輕的白領(lǐng)的客戶，電子銀行手機銀行服務對這些客戶來說非常有粘性。

每個擁有巨大市場的企業(yè)都有自己的核心競爭力。比如，沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜κ菬o以比擬的全球物流系統(tǒng)，聯(lián)邦快遞是非凡的后勤服務，招商銀行的“招”牌應該就是創(chuàng)新。馬蔚華并不喜歡說“創(chuàng)新”，他更喜歡用另外一個詞——“顛覆”。

馬蔚華的確稱得上“顛覆”，他一身筆挺的黑色西裝，燙熨妥帖，他要求招行部門經(jīng)理至少都要有一套考究的西裝，“看起來要有職業(yè)經(jīng)理人的樣兒?！?/p>

在中國的銀行家里面，馬蔚華不是最年輕的，卻可以算是最時尚的那個：上網(wǎng)、打球、講笑話、關(guān)注娛樂。 他交友極廣，早在第一輪互聯(lián)網(wǎng)熱時，馬蔚華就已經(jīng)和圈里的王志東、張朝陽等熟識，現(xiàn)在的網(wǎng)絡大佬馬云、李彥宏、馬化騰等也早就是他的老朋友了。

馬蔚華對IT技術(shù)的敏銳影響了這家商業(yè)銀行的成長脈絡。1987年，這家股份制商業(yè)銀行在深圳成立，它是中國境內(nèi)第一家完全由企業(yè)法人持股的商業(yè)銀行。此時的中國銀行業(yè)正處于劇變之中，中國人民銀行開始只行使央行的職責，對貨幣供應量負責；而商業(yè)銀行分為工商、農(nóng)業(yè)、中國、建設四家國有商業(yè)銀行，股份制商業(yè)銀行則為招商銀行、交通銀行與中信實業(yè)銀行，信托業(yè)務分離出去被劃分為“非銀行金融機構(gòu)”。

剛剛成立的招行以對公業(yè)務為主，與其他國有大銀行相比沒有什么資源優(yōu)勢。到了上世紀90年代中期，國有商業(yè)銀行已經(jīng)形成很明確的專業(yè)劃分，比如建設銀行辦理固定資產(chǎn)投資；工行接管從中國人民銀行分離出來的信貸和城市儲蓄業(yè)務，中國銀行則負責外匯結(jié)算，農(nóng)業(yè)銀行則更早在1979年便被賦予了主管農(nóng)村金融業(yè)務這一個專業(yè)——它們在銀行名稱前都有 “中國”兩字來肯定其地位。當然，捧著自己那份“被切好的蛋糕”，它們沒有盈利上的壓力。

而沒有“中國”頭銜的招商銀行需要對沖相對單一的對公業(yè)務的風險，它瞄準了個人銀行業(yè)務。為此，它在商業(yè)銀行中最早成立了個人銀行部。

為了吸引更多的客戶走進這家相對陌生的銀行，它于1994年在各地的銀行網(wǎng)點上就推行牛奶咖啡以及可樂機供人們免費飲用的方式，但相比那些中字頭的國有銀行，它當時還沒有贏得客戶足夠的信任。1999年甚至在沈陽分行興順支行發(fā)生了一起銀行業(yè)的大忌——擠兌事件。招行的支行員工甚至不得已違反現(xiàn)金保管制度將裝錢的麻袋放在柜臺里的顯眼角落去平息這場風波。

沒有分到最好蛋糕的招行開始嘗試著一些新的產(chǎn)品和服務。但很快，馬蔚華敏銳地捕捉到了時代信號的最強音：中國加入世貿(mào)和信息技術(shù)革命的沖擊。2000年，馬蔚華為招行提出了“技術(shù)領(lǐng)先型銀行”的整體定位，隨后，招行領(lǐng)先同行一步建立了數(shù)字化的信息、決策支持平臺，建立了招行在一卡通卡、網(wǎng)上銀行、信用卡等方面的優(yōu)勢。

2001年，招行在內(nèi)部推行了信貸信息管理系統(tǒng)，這在當時國內(nèi)銀行業(yè)還是第一家，對招行的風險管理、信貸跟蹤都起了很大作用，招行可以在網(wǎng)上跟蹤每一個貸款客戶，包括抵押品的變化都能夠看到，而且可以在全行范圍隨時生成幾百個報表，以便從各個角度去統(tǒng)計和分析，更好地把握風險。

盡管IT部門一直是招行的明星部門，但規(guī)模卻并不大。華敏介紹，招行目前擁有杭州開發(fā)中心、上海數(shù)據(jù)中心、深圳研發(fā)中心則負責整體架構(gòu)和核心基礎，三個中心總?cè)藬?shù)約1100人。

二次轉(zhuǎn)型中，招行全員交叉銷售并非盲目進行的，這涉及到精細化的管理，首當其沖的是——招行必須要有一個強大的CRM系統(tǒng)，在充分收集客戶信息的基礎上對客戶的數(shù)據(jù)進行精準的挖掘和分析?！罢行械亩无D(zhuǎn)型很大程度上是要轉(zhuǎn)向信息化?！痹谡行锌傂泄ぷ饕延?9年的信息技術(shù)部總經(jīng)理華敏更是這樣說。

在他的理解中，招行二次轉(zhuǎn)型其實就是一次管理變革，而馬蔚華的要求是全面實現(xiàn)信息化，在支持行內(nèi)信息化數(shù)據(jù)管理同時，招行的IT架構(gòu)要轉(zhuǎn)向以客戶為中心，簡單來說就是通過分析客戶數(shù)據(jù)提升客戶價值。

去年8月28日至29日，招行升級了面向信用卡用戶的核心IT系統(tǒng)。升級后招行可以更自如地應對遍及213個國家和地區(qū)的每小時26萬筆交易，并且在極短的時間內(nèi)分析這些交易，從而向信用卡用戶在一天中提供200萬筆消費短信提醒。

招行為此次升級花費了5億元人民幣，選擇了頂級的IT供應商：軟件提供商是向數(shù)屆奧運會提供全球信息技術(shù)支持的ATOS（源訊）公司，硬件則為IBM公司。此次升級的是其核心系統(tǒng)，負責全部信用卡交易、信息存儲的承載和運算。這讓此后外圍系統(tǒng)的改革成為可能，這個外圍系統(tǒng)將加入很多的算法模型用以抓取并分析用戶的行為習慣，從而為招行客戶提供不一樣的細分服務。最好的可能是，這些不同的服務導向不同的盈利模式。

讓柳泠泠受益的會計后臺集中也是信息化的成果，在招行“二次轉(zhuǎn)型”列出的時間表里，未來不僅是會計后臺集中、信貸零售等業(yè)務也都有可能被后臺集中，網(wǎng)點人員進一步瘦身。

去年招行對IT投入是18億元，今年按照華敏的估算，這個數(shù)字會遠超20億元。招行會把主要的資金投入“挖掘數(shù)據(jù)”這項大生意上，與此同時，招行要花大價錢在移動支付領(lǐng)域，因為他們預測未來很有可能客戶將會扔掉銀行卡片。而剩下的錢，華敏稱，如果沒有意外，會悉數(shù)投入在小微企業(yè)金融系統(tǒng)上?！澳鞘钦行卸无D(zhuǎn)型的重點項目?！?/p>

創(chuàng)新公司業(yè)務

招行錯過了Facebook。

2009年3月，李嘉誠基金會董事周凱旋給張健介紹了一個人——吉迪恩·余（Gideon Yu），他就是那時候剛剛在爭議中離開的Facebook前CFO，2009年8月他以普通合伙人身份加盟風險投資公司Khosla Ventures，但在這之前，鮮有人知道，這位韓國人來到了中國。

吉迪恩·余是想到中國找點錢。吉迪恩·余帶著一本厚厚的商業(yè)計劃書，希望招行投資他們在硅谷籌劃的基金，他愿意把他個人在Facebook的股權(quán)拿出來放在這個公司作為原始股權(quán)，將來這個基金的投資者都將有機會共享。

2007年，在周凱旋牽線下，李嘉誠斥資1200萬美元買入Facebook 0.8%的股權(quán)，至今已累計向Facebook投資4.5億美元，這筆投資讓李嘉誠賺翻，F(xiàn)acebook正在籌備于今年5月份進行首次公開招股(IPO)，如果以Facebook上市后市值可達1000億美元估算，李嘉誠持有的3%股權(quán)價值可達30億美元，投資回報率高達560%。

但當時招行總行公司銀行部總經(jīng)理張健不得不告訴遺憾地告訴吉迪恩·余，在中國，招行沒資格參與這樁買賣，他幫忙向招行有合作關(guān)系的幾個頂級私募基金朋友詢問，大家也都不感興趣。就這樣，招行和Facebook的股權(quán)擦肩而過。

現(xiàn)在，張健可不愿意錯過中國的Facebook。在招行的二次轉(zhuǎn)型之后，他們把目標鎖定在創(chuàng)新成長性企業(yè)，2010年推出了服務這些企業(yè)的“千鷹展翼”計劃。想通過“千鷹展翼”計劃實現(xiàn)招行對公業(yè)務的三個轉(zhuǎn)型，即由大客戶向中小企業(yè)轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)行業(yè)向新興行業(yè)轉(zhuǎn)型，由簡單的貸款提供者向融資組織者轉(zhuǎn)型。

“全行二次轉(zhuǎn)型之后，“千鷹展翼”項目才能做，單一部門的業(yè)務沒法做現(xiàn)在這種業(yè)務。”張健說，招行二次轉(zhuǎn)型后，更加強調(diào)精細化的管理強調(diào)效益，而中小企業(yè)利潤比大客戶要高很多，二次轉(zhuǎn)型之后，招行貸款新增的額度開始向中小企業(yè)傾斜，80%都會投給中小企業(yè)。招行現(xiàn)在把客戶具體做了劃分，大客戶指貸款額度在3000萬～5000萬元的企業(yè)，小企業(yè)是額度在500萬～3000萬的企業(yè)，小微企業(yè)指貸款額度在500萬以下的企業(yè)由零售銀行負責。

目前“千鷹展翼”計劃項下創(chuàng)新型成長企業(yè)數(shù)已超過3000家，較2011年初增長350%。招行對其中近40%企業(yè)提供貸款支持，貸款總額超過300億元；短期內(nèi)有引入私募股權(quán)投資需求的創(chuàng)新型成長企業(yè)數(shù)超過1300家，招行為其推薦引入私募股權(quán)投資，去年向優(yōu)質(zhì)PE機構(gòu)推薦擬投項目近300個。截至2011年12月末，已有62家企業(yè)客戶在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市，并將募集資金賬戶開立在招行，占全國可統(tǒng)計中小板及創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的30%。

但是，上海一家中型投資管理公司和陽光私募基金的副總經(jīng)理李志明（化名）似乎沒有那么運氣，他聽說“千鷹展翼”計劃后，找過招行上海江蘇等地的一些分行，不幸的是，他幾乎每次都被拒之門外，原因無他，“分行來來去去只跟我談一件事——存款，如果沒有存款，分行只說會把項目報給招行總行去審批?！崩钪久鞯墓竞豌y行的合作還涉及信托產(chǎn)品，讓他失望的是，這次招行分行把已經(jīng)答應合作的信托項目拖過了募集期，他才發(fā)現(xiàn)，分行竟然還沒有把項目報給總行。

和浦發(fā)銀行的合作則顯得不一樣，李志明最近和浦發(fā)合作一個創(chuàng)投大項目，這個項目包含兩個快要上市的企業(yè)IPO募集資金托管業(yè)務，從接觸到和浦發(fā)銀行敲定只花了兩周時間。“浦發(fā)的人很虛心，對業(yè)務也更重視。”李志明評價說，浦發(fā)有獨立的股權(quán)基金合作部門,并且有8個部門都會參與PE業(yè)務運轉(zhuǎn)，在浦發(fā)PE業(yè)務是作為一個行業(yè)來運營，而不僅是一項業(yè)務。在這方面“招行分行缺乏專業(yè)知識，不清楚也不了解PE”。目前，招行總行級核心PE合作機構(gòu)近30家，包括達晨、九鼎、深創(chuàng)投、凱雷等知名機構(gòu)。在核心PE名單范圍外，像李志明這樣的公司和招行合作的路徑并不暢通。

這正是IBM參與設計的這次“流程改造”涉及到的重點問題——提升招行管理水平。如何提升管理水平，這讓馬蔚華很費腦筋。“我們這些年一直在研究體制，中國原有的管理結(jié)構(gòu)是寶塔式，這樣管理有問題，但西方的事業(yè)部管理模式有不符合中國地方管理經(jīng)濟的現(xiàn)狀，事業(yè)部制無法讓分行從地方政府手中拿到資源，無法順暢推出產(chǎn)品，反映市場需求?！瘪R蔚華說，所以招行二次轉(zhuǎn)型會采取矩陣式的，總行加強管理，以分行為利潤中心，打破部門銀行流程，讓創(chuàng)新更順暢信息更暢通。

IBM給招行公司部提出了一個好建議：商機管理。這個目前已經(jīng)落實到招行的CRM系統(tǒng)?，F(xiàn)在客戶經(jīng)理營銷回來要填寫日志，發(fā)現(xiàn)有商機，需要把商機分類填寫，其后還要填寫商機進展，商機會自動反饋到中臺的專業(yè)產(chǎn)品部門并由他們進行產(chǎn)品支持，成功率、贏單率和丟單率都會列入過程管理的考核，這個辦法讓公司部交叉銷售率提高得很快。

事實上，分行行長在公司銀行業(yè)務上很難轉(zhuǎn)變老思維，他們更愛“大客戶”，更愛“拉存款”，他們可不愛“小企業(yè)”。單獨成立專業(yè)部門運作會讓中小企業(yè)這件事情靠譜得多。

楊少偉正是招行獨立門戶單獨做小企業(yè)的負責人。他現(xiàn)在是招行總行小企業(yè)信貸中心（以下簡稱小貸）總裁，在2008年招行在蘇州組建小貸中心之前，他在蘇州、杭州兩地擔任招行分行副行長和行長。招行小企業(yè)信貸中心目前在全國建立36家分中心，主要業(yè)務集中在長三角、珠三角、環(huán)渤海和海西等小企業(yè)活躍地區(qū)。去年招行新增對公貸款規(guī)模800億元，一共給中小企業(yè)投了680億元，小貸中心拿到了150億元，占全行的小微企業(yè)貸款總規(guī)模40%。

創(chuàng)新的體制也要有創(chuàng)新的制度設計，楊少偉在優(yōu)化流程防控風險上面沒少花心思。招行小貸中心實行“垂直化、集中化、扁平化”管理模式，IBM的咨詢經(jīng)理前往蘇州拜訪了楊少偉，“他們認為小貸的管理模式適合推廣到全行?！睏钌賯フf，但這難度比較大，招行全行的管理變革需要一定時間。

招行小貸中心變傳統(tǒng)的貸審會模式，實行授信雙人審簽制，設計了五崗分離的信貸流程、五重風險防范屏障以及五大風險防控技術(shù)，這些制度保證讓招行的小企業(yè)貸款不良貸款率僅為0.41%。

“現(xiàn)在招行小貸中心近6000個企業(yè)，平均每天放貸20個企業(yè)。”楊少偉說，他還在小貸中心總部成立了一只神秘部隊，這個神秘部隊共有6名成員，他們的職責是去全國的分中心實地督查。

彭淼就是這個神秘部隊督查的對象，他是招行小企業(yè)信貸中心北京分中心信貸一部經(jīng)理，之前在北京分行，2009年12月調(diào)入招行小企業(yè)信貸中心北京分中心，北京分中心現(xiàn)有27名員工，其中客戶經(jīng)理12名，彭淼一個人要負責20個小貸客戶。

“小貸審批速度變快了?！苯柚鸁o紙化辦公系統(tǒng)，小貸中心實現(xiàn)24小時在線審批，以前一筆貸款審查時間是一個月，現(xiàn)在約5天，“如果材料齊全3天就可以出審批結(jié)果。”整個信貸流程耗時比以往縮短一半以上。雖然速度變快了，他的工作卻比以前更辛苦?！鞍滋炫芸蛻?，晚上寫報告，三個月做一次貸款檢查?！睅缀趺刻於季ＡΡM。

One bank：從部門銀行到流程銀行

撥打95555。

如果你足夠細心，可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)招行零售銀行做出的改變了。今年元旦之后，招行的信用卡和一卡通客服號碼合二為一。以前，招行信用卡客服電話有點長“400-820-5555”，幾乎很少有人能記得住。

這正是IBM咨詢?yōu)檎行型七M“流程優(yōu)化”項目已經(jīng)落地的一個項目。雖然看起來僅僅合并號碼非常簡單，但這背后需要復雜的系統(tǒng)整合。而更為關(guān)鍵的是，這個項目是招行零售銀行落實“one bank”策略的階段性成果。

一直以來，中國的商業(yè)銀行都是“部門銀行”，設立很多部門，按照部門劃分職責。但“部門銀行”的缺點是，在做業(yè)務的時候往往從部門而不是客戶的角度出發(fā)。部門之間會存在利益沖突，不能很好地協(xié)同。“部門銀行不能充分整合資源，這個部門這么說，另外一個部門另外一個意見，要說營銷，幾個部門都一窩蜂地跑到客戶那里，重復營銷，多頭營銷，互相掣肘，讓客戶感覺你們不是一家銀行?！闭行锌傂修k公室主任秦季章說。

花旗銀行在全球正是以“one bank”策略著稱，強調(diào)企業(yè)文化、人本環(huán)境、控制體系、工作流程、市場定位、經(jīng)營理念、操作平臺、服務界面“八個統(tǒng)一”，應該說，這也是全球商業(yè)銀行界領(lǐng)先企業(yè)的共識，即：強調(diào)集中化的管理模式，強調(diào)風險控制與規(guī)范管理，強調(diào)基于市場的持續(xù)創(chuàng)新，總體來看，更加強調(diào)集中控制、強調(diào)對市場的快速反應。

招行希望能改變原有的部門各自為政的局面，而要真正實現(xiàn)以客戶為中心，就是要讓客戶感覺到你是一個銀行，不是多個銀行。這是招行二次轉(zhuǎn)型中的一個重要環(huán)節(jié)，即變部門銀行為流程銀行，徹底改變部門銀行的體制。所謂的流程銀行就是業(yè)務流程不是以某個部門為出發(fā)點進行設計，而是從客戶端發(fā)起，按照有效服務客戶的原則來設置流程，所有部門的職責是要服從于流程的需要。

這種整合并不是簡單地把什么東西都整在一起，而是基于產(chǎn)品、渠道和客戶資源，先總體上看哪些方面要進行整合，再具體地滲透到設計里。目前招行零售業(yè)務的整合已基本完成，已處于運行狀態(tài)。整合后，信用卡、零售銀行客戶、中高端私人銀行客戶都在更為統(tǒng)一完整的零售平臺上得到更為有效的服務。

在one bank中“最關(guān)鍵的是解決跨部門的問題?！标惲φf，他是IBM大中國區(qū)全球企業(yè)咨詢服務部合伙人，也是招行項目的總監(jiān)。而在這個過程中，招行也需要借鑒不同銀行的先進經(jīng)驗，比如后臺運營管控模式，借鑒匯豐銀行的集中運營體系領(lǐng)域；交叉銷售領(lǐng)域，研究富國銀行美國銀行等業(yè)務經(jīng)驗；精準營銷，借鑒新加坡和臺灣的銀行，客戶細分以及客戶策略借鑒歐洲的銀行，當然這個過程中也要結(jié)合招行自身的情況。

跨部門已經(jīng)是咨詢公司需要應對的最核心的問題之一了。德勤咨詢合伙人盧衛(wèi)東發(fā)現(xiàn)，通常情況下，銀行的業(yè)務部門和IT脫節(jié)，“業(yè)務覺得IT問題多，覺得IT跟不上需求?！弊稍児窘?jīng)常要去搭建這個溝通的專業(yè)橋梁。

整個招商銀行，沒有人比招行零售銀行部更想知道如何進行精準營銷，如何用先進的IT技術(shù)挖掘數(shù)據(jù)，這是零售銀行部向IBM咨詢的重中之重。目前招行私人銀行客戶1.6萬人，金葵花客戶約80萬，5萬元以上存款客戶約300萬。而招行理財經(jīng)理人員緊缺，有可能不能很好地服務到招行的每一個客戶。

“我們讓客戶經(jīng)理掌握更多的工具，更多地與客戶交流。”招行總行零售銀行部副總經(jīng)理胡滔說，這就需要搭建精準的營銷體系，招行的CRM系統(tǒng)要方便客戶經(jīng)理管理客戶。招行零售銀行部的I理財客戶經(jīng)理從I理財客戶中挑選了30萬最具網(wǎng)絡屬性的客戶，通過郵件、電話、短信、QQ、MSN、新浪微博和客戶互動，這是零售銀行的新嘗試，這個嘗試效果是招行銷售基金超過30億元，銷售理財產(chǎn)品超過260億元?！拔覀儸F(xiàn)在更愿意去適應客戶，客戶喜歡用什么溝通方式就用什么?！?胡滔說。而這正是招行二次轉(zhuǎn)型中馬蔚華一直強調(diào)的“以客戶為中心，提升客戶價值。”

招行信用卡中心總經(jīng)理劉加隆認為二次轉(zhuǎn)型后，招行信用卡對客戶的了解比之前多得多。招行信用卡征信經(jīng)理會去人人網(wǎng)、開心網(wǎng)、新浪微博了解客戶，看看申請信用卡時是不是填寫了真實信息，而這些舉措顯著降低了銀行信用卡的風險。

信用卡IT升級后，招行的征信系統(tǒng)也做出了顯著的改進——給什么人發(fā)卡、是否發(fā)都通過模型由系統(tǒng)事先計算得出。這些數(shù)據(jù)參照點包括性別，籍貫，年齡等。比如按照系統(tǒng)的計算女性出現(xiàn)壞賬可能性更小，那么就會更偏向女性。系統(tǒng)設置里如果是籍貫在某些特定城市，發(fā)卡與升級卡的可能性也會更高——因為按照以往的數(shù)據(jù)分析，這些城市的客戶出現(xiàn)壞賬的可能性更低。

“外界說招行這幾年沒創(chuàng)新，我不這么認為?！闭行辛闶坫y行總經(jīng)理劉建軍說，招行二次轉(zhuǎn)型后，主要在做這些精細化的管理，這是內(nèi)生競爭優(yōu)勢，就像內(nèi)臟一樣“未來銀行的創(chuàng)新不在客戶端，在后端的系統(tǒng)”。

但和“一卡通”創(chuàng)新的那個時代已經(jīng)不一樣了，現(xiàn)在的招行正在遭遇同行們的迅猛追趕和“圍堵”，2008年，興業(yè)銀行的凈利潤只有113億元，四年時間里增長了220%以上；民生銀行同期凈利潤則只有區(qū)區(qū)78.85億元，四年增長約350%。而招商銀行當時的凈利潤已經(jīng)達到210億元，分別約為前兩者的2倍、2.5倍。到了去年，興業(yè)銀行、民生銀行的凈利潤已相當于招商銀行的70%、75%左右。

馬蔚華最近準備做一件事，大刀闊斧把分行的考核指標砍掉2/3，這絕對是個大舉措，他希望能給分行的創(chuàng)新留出更多的空間。他顯然覺得，招行可以跑得更快，更快一些。