鐵路運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算管理ABB法初探

蔡蔚蔚 上海鐵路局財(cái)務(wù)處

當(dāng)前，鐵道部制定加快轉(zhuǎn)變鐵路發(fā)展方式、確立運(yùn)輸企業(yè)市場(chǎng)主體地位等改革方案；提出實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，構(gòu)建"多元化經(jīng)營(yíng)、一體化管理、全口徑核算"的經(jīng)營(yíng)管理新思路；要求充分利用鐵路的各類資源開發(fā)市場(chǎng)，最大限度地增加經(jīng)濟(jì)效益。一方面，需要在運(yùn)價(jià)管制、公益性特征的前提下通過多元化經(jīng)營(yíng)積極增收；另一方面，需要在原材料、能源和勞動(dòng)力等因素持續(xù)上漲的情況下通過成本控制合理節(jié)支，從而達(dá)到創(chuàng)效的期望成果。因此，在嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)壓力形勢(shì)下，強(qiáng)化預(yù)算管理、充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理核心作用，對(duì)增強(qiáng)鐵路企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提升綜合經(jīng)營(yíng)效益具有十分重要的意義。

1 目前鐵路運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀及局限性

鐵路運(yùn)輸企業(yè)當(dāng)前著眼于發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和提高經(jīng)濟(jì)效益，已形成系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化的整合管理模式。全面預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著重要的作用，但也存在固有的局限。

1.1 鐵路運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀

(1)目前，鐵路運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的基本模式是，按照鐵道部下達(dá)的全口徑盈虧總額預(yù)算，根據(jù)各經(jīng)營(yíng)責(zé)任主體年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，分別將盈虧總額預(yù)算分解至各經(jīng)營(yíng)責(zé)任主體，即：國鐵運(yùn)輸盈虧預(yù)算、控股合資公司利潤(rùn)總額預(yù)算、非運(yùn)輸企業(yè)利潤(rùn)預(yù)算和其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)預(yù)算，并對(duì)全局盈虧總額進(jìn)行管理。

(2)各經(jīng)營(yíng)責(zé)任主體將財(cái)務(wù)預(yù)算層層分解各責(zé)任單位執(zhí)行，包括：各運(yùn)輸站段財(cái)務(wù)預(yù)算（運(yùn)輸支出預(yù)算和其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算）、各控股合資公司財(cái)務(wù)預(yù)算、各非運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算。

1.2 存在的局限性

雖然全路各單位都已建立了預(yù)算管理制度，分解并逐層下達(dá)預(yù)算，但日常加強(qiáng)成本控制的具體責(zé)任、具體措施，尤其是措施的落實(shí)和考核在各單位之間的落實(shí)程度參差不齊，財(cái)務(wù)資源統(tǒng)籌效果也不很明顯，具體表現(xiàn)為：

(1)預(yù)算統(tǒng)籌主動(dòng)性不強(qiáng)，按輕重緩急安排運(yùn)輸生產(chǎn)任務(wù)和支出預(yù)算結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)優(yōu)化調(diào)整意識(shí)不夠。

(2)全員成本管理的作用發(fā)揮不夠，還沒有形成很好的全員經(jīng)營(yíng)管理理念，班組或職工被動(dòng)執(zhí)行業(yè)務(wù)部門安排的生產(chǎn)任務(wù)，容易導(dǎo)致非重要設(shè)備失修，增加投入。

(3)部分單位分解下達(dá)的預(yù)算執(zhí)行管理不嚴(yán)，重點(diǎn)環(huán)節(jié)成本控制措施不具體，缺少閉環(huán)管理，考核激勵(lì)作用發(fā)揮不夠。

(4)算賬分析意識(shí)不強(qiáng)，沒有對(duì)相關(guān)管理單位經(jīng)營(yíng)效益，以及項(xiàng)目支出定額進(jìn)行算賬分析，日常管理效益概念缺失，支出重點(diǎn)環(huán)節(jié)不明確，責(zé)任管理不落實(shí)。

2 作業(yè)預(yù)算法基本原理

2.1 ABB法定義

(1)作業(yè)預(yù)算（ Activity-Based Budgeting，簡(jiǎn)稱ABB。）是根據(jù)公司作業(yè)活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系合理配置公司資源而建立預(yù)算的一種方法。作業(yè)預(yù)算法是作業(yè)成本法在成本管理領(lǐng)域的拓展應(yīng)用，它是企業(yè)在理解作業(yè)和成本動(dòng)因的基礎(chǔ)上，對(duì)未來期間的作業(yè)量和資源需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)的一種方法。ABB基于"作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)"的原理，在對(duì)預(yù)算期產(chǎn)出需求量準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，通過規(guī)劃作業(yè)消耗率預(yù)測(cè)產(chǎn)出消耗作業(yè)量，再通過規(guī)劃資源消耗率預(yù)測(cè)作業(yè)消耗的資源量，進(jìn)而落實(shí)預(yù)算。作業(yè)預(yù)算法是一種從"戰(zhàn)略－規(guī)劃－產(chǎn)品－作業(yè)"的價(jià)值鏈來思考公司價(jià)值創(chuàng)造能力的方法，是一種從宏觀視角微觀看問題的方法，是一種戰(zhàn)略地思考問題的方法。

(2)ABB不是一次性的預(yù)算分?jǐn)?，而是預(yù)算額度與現(xiàn)有資源相互調(diào)整的過程，具有調(diào)整平衡的功能。當(dāng)首次測(cè)算的資源需求量與預(yù)算額度有較大偏差時(shí)，ABB可以通過調(diào)整作業(yè)消耗率、資源消耗率、作業(yè)需求量和資源需求量等參數(shù)，以使預(yù)算額度與資源需求量逐漸吻合。因此，ABB不是傳統(tǒng)的自上而下分?jǐn)偸筋A(yù)算方法，而是自上而下與自下而上相結(jié)合的自我調(diào)整的預(yù)算分?jǐn)偰Ｊ?。這種以作業(yè)活動(dòng)為基礎(chǔ)，由預(yù)算責(zé)任主體充分參與而形成的預(yù)算避免了主觀因素導(dǎo)致的較大預(yù)算差異。

2.2 作業(yè)預(yù)算相對(duì)于傳統(tǒng)預(yù)算的優(yōu)勢(shì)

(1)增強(qiáng)基層管理者和員工的參與度。由于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算提供了關(guān)于作業(yè)量的預(yù)算數(shù)據(jù)，這使基層員工對(duì)于預(yù)算年度內(nèi)每個(gè)月份分別需要完成的作業(yè)量有很清楚的認(rèn)識(shí)。從而使預(yù)算更易于被基層員工所接受和理解，有利于充分提高基層員工參與預(yù)算制定的積極性和改進(jìn)工作的熱情；可以克服傳統(tǒng)預(yù)算中員工的抵制情緒，使預(yù)算得以更好的執(zhí)行。

(2)業(yè)績(jī)考評(píng)更加合理?；谧鳂I(yè)成本的預(yù)算項(xiàng)目是建立在根據(jù)合適成本動(dòng)因確定的預(yù)期數(shù)量的基礎(chǔ)上，這使得基于預(yù)算的業(yè)績(jī)考評(píng)更加合理。

2.3 ABB的應(yīng)用

隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境的改變和相應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念的不斷變化，一些企業(yè)相繼開始在經(jīng)營(yíng)管理上向作業(yè)和流程水平不斷深入，紛紛引入了流程管理，實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組，從優(yōu)化流程著手優(yōu)化整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作。優(yōu)化流程的基礎(chǔ)就是進(jìn)行作業(yè)分析，消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，ABB編制的過程中制定了作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，而預(yù)算執(zhí)行及反饋則為控制作業(yè)運(yùn)作提供了必要的信息。在實(shí)踐中如美國運(yùn)通公司已成功地將作業(yè)預(yù)算運(yùn)用于與經(jīng)營(yíng)和運(yùn)輸有關(guān)的服務(wù)中，通過作業(yè)預(yù)算系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本的降低以及業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)，同時(shí)通過對(duì)每個(gè)作業(yè)單元進(jìn)行作業(yè)分析，改進(jìn)了預(yù)算管理的過程。

3 鐵路企業(yè)預(yù)算管理引入ABB法的構(gòu)想

當(dāng)前，鐵路運(yùn)輸企業(yè)處于大規(guī)模建設(shè)發(fā)展階段，多條新建高速鐵路相繼投入運(yùn)營(yíng)，客貨的運(yùn)輸量將持續(xù)大幅增長(zhǎng)，鐵路存在各類需要開發(fā)的資源，市場(chǎng)需求是多元的；同時(shí)，鐵路擁有的資源也是多元的。鐵路實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略旨在充分發(fā)掘鐵路資源的巨大潛力，全面滿足貨主多元化、多層次的需求。如此條件下，我們?cè)噲D尋找適應(yīng)鐵路運(yùn)輸企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)下、處于成長(zhǎng)期中的預(yù)算管理方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定內(nèi)部增長(zhǎng)、提升運(yùn)營(yíng)及經(jīng)營(yíng)效率。

3.1 鐵路運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算管理ABB初步設(shè)計(jì)

(1)對(duì)現(xiàn)有的作業(yè)進(jìn)行算賬分析。設(shè)計(jì)劃小核算單位，全口徑算賬分析，把各運(yùn)輸站段、運(yùn)輸輔助單位、非運(yùn)輸企業(yè)和相關(guān)部門按照職責(zé)范圍劃分為若干作業(yè)單元，按照經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、經(jīng)營(yíng)區(qū)域等要素劃分經(jīng)濟(jì)核算單位，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任、計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益。例如車務(wù)可按自然站、客運(yùn)按車隊(duì)車次、機(jī)務(wù)按車間、客車按車型車種、動(dòng)車按車次、貨車按車間修程、工務(wù)電務(wù)按線路區(qū)間、房建生活按使用單位、非運(yùn)輸企業(yè)按服務(wù)品種劃小核算單位。

(2)按照改進(jìn)后的作業(yè)和流程估計(jì)未來的作業(yè)量，并以此為依據(jù)進(jìn)行資源分配，編制預(yù)算草案。通過算賬、分析，進(jìn)一步提高效益意識(shí)，尋找有效的成本管理途徑，改進(jìn)作業(yè)和流程。經(jīng)過自上而下與自下而上相結(jié)合的自我調(diào)整預(yù)算分?jǐn)?，以核算單位作業(yè)活動(dòng)為基礎(chǔ)，由預(yù)算責(zé)任主體充分參與，避免主觀因素導(dǎo)致的較大預(yù)算差異。通過對(duì)作業(yè)活動(dòng)中相關(guān)變量的監(jiān)督和控制，能把成本控制在科學(xué)合理的水平，由此實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目標(biāo)。

(3)按照戰(zhàn)略目標(biāo)確定的作業(yè)優(yōu)先順序調(diào)整資源需求和資源限額之間的差異，并形成最終的作業(yè)預(yù)算。首先，鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)遵循一貫的服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和人民群眾的宗旨，確保運(yùn)行安全、履行社會(huì)責(zé)任；其次，按照多元化戰(zhàn)略目標(biāo)，分析運(yùn)輸業(yè)與非運(yùn)輸業(yè)各項(xiàng)核算單位即產(chǎn)品消耗作業(yè)的優(yōu)先順序來合理分配資金、資產(chǎn)、勞動(dòng)力等各項(xiàng)企業(yè)資源。

(4)由于鐵路運(yùn)輸企業(yè)客貨運(yùn)輸核心業(yè)務(wù)的特殊性，可考慮將ABB的原理和實(shí)際情況結(jié)合起來僅局部應(yīng)用于非運(yùn)輸業(yè)。在拓展鐵路服務(wù)功能如餐飲、旅游、物流等方面，進(jìn)行作業(yè)分析優(yōu)化流程，消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，這就要求企業(yè)信息系統(tǒng)能夠提供有關(guān)作業(yè)控制的信息，提高作業(yè)效率和效果，同時(shí)對(duì)資源進(jìn)行合理配置，支持持續(xù)改進(jìn)和價(jià)值創(chuàng)造。

3.2 加強(qiáng)預(yù)算實(shí)施、考評(píng)與激勵(lì)，落實(shí)預(yù)算目標(biāo)

(1)改進(jìn)全面預(yù)算全過程管理。預(yù)算管理應(yīng)通過預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)的循環(huán)，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全過程管理。事前，以業(yè)務(wù)作業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)預(yù)算；事中，預(yù)算執(zhí)行實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整控制；事后，加大經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核的權(quán)重，改進(jìn)預(yù)算考核方法，加強(qiáng)預(yù)算考核與績(jī)效評(píng)價(jià)，年度責(zé)任令考核的結(jié)合，真正實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算從點(diǎn)到面，從分解指標(biāo)到預(yù)算考核的閉環(huán)管理。

(2)重視差異分析和業(yè)績(jī)報(bào)告。差異分析和業(yè)績(jī)報(bào)告是預(yù)算實(shí)施的重要環(huán)節(jié)，通過實(shí)際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的比較，審慎分析差異發(fā)生的原因，引起管理當(dāng)局的重視。預(yù)算編制完成后，應(yīng)通過目標(biāo)下達(dá)、編制方法、匯總審批、執(zhí)行控制、差異分析與考核等措施確保其得到嚴(yán)格施行；當(dāng)期預(yù)算執(zhí)行完畢，應(yīng)由責(zé)任中心完成業(yè)績(jī)報(bào)告。業(yè)績(jī)報(bào)告包括三部分：進(jìn)度報(bào)告、差異分析與業(yè)績(jī)考核、調(diào)整對(duì)策與建議。

(3)落實(shí)考評(píng)與激勵(lì)。預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)是預(yù)算制度的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。預(yù)算的考評(píng)機(jī)制就是通過預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)的比較，確定差異并查明產(chǎn)生差異的原因，進(jìn)而據(jù)以評(píng)價(jià)各級(jí)單位和個(gè)人的工作業(yè)績(jī)；預(yù)算的激勵(lì)機(jī)制就是以預(yù)算考評(píng)結(jié)果為依據(jù)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行主體進(jìn)行激勵(lì)，可以使預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算執(zhí)行之前就明了執(zhí)行預(yù)算與企業(yè)給予獎(jiǎng)勵(lì)之間的密切關(guān)系，使個(gè)體目標(biāo)和企業(yè)預(yù)算整體緊密結(jié)合。從而使員工自覺約束、調(diào)整自己的行為，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)他們努力工作，提高效率，全面完成預(yù)算指標(biāo)。

綜上所述，全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)管理，在提升戰(zhàn)略管理能力、高效使用企業(yè)資源、收入提升及成本節(jié)約、有效管理經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、有效監(jiān)控考核與激勵(lì)方面起著重要的作用。在多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下，引入ABB法參與預(yù)算管理，遵循運(yùn)輸業(yè)與非運(yùn)輸業(yè)一體化考核，發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)與協(xié)同效應(yīng)，統(tǒng)一生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)、建立合理有效的信息平臺(tái)、建立一套科學(xué)合理的考評(píng)指標(biāo)體系和正確評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績(jī)；構(gòu)建集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)目標(biāo)，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，實(shí)施財(cái)務(wù)全過程監(jiān)控，才能提高鐵路運(yùn)輸企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)鐵路協(xié)調(diào)、和諧、可持續(xù)發(fā)展。