BSC在商業(yè)銀行分行管理層副職績效管理中的應(yīng)用研究與探討——以分行財務(wù)總監(jiān)為例

楊紅玲

（廣東輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院 管理工程系，廣東 廣州 510300）

隨著金融體制改革的不斷深入，市場競爭日益激烈，商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)的管理職能型向以客戶和市場為中心的戰(zhàn)略主導(dǎo)型轉(zhuǎn)化，戰(zhàn)略實施將成為影響銀行管理體系和價值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素。而以財務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)業(yè)績評價無法精確識別驅(qū)動企業(yè)利潤和成本的內(nèi)在因素，并且不能預(yù)期未來的績效。兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、財務(wù)與非財務(wù)、過程與結(jié)果、內(nèi)部和外部、短期和長期平衡的平衡計分卡這一績效和戰(zhàn)略管理工具的引入顯得極為迫切和必要。

一、B S C理論與領(lǐng)導(dǎo)力提升

自從1990年美國的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和戴維·諾頓 （David Norton）開發(fā)出平衡計分卡 （即Balance Score Card，簡稱BSC）以來，這一創(chuàng)新的衡量方法已在全球很多組織中得到成功應(yīng)用，其中包括營利與非營利組織、大型和小型企業(yè)等。[1](p255)它通過建立影響企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作性的行為，使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化。[2]（p1-15）而領(lǐng)導(dǎo)力的提升對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。卡普蘭博士指出，平衡計分卡方法可以使管理者充分利用所有MBA課程的內(nèi)容——戰(zhàn)略、財務(wù)、客戶（市場）、流程、人員（學(xué)習(xí)與成長）。通過這種方式，高層和中層管理人員可以不斷學(xué)習(xí)、不斷改進企業(yè)的績效。平衡計分卡系統(tǒng)提供了一個應(yīng)用和提高領(lǐng)導(dǎo)力的框架，有效的領(lǐng)導(dǎo)力對平衡計分卡的實施如同如虎添翼。它至少可以提高管理人員的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力和人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力。[1](p255)

二、商業(yè)銀行管理層副職績效評價體系的導(dǎo)入

M商業(yè)銀行是一家在全國多個省、直轄市擁有500多家營業(yè)網(wǎng)點的商業(yè)銀行，連續(xù)多年入選全球銀行500強。為保持持續(xù)有力的競爭優(yōu)勢，更好地支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，2010年M商業(yè)銀行開始全面導(dǎo)入基于平衡計分卡的績效管理體系。

分行管理層副職（公司金融副行長、個人金融副行長、業(yè)務(wù)運營副行長、風(fēng)險總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)等）作為分行一把手的左膀右臂，其履職能力的高低對于分行年度經(jīng)營計劃和全行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要影響，是銀行穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的中堅力量。同時，分行管理層副職作為銀行高級經(jīng)營管理人才，其管理能力的高低，對分行員工敬業(yè)度、管理層整體形象亦具有重要影響。建立基于平衡計分卡的分行管理層副職績效管理體系可以客觀、全面地評價行長的工作業(yè)績，將大大促進分行管理層副職履職能力和管理水平的提升。

（一）分行財務(wù)總監(jiān)職位的主要職責(zé)。

M商業(yè)銀行分行財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)包括：貫徹執(zhí)行總、分行發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)助分行行長工作并參與所在分行經(jīng)營管理事項的決策；根據(jù)總行財務(wù)管理政策，負(fù)責(zé)所在分行財務(wù)管理，組織、管理、督促所在分行依法合規(guī)地開展財務(wù)管理工作，推動分行的業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險控制，指導(dǎo)和統(tǒng)籌分行財務(wù)條線的隊伍建設(shè)和人才培養(yǎng)，對分行部門相關(guān)人員的聘任、解聘、績效管理進行專業(yè)審核。

（二）財務(wù)維度的業(yè)績評價。

財務(wù)指標(biāo)是平衡計分卡必不可少的重要組成部分，它從股東的角度衡量組織經(jīng)營績效，其目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值的最大化。一般認(rèn)為，財務(wù)維度的指標(biāo)有增加收入類的指標(biāo)、提高生產(chǎn)力和效率以及降低成本的指標(biāo)、改善資本利用率的指標(biāo)等。M商業(yè)銀行分行財務(wù)總監(jiān)財務(wù)維度指標(biāo)、計分權(quán)重及評價方法為：

1.分行考核凈利潤（5%）。反映考核期內(nèi)按照管理會計口徑計算的凈利潤總額，考核凈利潤=分行賬面凈利潤+考核調(diào)整項。評價方法為計劃完成率*權(quán)重分，并設(shè)定得分最高限為權(quán)重分的1.2倍，完成目標(biāo)的30%啟動計分。

2.費用控制（7%）。確保分行彈性費用總額控制在年度計劃內(nèi)。評價方法為計劃完成率*權(quán)重分，得分最高限為權(quán)重分的1.2倍，如超出計劃1個百分點以內(nèi)，扣2分；在此基礎(chǔ)上，每多超出計劃1個百分點，加扣2分，扣完為止。

3.成本收入比（8%）。成本收入比=營業(yè)費用/營業(yè)收入。結(jié)合分行成本收入比水平及計劃完成情況，按等級評定法評分。各等級的標(biāo)準(zhǔn)和系數(shù)為：顯著超出績效目標(biāo)或期望（A+，系數(shù) 1.1-1.2）；超出績效目標(biāo)或期望（A，系數(shù) 1.0-1.1）；完成績效目標(biāo)或期望（B，系數(shù)0.9-1.0）；部分達成績效目標(biāo)或期望（C，系數(shù)0.6-0.9）；完全未達成績效目標(biāo)或期望（D，系數(shù)0-0.6）。

（三）客戶維度的業(yè)績評價。

商業(yè)銀行是服務(wù)型行業(yè)，必須考慮外部要滿足社會客戶的需要，不斷拓展新的客戶資源，提高市場占有率，內(nèi)部則要滿足內(nèi)部客戶（上下級，同級關(guān)聯(lián)單位）的工作需求，不斷提升服務(wù)水平和工作效率，促進組織高效運營。提高客戶滿意度和忠誠度是銀行贏得市場競爭的關(guān)鍵因素。[3]（p3-6）一般認(rèn)為，客戶維度績效指標(biāo)主要包括重點業(yè)務(wù)市場占有率、重點客戶增長率/數(shù)、客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化、客戶交叉銷售比率、內(nèi)/外部客戶服務(wù)滿意度等指標(biāo)。M商業(yè)銀行分行財務(wù)總監(jiān)財務(wù)維度指標(biāo)、計分權(quán)重及評價方法為：

1.總行首席財務(wù)官滿意度評價（5%）。總行首席財務(wù)官對分行財務(wù)總監(jiān)在計劃財務(wù)管理方面的滿意度評價。計分方法為總行首席財務(wù)官評分分?jǐn)?shù)*權(quán)重。

2.分行管理部門和網(wǎng)點負(fù)責(zé)人評分（5%）。分行本部管理部門和分行經(jīng)營機構(gòu)負(fù)責(zé)人對分行財務(wù)總監(jiān)的工作效率、業(yè)務(wù)處理水平等進行評價。計分方法為分行管理部門和網(wǎng)點負(fù)責(zé)人評分分?jǐn)?shù)*權(quán)重。實際計算方法采用滿意度調(diào)查，在年度現(xiàn)場考核時，以問卷調(diào)查方式由分行管理部門和網(wǎng)點負(fù)責(zé)人對分行財務(wù)總監(jiān)進行評分。

（四）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的業(yè)績評價。

銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程主要強調(diào)的是必須在哪些方面做得更好,流程的改善可以促進顧客滿意度、忠誠度的提高，可以提升顧客價值和增加經(jīng)營收入。主要體現(xiàn)所在職位關(guān)鍵職責(zé)及其分管條線重點工作任務(wù)，兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展與產(chǎn)品創(chuàng)新、體制改革與機制建設(shè)、風(fēng)險管理與內(nèi)控建設(shè)、服務(wù)改進與企業(yè)文化建設(shè)等方面的內(nèi)容。M商業(yè)銀行分行財務(wù)總監(jiān)內(nèi)部流程維度指標(biāo)、計分權(quán)重及評價方法為：

統(tǒng)計學(xué)處理 采用SPSS 23.0、Stata 14.0統(tǒng)計軟件對數(shù)據(jù)進行處理。通過SPSS 23.0對數(shù)據(jù)進行描述分析，將數(shù)值變量轉(zhuǎn)化為分類變量，通過單因素方差分析和卡方檢驗，比較不同年份研究對象年齡、性別及發(fā)病率的差異性。采用單因素分析和卡方檢驗分析研究對象在開放式隊列中哮喘發(fā)病的影響因素。由于本研究發(fā)生哮喘結(jié)局的研究對象人數(shù)所占總的觀察對象比例較小，因此，多因素分析采用適用于罕見結(jié)局發(fā)生率的多因素Poisson回歸模型，使用Stata 14.0統(tǒng)計學(xué)軟件建立多因素Poisson回歸模型，將哮喘發(fā)生結(jié)局作為被解釋變量納入Poisson回歸模型中，該模型設(shè)定P<0.05具有統(tǒng)計學(xué)意義。

1.內(nèi)控管理（15%）。能正確貫徹落實國家財稅政策和銀行規(guī)章制度，分行計財條線管理依法合規(guī)，運維有序,所轄計財條線考核期內(nèi)未發(fā)生任何經(jīng)濟案件。主要采用要素評分方法，對不符合要求的進行扣分。

2.核算和財務(wù)報告（10%）。日常核算、年度財務(wù)決算工作中未出現(xiàn)重大會計差錯；日常提交的各類財務(wù)報表以及年度審計工作中的各類填報資料未出現(xiàn)重大錯漏。計分方法采用等級評定方法。

3.管理會計與分析（10%）。主持、督導(dǎo)管理會計核算在分行系統(tǒng)內(nèi)的培訓(xùn)與推廣，深化管理會計盈利報告在經(jīng)營分析和決策中的運用，定期組織月度經(jīng)營分析會，有效溝通經(jīng)營情況等。計分方法采用等級評定方法。

4.預(yù)算與績效（10%）。在總行框架下，主持分行財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營計劃的編制和執(zhí)行管理工作，組織、督導(dǎo)分行落實全行戰(zhàn)略導(dǎo)向，推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及盈利結(jié)構(gòu)優(yōu)化。計分方法采用等級評定方法。

5.數(shù)據(jù)質(zhì)量（5%）。負(fù)責(zé)督導(dǎo)轄內(nèi)分支機構(gòu)提升數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)運用水平，滿足內(nèi)部經(jīng)營管理以及總行和監(jiān)管機構(gòu)對分行業(yè)務(wù)信息的要求。采用要素評分方法，依據(jù)分行現(xiàn)場檢查結(jié)果進行扣分。

6.稅務(wù)籌劃（5%）。加強稅務(wù)管理，防范稅務(wù)處罰風(fēng)險和創(chuàng)造稅務(wù)籌劃效益。采用要素評分方法，對重要情況進行加減分，如出現(xiàn)補稅、罰款、滯納金等進行扣分；進行稅務(wù)籌劃獲得當(dāng)?shù)卣愂諆?yōu)惠政策等則進行加分。

7.資源配置（5%）。費用使用效率較上年有明顯提升或在同類銀行中處于先進水平；未出現(xiàn)重大的費用違規(guī)使用情況；遵循收支配比和權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，實現(xiàn)費用均衡列支。計分方法采用等級評定方法。

（五）員工學(xué)習(xí)與成長維度的業(yè)績評價。

學(xué)習(xí)與成長維度主要體現(xiàn)所在職位關(guān)鍵職責(zé)所涉及的核心人才培養(yǎng)開發(fā)計劃完成率、后備人才培養(yǎng)開發(fā)計劃完成率、績效輔導(dǎo)與溝通計劃完成率、核心人才流失率、人力資本投資回報率等指標(biāo)。M商業(yè)銀行分行財務(wù)總監(jiān)員工學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)、計分權(quán)重及評價方法為：

1.計財隊伍建設(shè)（5%）。個人100%完成總行培訓(xùn)課程計劃，并通過考核；加強計財隊伍建設(shè)和人才儲備；審定分行年度計財業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)計劃內(nèi)容貼近業(yè)務(wù)發(fā)展和管理需求，安排詳盡合理，督促落實培訓(xùn)計劃100%執(zhí)行。計分方法采用要素評分方法，對重要情況進行扣減分。

2.計財條線績效過程管理（5%）。對分行分管部門總經(jīng)理每半年至少進行一次正式的績效輔導(dǎo)與溝通，制定績效改進計劃，績效有較為明顯地改善；保障分行所轄計財條線配置人員業(yè)務(wù)素質(zhì)及工作能力勝任崗位要求,組織推動分行所轄計財條線達成年度各項工作績效指標(biāo)。計分方法采用要素評分方法，對重要情況進行扣減分。

（六）附加類評價指標(biāo)。

銀行業(yè)是風(fēng)險性較高的行業(yè)，在對分行財務(wù)總監(jiān)等管理層副職進行業(yè)績評價時，M商業(yè)銀行根據(jù)實際情況增加了附加類評價指標(biāo)。主要是設(shè)置了內(nèi)控與合規(guī)類扣分項和新增重大任務(wù)等加減分指標(biāo)。其中，內(nèi)控與合規(guī)類扣分指標(biāo)最高可扣10分，主要包括合規(guī)經(jīng)營、案件防范、黨風(fēng)廉政建設(shè)、服務(wù)質(zhì)量等。對于附加類指標(biāo)的考核，采用關(guān)鍵事件法進行。

三、業(yè)績評價結(jié)果及其運用

將財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績評價結(jié)果劃分為五個等級：顯著超出績效目標(biāo)（優(yōu)秀A+）、超出績效目標(biāo)（良好A）、達成績效目標(biāo)（稱職B）、離績效目標(biāo)有一定差距（一般C）、離績效目標(biāo)有很大差距（較差D）?？傮w上，“優(yōu)秀A+”的人數(shù)占全行同級職位參加考核人員總數(shù)的5%左右；“優(yōu)秀A+”和“良好A”的人數(shù)總和占全行同級職位參加考核人員總數(shù)的30%左右。

圍繞年初設(shè)定的績效目標(biāo)，總行首席財務(wù)官與分行財務(wù)總監(jiān)至少每半年進行一次績效輔導(dǎo)與溝通，主要內(nèi)容涉及分行財務(wù)總監(jiān)績效目標(biāo)進展情況、存在的問題及困難、下一步的改進計劃等。財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績評價結(jié)果，與其職位調(diào)整、崗位輪換與交流、個人績效獎金、培養(yǎng)開發(fā)、監(jiān)督改進、強制退出等掛鉤。

四、啟示與總結(jié)

（一）緊密結(jié)合全行發(fā)展戰(zhàn)略，強化條線管理職能。

平衡計分卡必須要從上而下地把戰(zhàn)略與未來的愿景說清楚講明白，采用由上至下（愿景→戰(zhàn)略→關(guān)鍵績效指標(biāo)）的展開方法，明白戰(zhàn)略意圖與關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)建的意義。M銀行分行在設(shè)定管理層副職績效指標(biāo)時，緊密結(jié)合全行發(fā)展戰(zhàn)略，分行經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)、年度經(jīng)營計劃和工作重點，將分行機構(gòu)績效指標(biāo)、分行行長績效指標(biāo)逐步分解，之后形成財務(wù)總監(jiān)、公司金融副行長、個人金融副行長、風(fēng)險總監(jiān)等各管理層副職人員的年度績效指標(biāo)，這樣就在完善總體考核的基礎(chǔ)上強化了條線管理和考核,建立了總體考核和條線考核并行的考核機制。[4](p82-83)整個過程上下保持一致,既提升了全行的戰(zhàn)略能見度,又強化了各條線的管理職能。

（二）突出經(jīng)營管理責(zé)任制，充分體現(xiàn)所在職位的關(guān)鍵職責(zé)和分管工作情況。

平衡計分卡財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等維度，依據(jù)各行業(yè)實際及考核對象情況，在績效管理上亦有所差異。M銀行在其績效指標(biāo)設(shè)計上，依據(jù)各管理層副職所在職位的關(guān)鍵職責(zé)和分管工作情況，根據(jù)指標(biāo)的重要程度、難易程度和管理層成員的直接可控程度綜合確定。在績效管理過程中，要注重經(jīng)營管理業(yè)績，強化經(jīng)營管理責(zé)任制，同時兼顧分行管理層成員之間的團結(jié)協(xié)作。

（三）聚焦績效溝通，全面、連續(xù)、動態(tài)評價。

溝通是績效考核的靈魂。平衡計分卡是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的有效工具，而溝通始終貫穿其中。首先，需要通過各種渠道讓分行管理層副職充分認(rèn)識銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)及衡量指標(biāo)，在戰(zhàn)略目標(biāo)分解的過程中上下溝通，達成共識；其次，在具體實施中進行定期不定期的評估和反饋分析，并且能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化及時調(diào)整管理層副職的績效考核指標(biāo)；最后，在考核結(jié)果運用上要做好持續(xù)宣傳與培訓(xùn)，要能做到能者上、平者讓、庸者下?？傊胶庥嫹挚ㄗ鳛橐粋€動態(tài)而非靜態(tài)過程，要在溝通中不斷完善，才能最大限度地發(fā)揮其積極作用。

[1]畢意文,孫永玲.平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐[M].北京:機械工業(yè)出版社,2003.

[2]羅伯特.卡普蘭，戴維.諾頓（著）,上海博意門咨詢有限公司譯.戰(zhàn)略中心型組織：平衡計分卡的致勝方略[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.

[3]趙國杰，趙紅梅.基于平衡計分卡構(gòu)建商業(yè)銀行績效評價體系[J].現(xiàn)代財經(jīng)，2004,（5）.

[4]張淑娟.我國商業(yè)銀行平衡計分卡運用中存在的問題與對策建議[J].海南金融,2010,（10）.