星級酒店大堂副理職務分析

梁波

星級酒店大堂副理職務分析

梁波

本文試就大堂副理這一崗位做一下職務分析。這一崗位的設置，是酒店管理與服務理念所決定的?，F(xiàn)階段，大堂副理職能作用不盡如人意，主要表現(xiàn)為權責不相當，執(zhí)法不公正。對這一崗位改革的切入點應是崗位隸屬關系的調整，但同時，要重新界定其崗位職責，應將其職能定位在總經理的“耳目”和“喉舌”上來，以體現(xiàn)這一職務的政務性、事務性、服務性和信息性的特點，目的主要就是避免對于總經理出現(xiàn)管理信息不對稱現(xiàn)象，以協(xié)調好酒店與賓客的關系。

人力資源；酒店；職務分析；大堂副理

隨著改革開放的深入，我國旅游業(yè)得到迅猛發(fā)展，很多地區(qū)已把旅游業(yè)列為支柱產業(yè)，成為拉動地區(qū)經濟發(fā)展的重要力量。因此，星級酒店也如雨后春筍般迅速發(fā)展起來?？梢哉f，我國星級酒店的宏觀發(fā)展態(tài)勢是好的。但是，由于星級酒店的管理，是一門跨文化、跨學科的綜合管理藝術，加之我國酒店業(yè)的管理實踐時間還不長，所以，在實際工作中照搬西方酒店管理模式或互相模仿的情況相當普遍。主要表現(xiàn)在酒店成立之初，投資定位不明，組織機構虛設，各崗位職能內容及分工界定不明晰。于是，許多酒店都經歷了照搬模仿和調整重組這樣一條彎路，不僅浪費了大量人力、物力，更重要的是錯過了市場營銷的時機。因此，投資時明確市場定位，合理設計組織結構，讓每個崗位都能有清晰的職責，對于星級酒店的經營是否順利，將是十分重要的。特別是一些關鍵崗位，如銷售總監(jiān)、財務總監(jiān)、總廚師長、大堂副理，其崗位處于部門與部門之間的結合部，有承上啟下、聯(lián)系內外、協(xié)調左右的綜合職能，是任何一個部門主管所不能替代的。這些崗位職能如果界定不清，必然導致酒店的生產作業(yè)流程不暢，出現(xiàn)“管理變形”的問題。解決的方法，應該是進行“運行設計”，而“運行設計”的一項基礎性工作就是職務分析。有鑒于此，針對目前我國星級酒店存在的問題，筆者結合自身的管理實踐，擬就星級酒店“大堂副理”這一崗位進行職務分析，希望能引發(fā)相關人士對這一崗位和其他關鍵崗位的深入思考，以加快我國星級酒店的自我“運行設計”進程。

一、大堂副理的概念及職責

設置大堂副理是星級酒店組織結構中的一個特點。從目前酒店業(yè)對大堂副理的定義來看，大堂副理是受總經理委托并代替總經理處理客人對酒店一切設備、設施、人員、服務等方面的投訴，監(jiān)督各部門運作，協(xié)調各部門的關系，保證酒店以正常的秩序向顧客提供優(yōu)質服務的酒店中級管理人員，有些酒店把大堂副理稱作值班經理，也有酒店稱其為賓客服務經理。

這一名稱，來自于對西方酒店管理模式的引進。西方酒店管理的組織結構，是圍繞賓客，以如何提高和保證服務質量為中心來設計的，它源自于賓客是“上帝”這一經營理念?？腿擞腥魏瓮对V，酒店都有義務盡力解決。如果總經理親自參與處理投訴，一方面總經理可以利用全面管理的職能迅速解決問題，另一方面又因為總經理親自參與服務可以讓賓客感受酒店對他的重視。但是總經理每天需要花大部分時間去處理酒店其它業(yè)務，每件事都要總經理親自出面解決顯然是不可能的。于是，為了確保賓客在店期間得到舒適、便捷、安全的星級服務，促進酒店的生產作業(yè)流程有序、到位，在酒店大堂設置一個崗位來解決這一問題便成為自然的事情。也就是說，大堂副理是隨著酒店管理實踐的深化而產生的。這一崗位的設置，是酒店管理服務理念所決定的，它的產生與存在，有其必然性和合理性。

二、大堂副理職能作用現(xiàn)狀

大堂副理這一崗位設置后，立即發(fā)揮了相應的作用，因此，在業(yè)內迅速得到廣泛的應用，以至于在服務行業(yè)的其他企業(yè)，如商場、醫(yī)院、銀行、車站等，也開始效仿設置這一崗位，盡管叫法不同，如值班店長、患者服務、客服經理、值班站長等，但工作地點都設在服務對象相對集中的大堂部位，工作內容也大體相同。我國星級酒店在引進管理的同時，也把這一崗位引入酒店。在實踐中也發(fā)揮了一定作用。但許多星級酒店也開始發(fā)現(xiàn)，大堂副理的職能作用，并未象其職責規(guī)定的那樣得到充分的發(fā)揮。分析其中原因，筆者認為，主要有以下兩點：

（一）權責不相當。根據(jù)國外的習慣做法，目前大堂副理多設在房務部或前臺部，直接上司是前臺經理或者是房務總監(jiān)。雖然酒店賦予大堂副理全方位的權力。但由于這種隸屬關系，使得大堂副理在履行職務的過程中都有“心虛”的感覺。其他部門也無法從這種組織結構中體會到大堂副理行使管理、協(xié)調職能的合理性。具體表現(xiàn)在大堂副理在處理問題的過程中，當事部門經常出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象，或對大堂副理做出的協(xié)調處理決定，不認真執(zhí)行，反映出他們對處理結果權威性的漠視態(tài)度，從而也極大地打擊了大堂副理的工作積極性。于是，頭腦靈活、原則性不強的大堂副理，就開始幫助其他部門平事，甚至欺騙顧客，服務宗旨發(fā)生扭曲，使酒店服務質量及運行方面存在的問題大量被截留，使酒店的決策層缺少了一條了解賓客需求的信息渠道。

（二）執(zhí)法不公正。通常情況下，同樣的問題發(fā)生在房務部和餐飲部，大堂副理對房務部的偏袒就會明顯地顯示出來。一般的做法是將房務部的問題通知房務總監(jiān)或經理，不做記錄備案，或者大事化小、小事化了。而餐飲部的問題，則公事公辦，記錄在冊，第二天將情況報總經理辦公室，于是，在酒店最高層了解的信息中，房務部的問題很少，而其他部門的問題較多。這種做法，嚴重違背了大堂副理工作公正性原則，無法樹立起酒店的正氣。

三、大堂副理崗位職能的改革

針對上述問題，許多酒店也開始對大堂副理這一崗位進行調整，一般都是從改變隸屬關系入手，賦予這一崗位新的職能，歸納起來主要有三種形式。一是獨立型。將大堂副理改稱大堂經理，直接由總經理領導，將每天的情況形成一份書面報告，直接報總經理。二是辦公室型。將大堂副理劃歸辦公室，結合辦公室政務、事務、服務的三項職能，對酒店辦公室單純的事務性工作是一種拓展。三是質檢型。將大堂副理劃歸質檢部，通過接受賓客投訴，直接動態(tài)地掌握酒店的服務質量，使質檢部由過去的事后質量控制職能上延至事中的質量控制。

以上三種類型，都在實踐中有上好的表現(xiàn)，也是各家酒店根據(jù)各自人文環(huán)境的實際作出的不同選擇，但都有可圈可點之處。首先是獨立型，雖然直接歸總經理領導，信息渠道暢通，便于總經理掌握第一手資料，但也使總經理容易陷入日常經營的事務圈內，使總經理調研、決策的壓力加大。而且，獨立型大堂副理，多與部門經理同級別，這樣的人力資源，一般的酒店很難使他穩(wěn)定地從事這項工作，搞不好，只能成為別家酒店部門經理的培訓學校。其次是辦公型。雖然調整了隸屬關系，與辦公室的三項職能結合在一起，拓展了酒店的辦公室職能，但是，由于從圍繞服務賓客的角度劃分，辦公室屬于二線綜合保障部門，而大堂副理的崗位卻是直接為賓客服務的一線，所以，辦公室主任就成為這種改革能否順利進行的關鍵。辦公室主任如果是政務型的，就會利用好大堂副理占有賓客及各部門服務質量評價的信息量快和大的特點，更好地發(fā)揮好參政作用。如果辦公室主任是事務型的，就只能成為傳話筒，做到管人不管事，對大堂副理這一崗位的建設將十分不利。第三是質檢型。這種隸屬關系的調整，容易使大堂副理成為人人戒備的對象，不利于這一崗位協(xié)調職能的發(fā)揮。同時，由于屬于質檢部，也容易成為沒有質量監(jiān)督的崗位，導致“管理真空”，形成特殊群體，對大堂副理這一崗位的建設也將十分不利。

四、重新設計的大堂副理

(一)根據(jù)上述分析，筆者結合對分管酒店大堂副理崗位改革的實踐，提出以下意見。

筆者曾管理的一家酒店，共有客房252間套，餐位682個，能一次性接待180人的會議，有主樓和貴賓樓兩處大堂。在大堂副理的崗位設置方面，以上的問題都存在。而且大堂副理的職能作用不僅沒有充分發(fā)揮出來，還逐步退變成為總服務臺的替補隊員，被前臺部的員工戲稱為“我們的夜間主管”，意思是前臺主管上日班，大堂副理上夜班，使這一崗位轉變成了部門內部的一個職位，而非酒店的一項服務功能。

1.重新界定大堂副理的崗位職責

針對這種情況，從2001年4月1日開始，我們進行了一項改革嘗試，把大堂副理劃歸酒店辦公室，重新界定了大堂副理的崗位職責，共11條，具體內容是：

（1）代表總經理接待和迎送客人，主動向客人征求意見，接受客人對大廈提出的建議和意見，并將具體內容匯總上報總經理。

（2）協(xié)助大廈領導和各部門處理各種突發(fā)事件。

（3）熟知大廈所有營業(yè)場所的位置、營業(yè)時間、經營特色、負責人姓名；熟悉市內交通、旅游景點，隨時為客人提供各種查詢服務。

（4）了解和掌握客房使用情況：主要宴請、會議安排及VIP抵離情況，并負責檢查核實會議、VIP接待準備工作。

（5）熟悉長住客人和回頭客的姓名、身份、性格特點，搞好大廈與客人的關系。

（6）負責協(xié)調處理客人遺留物品的查找、認領工作。

（7）檢查大堂各種服務設備及設施，發(fā)現(xiàn)問題，及時報修。

（8）配合夜間值班經理全面負責大廈工作。

（9）協(xié)調有關部門，處理客人損壞大廈財物的索賠工作。

（10）掌握大廈日常狀態(tài)和重要接待任務安排，認真作好工作日記，及時填報《夜班情況》。

（11）接受部門經理交辦的其他工作。

為了使大堂副理在對客服務和協(xié)調工作方面，有據(jù)可依，任務明確，又對大堂副理權限做出了5點具體規(guī)定：

（1）大堂所有設施設備出現(xiàn)問題，大堂副理有權直接報修，有關部門也有報修責任，雙重報修，可確保及時維修，維護大堂正常運轉。

（2）大堂公共區(qū)域設施設備歸屬辦公室管理。廣告宣傳牌、壁爐用具分屬銷售部、前臺部管理。

（3）客房賠償問題：價值100元以內的物品，相關部門主管即可自行處理；價值100至500元的物品，由大堂副理及時請示相關部門經理提供索賠依據(jù)后進行處理；價值500元以上的物品，大堂副理請示總經理或當天總值班進行處理。

（4）鐘點房必須嚴格按規(guī)定的時間計價，超時補費。

（5）出現(xiàn)客人投訴，大堂副理有權視當時情況給予相應打折處理，范圍包括：主樓，標準間290元以下入住的打折底線為200元/間（不含餐），290元以上入住的打折底線為入住價的8折。經濟間不打折。套房打折底線為300元/間。貴賓樓，A級套房以下的打折底線為門市價的5折。投訴處理完畢，當班大堂副理應在賬單上注明打折原因并與總臺經手人簽字為證。

同時明確，大堂副理直接接受常務副總經理領導，每日7：30分之前要將《夜班情況》報常務副總審閱。

隨著隸屬關系的調整，大堂副理的作用有了明顯加強。一方面，總經理層面。掌握到更多的一線對客服務的信息，據(jù)統(tǒng)計，從2001年4月1日至2002年12月31日，大堂副理日常發(fā)現(xiàn)問題406件，是過去的3倍多；另一方面部門經理由于知道出現(xiàn)問題后，會很快通報給總經理，也加快了對問題的解決處理進度，從機制上最大可能地避免了推諉扯皮現(xiàn)象。

2.大堂副理崗位的重新設計

根據(jù)幾年來大堂副理崗位改革實踐的探索和對這一職務的分析，筆者認為，將大堂副理的職能定位在總經理的“耳目”和“喉舌”較為恰當，體現(xiàn)了這一職務的政務性、事務性、服務性和信息性的特點。所謂總經理的“耳目”，就是代表總經理在酒店大堂行使職權，監(jiān)督其他崗位工作，向總經理及時反饋酒店經營運作的信息，特別是賓客的意見和要求，使酒店在運作過程中，對于總經理不會出現(xiàn)信息不對稱現(xiàn)象，確保管理的針對性和有效性。所謂總經理的“喉舌”，就是代表總經理宣傳貫徹酒店的具體規(guī)定，協(xié)調與賓客的關系，向賓客答疑解惑，爭取賓客對酒店管理工作的支持與理解。

圍繞這一功能，星級酒店大堂副理的崗位應作如下設計：

第一，重新設計大堂副理在酒店組織結構中的位置。應隸屬于總經理辦公室，受常務副總經理和辦公室主任雙重領導。如此設計，一方面可以發(fā)揮總經理辦公室的催辦、協(xié)調職能，使大堂副理能名正言順地進行管理，對于各類問題的處理可以得到相關部門的及時回應，為爭取賓客再次光臨酒店提供補救性服務。另一方面，作為綜合部門的一員，在代表總經理執(zhí)行公務的過程中，避免了傾向性，維護了監(jiān)察的公正性。此外，因為直接受常務副總經理的領導，客人投訴以及其他有關酒店的信息可以直接傳遞到總經理處，避免了信息傳遞過程中的變形和丟失。

第二，精心培養(yǎng)選拔合適人選充實大堂副理崗位。這一崗位的特殊性，決定了對人員綜合素質的要求較高，因此，筆者認為，除了從酒店其他部門抽調優(yōu)秀員工外，可以通過科學的手段（性格、應變能力等測試），從每年應屆大學本科酒店管理專業(yè)、英語及其他外語專業(yè)或法律專業(yè)直接招收大堂副理見習生。具體操作是：在大學生上崗后，按照培訓計劃到各個部門進行操作及管理實習，具體安排為前臺6個月、餐飲6個月、客房2個月，其他職能部門4個月，共計一年半。見習結束考核合格后定崗初級大堂副理。見習期工資待遇為領班級。

第三，完善對大堂副理工作的監(jiān)督制度。沒有制約的權力就會產生腐敗，就容易使用權人喪失自制力，因此，酒店應建立相應制度對大堂副理工作進行監(jiān)督考察，保證其工作的公正、正確。如，通過人力資源部，要定期對大堂副理進行民主測評；通過質檢部，對大堂副理日常在崗情況進行檢查，考核；總經辦通過《夜班情況》的歸納匯總，保持對大堂副理工作審查的連續(xù)性；常務副總應堅持每周組織大堂副理開一次會，結合《夜班情況》上報的信息，論事不論人，肯定好的做法，指出不足之處，了解各部門對大堂副理工作配合支持的情況，以保持大堂副理工作的權威性與公正性。

以上是筆者對星級酒店大堂副理這一崗位的職務分析，拋磚引玉，請專家同行不吝指正。

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1671-7740(2012)01-0078-04

梁波（1965-），男，哈爾濱工業(yè)大學MBA，黑龍江昆侖酒店管理有限公司副總經理，黑龍江旅游產業(yè)發(fā)展研究中心研究人員，主要從事體驗經濟形式下的酒店管理研究。