中外人力資源管理的比較與借鑒

■ 余前文 美國馬薩諸塞州布里奇沃特州立大學

一、從人事管理進入到人力資源管理

中國一直沿用人事管理模式，人力資源管理才起步不久。但是，中國擁有巨大的人力資源，約為7.1億，占世界人力資源總數(shù)的30%以上，與發(fā)達國家相比，主要問題是總體素質(zhì)比較低，每百萬人口中，科技人員是發(fā)達國家的百分之三。

從人事管理進到人力資源管理上，現(xiàn)代西方人力資源理論的創(chuàng)新點在于把人看成企業(yè)的資源，是一種資本，而非成本。人力資本體現(xiàn)在人身上是：人的能力素質(zhì)的總和。人力資源的投資收益率要高于物質(zhì)資源的收益率。西方人力資源理論和中國儒家文化縱使有著不同的出發(fā)點，但在某些方面倒是不謀而合的。西方人力資源理論重視教育的投資，使人力資源可以獲得足夠的專業(yè)知識，借以提高生產(chǎn)效率。中國的儒家文化也重視教育，僅出發(fā)點略有不同。人力資源理論與中國儒家文化既有著相同處，也有相異點。這使得在華的外資企業(yè)在進行人力資源管理上，有些方面可兼顧西方人力資源管理理論和中國人特有的儒家文化的影響。在選拔人才時，西方人力資源重知識、能力，中國儒家文化重品德。近年來，西方在華外資企業(yè)也開始根據(jù)中國的情況，在選拔人才上注重品德，那就是在選拔大學畢業(yè)生上關心起了來者是否中國共產(chǎn)黨黨員，認為中共黨員大學畢業(yè)生通常是品學兼優(yōu)的模范，優(yōu)先錄用。

在經(jīng)濟低速發(fā)展的大環(huán)境下，如何保持和提升員工的士氣，增加員工的敬業(yè)度成了英國高管關注的問題，尤其對剛從學校出來的畢業(yè)生，英國大公司會讓新員工在一年半的時間內(nèi)到不同的部門輪崗，并定期提供培訓。在這道入門工序結(jié)束后，公司會讓新員工挑選自己感興趣的崗位，并通過雙向選擇的方式來確定工作崗位。這樣可以保證新來員工工作的選擇既符合公司工作的需要，又符合個人的志趣。同時對老員工住地搬遷等原因要求更換工作地點和工作部門也盡量照顧和滿足，使員工感到公司的溫暖，感到領導和管理人員親如家人，會更賣力地為公司工作。

二、跨國經(jīng)營企業(yè)在人力資源管理上的挑戰(zhàn)

隨著科技的發(fā)展和工業(yè)化的進程，特別是加入世貿(mào)組織（WTO），中國由傳統(tǒng)的人事管理過度到人力資源管理，逐步縮小兩者之間的差距。但入世后，跨國經(jīng)營企業(yè)在人力資源管理上面臨著更大的競爭和壓力，更大的機遇和創(chuàng)新。主要來自以下幾個方面:

（一）企業(yè)的成效與公司擁有高素質(zhì)人才關系重大，必須加大企業(yè)的人力資源開發(fā)，提升員工的潛能，培養(yǎng)有能力的技術(shù)和管理人才中國加入WTO以后，大量外國企業(yè)投資進入中國市場。由于他們的待遇大大高于中國企業(yè)，并能提供更寬裕的工作環(huán)境，有些高級技術(shù)和管理人才流入外國企業(yè)。中國企業(yè)面臨人才缺乏的困難。但中國加入WTO后也面臨許多機遇。最大的機遇就是改革開放帶來新的人力資源管理的理念和方法。有些企業(yè)開始引進先進的人力資源管理模式，結(jié)合中國具體情況加以改造、創(chuàng)作。比如，海爾運用“人本管理思想”，充分發(fā)揮員工的積極性，取得很好的效果。

人力資源開發(fā)是通過有計劃、持續(xù)性的組織實施培訓、教育，以改善員工和整個組織的工作的績效。在美國，企業(yè)對雇員的培訓并不僅像中國企業(yè)進行的崗位技能培訓，而且有計劃、有針對性地實施系列培訓項目，其目的是提高雇員崗位技能，更重要的是開發(fā)人的能力、培育有才能的高級管理人員和技術(shù)人員。美國輝瑞制藥公司實行雙軌職業(yè)路線，雇員可以選擇管理職業(yè)路線，也可以選擇技術(shù)職業(yè)路線。有管理能力的技術(shù)人員可以選擇管理職業(yè)路線，有技術(shù)能力和研究成果的技術(shù)人員也可以選擇留在技術(shù)職業(yè)路線，使得管理人才和技術(shù)人才都能在自己適合的職業(yè)路線上發(fā)揮所長。兩種職業(yè)的工資差別盡量縮小。愿意在管理上發(fā)展的員工可以利用業(yè)余時間去上附近的大學，比如在康涅狄克州的紐黑文大學學習管理課程，公司支付所有MBA課程的學費。公司還把最有管理潛力的雇員送到麻省理工學院去修管理碩士學位。愿意在技術(shù)上發(fā)展的員工也可以去附近的大學，如耶魯大學和布朗大學攻讀與自己生物和化學專業(yè)有關的碩士學位。此外，輝瑞公司還鼓勵員工去攻讀法學博士。員工取得博士學位后，盡管大部分人離開了公司，去律師事務所工作，只有少數(shù)人取得律師執(zhí)照和法律工作經(jīng)驗后回到輝瑞法律部門工作。公司還出資送員工參加國內(nèi)外專業(yè)學術(shù)會議，在專業(yè)雜志上發(fā)表論文。雖然開專業(yè)學術(shù)會議和寫專業(yè)論文不像大學那樣是作為學術(shù)評定的標準之一，但輝瑞還是慷慨出資資助員工，并批準員工利用工作時間參加學術(shù)會議。輝瑞公司搞此專業(yè)培訓項目的目的在于開發(fā)和提高員工能力、素質(zhì)、培育有潛能的高級管理人員和技術(shù)人員。

（二）企業(yè)的成效與公司能否營造雇員的良好工作環(huán)境關系重大，必須構(gòu)造企業(yè)發(fā)展所需的團隊文化。

企業(yè)的人力資源部門具有溝通雇員與企業(yè)的職能。其工作人員常通過參與雇員的生日聚會，向離開企業(yè)的雇員調(diào)查，傾聽雇員對企業(yè)和人事管理的意見，引導雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標，參與企業(yè)的管理，滿足雇員的成就感，使雇員感到自己的貢獻和對企業(yè)的影響力。人力資源部門還向公司領導反映雇員所關心的問題，提出解決問題的意見，幫助企業(yè)各部門建立開誠布公、相互尊重、互相關心和協(xié)作的工作環(huán)境。

德國企業(yè)文化豐富多彩，受到員工歡迎，跳槽少。德國雇主協(xié)會還規(guī)定，每逢重大文體比賽，員工有權(quán)在工作時間觀看。德國的大公司還在辦公室的角落里設置多用咖啡機，可煮多種咖啡，并備有各種糕點，供員工免費選用。有些大公司還設有風味餐廳，員工可以免費享用各國美食，使其樂而忘返，愿意干下去，工作效力得到提高。

（三）企業(yè)的成效與公司的人才激勵機制關系重大，必須不斷完善符合企業(yè)鼓勵雇員、留住人才的激勵機制。

在美國，企業(yè)的人力資源部都能通過不斷改進和完善工資福利來強化對雇員的激勵。企業(yè)給雇員的工資稍稍高出市場價，以吸引好員工。同一職位都有上限下限的幅度工資，每年有所上升，但升幅不一定相同。在有些大公司里，工作表現(xiàn)優(yōu)秀的升幅大，可能在5-6%左右，工作優(yōu)良的在3-4%左右，工作一般的在2-3%左右，工作不好的則不能上升。越是級別高的員工，升幅越大，達到上限則需要晉級才可能升資。這就不斷地激勵雇員向有價值的職位挑戰(zhàn)。例如，在美國康涅狄克州的輝瑞制藥公司研究與開發(fā)中心有4000多員工，每年投入研究與開發(fā)經(jīng)費達60億美元以上，是全世界制藥行業(yè)里投入研究與開發(fā)經(jīng)費最多的制藥公司。公司認為，如果在工資上有不合理的地方，會使員工對公司和上司感到失望，影響員工的積極性和創(chuàng)造性。公司根據(jù)各個部門的不同情況、工作難度和重要性，將科研技術(shù)職務價值分為9個級別，各個級別都規(guī)定了工資的最高額和最低額。每個級別的工作報酬按其困難和復雜程度依次遞增，其職務價值也愈高。員工的個人成績大小是由考核評定來確定的，通常有直屬上級負責對職工工作情況評定，上級領導進行調(diào)查。評定往往與做類似工作的員工相比較，評價指標大體分10-20個項目進行。較大的公司的評定更為復雜和全面，包括上級評定、同事評定、供應商評定、客戶評定、下級評定、自我評定、供貨方評定及團隊評定。所有評定加起來稱360度評定。

德國公司的晉升制度也相當完善。新員工只要努力工作，工齡長，大都有晉升的機會，都能得到晉升、提升，并且大多使用本公司的員工為管理層的后備軍，寶馬汽車公司就是這樣。除了提升工資和晉升的激勵方法，還有獎金和假期福利。發(fā)獎金是韓國公司最受歡迎的方法，半年和年末，各發(fā)一次，還為員工參加各種貿(mào)易學習班支付教材和授課費用，從而使他們更努力地為公司工作。德國公司有兩種度假方式，一種是“硬性度假”，一種“軟性度假”?！坝残远燃佟笔前凑諝W盟及各國的休假法，每人每年的帶薪假期在20天至30天左右?！败浶远燃佟笔枪緦I(yè)績出色的員工和團隊給予獎勵。比如，西門子公司每年給予表現(xiàn)最佳的銷售代表榮譽假期獎勵，送他們?nèi)ゼ永毡群Ｐu盡情享受陽光、沙灘、沖浪、美食，跟首席執(zhí)行官共進午餐，還被邀請參加公司戰(zhàn)略計劃討論會。這些都激勵他們?yōu)楣精I計獻策，使公司越辦越好，也使員工更努力工作，埋頭苦干，為公司作出更大貢獻。

跨國經(jīng)營的大型中國企業(yè)，在使用高端人才上，也在借鑒跨國公司的成功管理經(jīng)驗，采用人力資源本土化和國際化的管理策略，聘用外國優(yōu)秀的高端人才為我所用。比如，浙江萬向集團在美國建立了一個子公司——萬向美國公司。他們從美國汽車公司挖過來一位總經(jīng)理，破格給予年薪72萬美元。這位總經(jīng)理愿意來萬向工作是看好萬向是一個非常有發(fā)展前途的公司。而萬向所以高薪聘請美國總經(jīng)理是旨在讓公司本土化，一切按美國的標準辦，高起點，高質(zhì)量，產(chǎn)品還定位在美國市場，把目光盯著美國通用汽車等公司。經(jīng)過多年的努力，萬向公司產(chǎn)品出口從500萬美元開始增加到4000萬美元，并呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭。

三.結(jié)論

以上是集中談中外人力資源管理比較和借鑒，其實中國的儒家文化至今也有借鑒之處，比如，樹立經(jīng)典的、科學用人的人力資源戰(zhàn)略管理理念，就可借鑒孟子的“尊賢使能”的思想。孟子將形形色色的人分為兩種：一種是道德情操特優(yōu)，權(quán)謀應變能力略遜的“賢者”。另一種是聲譽名望稍遜，權(quán)謀老練的“能者”。這兩種人對企業(yè)發(fā)展都是必不可少的人才。領導者如不能將這兩種人才加以不同的管理和使用策略，那么他們各自的潛能和優(yōu)勢就得不到充分的發(fā)揮，而使優(yōu)秀人才埋沒或流失，因此要做到人盡其才，才盡其用，不但要組織梯度人才隊伍，而且要建立“尊賢使能”的用人理念。換句話說，在“尊賢”上，對賢者，應“禮賢下士”，發(fā)揮他們的“標桿”作用，以他們的高尚品德情操來感化團隊，鼓舞員工的工作熱情。在“使能”上，要對能者放手，讓“能者多勞”，多干，充分應用他們的辦事能力，應變功夫，使他們“英雄有用武之地”，建功立業(yè)，使他們在多勞、多干中得到更多的鍛煉，更多的報酬，在思想上更成熟，在行動上更得力，創(chuàng)造更多的價值，取得更大成就?！?/p>

[1]孫微：《英國：尊重興趣，有助績效》；青木：《德國：輕松氛圍最關鍵》；陸南希：《韓企：福利綁住拼命員工》；均載2010年12月31日《環(huán)球時報》

[2]白玉：《人力資源管理與企業(yè)文化建設研究》，載 2011（02）《經(jīng)營管理者》

[3]加里·德斯勒，曾湘泉：《人力資源管理》，中國人民大學出版社，2009

[4]George Bohlander and Scott Snell.Managing Human Resources,South-Western Cengage Learning,2010

[5]Hitt,Ireland,Hoskisson,Strategic Management Competitiveness and Globalization,South-Western Cengage learning,2011