我國中小企業(yè)績效管理存在的問題及對策研究

王素艷

一、內(nèi)蒙古中小企業(yè)員工績效管理現(xiàn)狀分析

截止2011年6月底，內(nèi)蒙古地區(qū)共有中小企業(yè)158245戶，占全部企業(yè)總數(shù)的98.4%。從產(chǎn)業(yè)上劃分，一產(chǎn)企業(yè)達到6719戶，占全區(qū)中小企業(yè)數(shù)量的4.25%；二產(chǎn)企業(yè)達到31446戶，占全區(qū)中小企業(yè)數(shù)量的19.87%；三產(chǎn)企業(yè)達到120080戶，占全區(qū)中小企業(yè)數(shù)量的75.88%。中小企業(yè)是內(nèi)蒙古地區(qū)國民經(jīng)濟高效運行和發(fā)展的重要力量，中小企業(yè)尤其在增加就業(yè)、技術進步、社會和諧穩(wěn)定等方面具有不可替代的作用。“十一五”末，中小企業(yè)為全區(qū)工業(yè)帶來收入2681.49億元，其中規(guī)模較大中小企業(yè)為工業(yè)帶來的收入約為1842.41億元，占全部收入的68.7%；規(guī)模較小的中小企業(yè)為工業(yè)帶來收入839.08億元，占全部收入的31.3%。但是，在內(nèi)蒙古地區(qū)，規(guī)模較大的中小企業(yè)數(shù)量較少，截至“十一五”末，規(guī)模較大的中小企業(yè)數(shù)量為4620戶，僅占全部中小企業(yè)數(shù)量的3.1%。在績效管理方面，目前內(nèi)蒙古地區(qū)中小企業(yè)已經(jīng)開始重視對員工進行績效考核等工作，但是從總體來看，企業(yè)對員工績效管理的認識不夠，具體實施效果也不盡如人意。調(diào)查結(jié)果顯示，很多企業(yè)對績效管理目的的認識不明確，其目的僅限于“將績效與薪酬掛鉤，合理發(fā)放獎金”，績效考核的結(jié)果也主要用在“調(diào)薪”和“獎金分配”上，這樣在理念上對績效管理的理解膚淺，在實施操作上會影響績效管理作用的充分發(fā)揮，甚至一些企業(yè)在績效考核方面出現(xiàn)了員工抵觸的心理和現(xiàn)象，考核過程水分太大，報喜不報憂，最終導致績效考核流于形式。

二、中小企業(yè)績效管理存在的主要問題

（一）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相關程度低

企業(yè)的一切行為和活動都應以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點和歸宿，績效管理不僅應該服從于企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略和長遠規(guī)劃，更重要的是它是企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具。但是目前內(nèi)蒙古很多中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，企業(yè)沒有將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，每位員工也沒有為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任，這樣現(xiàn)實中出現(xiàn)了“企業(yè)各部門的績效目標都完成的非常好，而企業(yè)總體績效卻不佳”的怪現(xiàn)象。究其原因，最主要的是員工績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標沒有考慮從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到，而僅僅基于各自的工作內(nèi)容提出，即是自下而上的申報，而沒有進行自上而下的分解；甚至一些企業(yè)尚沒有明確的戰(zhàn)略目標，根本談不上對戰(zhàn)略目標在各部門和個人之間進行合理分解的問題。

（二）績效考核指標設置有偏差

績效考核指標的設置是企業(yè)績效管理的一個關鍵而又較難操作的重要環(huán)節(jié)。內(nèi)蒙古地區(qū)中小企業(yè)考核指標的設置還不夠科學化和精細化，這主要是由于一方面沒有基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標去考慮設計考核指標，另一方面很多中小企業(yè)缺少工作分析這個基礎環(huán)節(jié)，沒有形成有效的崗位說明書，因而考核指標體系不可避免的出現(xiàn)一些偏差，比如，設定的指標過于簡單籠統(tǒng)，或者指標難以量化、難以操作；設置指標比較隨意，有時管理者的意志往往強加于考核之上，不能使得績效考核與企業(yè)的管理形成一致性等。另外，在進行績效管理中，一些企業(yè)沒有抓住關鍵業(yè)績指標，而是采用面面俱到的做法。事實上，過多的考核指標不僅會分散員工的關注重點，“眉毛胡子一把抓”不利于提高工作績效，而且還會加大管理成本，因為面面俱到、細枝末節(jié)的考核指標需要管理人員付出更多的精力和時間，加大了識別和判斷個體、團隊的工作績效和潛能的難度，從而不利于組織加速發(fā)展、獲取競爭優(yōu)勢。

（三）缺少有效的績效溝通

內(nèi)蒙古中小企業(yè)在績效管理體系的實施過程中還缺乏員工的參與和有效的績效溝通，這主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面許多普通員工對績效管理制度基本不了解，這些員工不知道企業(yè)的員工績效考核是如何進行的；考核指標是如何確定的；考核結(jié)果究竟運用哪里等等。另一方面，員工就績效問題，比如在完成績效時遇到困難、出現(xiàn)問題等情況，很少與上級進行有效績效溝通。事實上，通過與上級的溝通，能夠?qū)崿F(xiàn)員工和上級對績效目標理解的一致性，上級及時了解其績效的完成進度和狀況，然后進行相應的輔導，以確保績效目標的實現(xiàn)，同時充分了解員工工作情況以利于在考核期末對員工進行公正、客觀地考核。

（四）績效考核結(jié)果運用不足

目前績效管理工作在中小企業(yè)中還處于摸索階段，在運用和功能上還需進一步改善和提高。很多企業(yè)將績效考核的結(jié)果主要用于“獎金分配”上，即這些企業(yè)將績效考核的功能僅限于薪酬發(fā)放上，使獎金發(fā)放成為績效管理的最主要甚至是唯一目的，而忽視其他績效管理功能。比如，一些企業(yè)將員工績效考核結(jié)果直接歸檔束之高閣，對績效考核結(jié)果信息根本不用，浪費了大量寶貴的資源和信息，而在確定員工培訓需求時又是無據(jù)可依、無從下手，只是一味跟著當前的熱門、熱點培訓內(nèi)容走；還有的企業(yè)存在濫用績效考核結(jié)果的情況，利用考核結(jié)果對員工實施嚴厲的懲罰，嚴重挫傷了員工的積極性，致使員工對績效考核產(chǎn)生越來越多的抵觸情緒和消極行為。

三、中小企業(yè)績效管理問題的對策

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向

中小企業(yè)要明確自己的戰(zhàn)略目標，企業(yè)戰(zhàn)略目標不清晰，績效管理就失去了方向，失去了其存在的意義。一方面，要改變一些中小企業(yè)在績效目標設定上“自下而上的申報”的狀況，即這些企業(yè)的目標設立和分解是由各部門每年年末提出部門年度目標報公司審核，審核通過后就據(jù)此簽訂責任書，這樣在設定績效目標時各個部門提出的是本部門能做到的及當前須做的，主要是向部門內(nèi)看，而沒有考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效，最終會導致“戰(zhàn)略稀釋”。因此，各部門的績效目標應該是自上而下地從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到，而員工績效目標的設立要綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標及部門目標、員工工作崗位職責以及企業(yè)內(nèi)外部顧客的需求，并將上述內(nèi)容轉(zhuǎn)化成可操作的、有效的各項考核指標。另一方面，對于尚沒有完善的戰(zhàn)略體系、短期內(nèi)又難以建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系的中小企業(yè)來說，可以通過上一年度的經(jīng)營業(yè)績來明確當年年度經(jīng)營目標和重大工作計劃，為績效管理指明方向，在今后工作中逐步加強戰(zhàn)略管理，并以企業(yè)戰(zhàn)略為導向建立員工績效管理系統(tǒng)。

（二）設計科學的關鍵業(yè)績指標體系

由于不同職位類型、等級的工作內(nèi)容和績效標準都存在著較大的差異，我們要根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務特點采用分層分類的方式構(gòu)建指標體系，即按照職位類型的不同形成橫向分類，按照職位等級形成縱向?qū)哟?。職位類型包括生產(chǎn)類人員、銷售類人員、研發(fā)類人員、管理服務類等，職位等級可以分為普通員工、主管、部門經(jīng)理、總經(jīng)理等。從財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長等維度將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營重點、部門目標及其崗位職責內(nèi)容進行向下分解和落實，并形成有效的關鍵業(yè)績指標體系。這樣，上述設計的考核指標體系實現(xiàn)引導和約束員工行為使之與企業(yè)目標相一致，從而達到員工績效的提高和企業(yè)整體業(yè)績不斷提升的目的。

（三）加強有效的績效溝通

中小企業(yè)在進行績效管理過程中，一方面要加強有關績效管理制度或體系的宣傳和培訓工作，讓基層員工有途徑充分了解該方面的信息，并讓員工在績效目標設定過程中真正參與其中，鼓勵他們主動與上級進行績效方面的溝通。另一方面，上級要及時了解、追蹤員工的績效執(zhí)行情況，進行有針對性的糾正，或者提供幫助，促進員工績效目標的完成。有效的溝通可以減少績效管理中的阻力，以及由于信息不對稱所造成的誤解和抵制。另外，績效反饋是使員工了解自身績效水平的重要手段，也是績效溝通的主要形式，因此，上級要及時的將考核結(jié)果、員工的工作優(yōu)點和缺陷、待改進的內(nèi)容等信息反饋給員工，保證績效管理工作系統(tǒng)地、順利進行。

（四）科學、全面的運用績效考核結(jié)果

事實上，績效管理實施成功與否，關鍵在于績效考核結(jié)果如何運用。運用的好，可以降低員工對績效考核的抵觸和回避，保證績效考核的順利進行，以不斷提高員工的工作業(yè)績。企業(yè)應該針對不同層級員工的具體情況，全面、合理地運用績效考核結(jié)果，可以充分將績效考核結(jié)果與職位的變動、員工培訓、個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及招聘選拔等聯(lián)系起來。而且，基于不同層級員工的需求，考核結(jié)果運用側(cè)重點也要有相應的調(diào)整，比如，對于中層管理者而言，職位晉升、培訓等非物質(zhì)獎勵所占的比例要大一些。

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