利用成本管理提升房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

張淑英

成本管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有力手段，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑之一。目前，我國(guó)很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍認(rèn)識(shí)到了成本管理與核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系，但如何讓成本管理落到實(shí)處，切實(shí)為提升房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力貢獻(xiàn)力量，則成了許多企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)難題。

企業(yè)是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力是其生存和發(fā)展的關(guān)鍵條件，因此，企業(yè)應(yīng)該如何獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力就成了戰(zhàn)略管理理論研究的一個(gè)永恒主題。20世紀(jì)90年代以來，普拉哈拉德（Prahalad）和哈梅爾（Hamel）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《公司核心能力》的文章，核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為了理論界與企業(yè)界共同關(guān)注的焦點(diǎn)。從邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論可知，成本管理有助于企業(yè)在低成本方面獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也應(yīng)以成本管理作為打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要方式之一。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素

Hofer&Shendel（1978）認(rèn)為，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在四個(gè)方面:組織、人力資源、技術(shù)、財(cái)務(wù)。Chandler的觀點(diǎn)，與之比較相似，他于1990年提出核心競(jìng)爭(zhēng)力主要由生產(chǎn)、營(yíng)銷、人事、研發(fā)、財(cái)務(wù)、組織構(gòu)成。Hamel＆Heene（1994）則將核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素劃分為三種:市場(chǎng)能力，包括營(yíng)銷能力、技術(shù)能力；整合能力，主要包括產(chǎn)品供應(yīng)能力和作業(yè)流程；功能性能力，主要體現(xiàn)在提供產(chǎn)品和服務(wù)方面。

國(guó)內(nèi)的學(xué)者以管益忻與左建軍的觀點(diǎn)最有代表性。管益忻（2000）認(rèn)為，凡是企業(yè)特有的、足以勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有全部要素都構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。這些要素包括市場(chǎng)預(yù)測(cè)、研究開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、加工制作、經(jīng)營(yíng)決策、人力資源開發(fā)、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理以及企業(yè)的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等一系列關(guān)鍵程序、能力、資源、機(jī)制等。左建軍（2000）認(rèn)為制度是基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，先進(jìn)的企業(yè)體制與制度是企業(yè)最基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)的平臺(tái)，體制與制度與在此平臺(tái)上延伸的人才、技術(shù)創(chuàng)新、管理、品牌、專業(yè)化等方面共同組成核心競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)。本文將核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素匯總成12大類，包括組織管理、人力資源、技術(shù)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、研發(fā)、整合、品牌、企業(yè)文化、創(chuàng)新、制度。顯然，財(cái)務(wù)要素與成本管理密不可分，這也是成本管理對(duì)于構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要作用的體現(xiàn)。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的內(nèi)涵

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的概念到目前還沒有達(dá)成共識(shí)。我在分析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)會(huì)計(jì)界對(duì)成本管理的定義，對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理概念的描述是，對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)在建設(shè)項(xiàng)目開發(fā)中發(fā)生的成本有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。從另外一個(gè)角度來看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理可視為以成本信息的產(chǎn)生和利用為基礎(chǔ)進(jìn)行的管理活動(dòng)，它是一種價(jià)值管理，涉及到企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的任何方面，而不是僅局限于對(duì)開發(fā)成本的管理。

成本管理在本質(zhì)上是管理不是控制，即通過計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來調(diào)整人力、物力和財(cái)力資源，以達(dá)到組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程；而控制是通過對(duì)實(shí)際工作運(yùn)行情況的檢查，看其是否按既定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容

（一）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本節(jié)約

成本節(jié)約是成本降低的一種初級(jí)形態(tài)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)追求在工作現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本支出，其表現(xiàn)為“成本維持”和“成本改善”兩種執(zhí)行形式。成本維持常常表現(xiàn)在節(jié)約消耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購(gòu)材料或設(shè)備等方面。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在開發(fā)方式上不斷改進(jìn)并將各種先進(jìn)的管理軟件運(yùn)用于開發(fā)經(jīng)營(yíng)中，把沉淀于開發(fā)建設(shè)中的存貨成本以“零庫(kù)存”的理念加以把握，使成本維持提到了新的高度；以擴(kuò)大開發(fā)建設(shè)規(guī)模和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率來降低單位產(chǎn)品成本則不同于成本維持，它有著更為積極的改善態(tài)勢(shì)，當(dāng)然這種基于傳統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的改善方式較為粗糙?，F(xiàn)代的“作業(yè)成本分析”及其相配合的業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)方式則是一種更為精密、更為深入的成本改善技術(shù)方法，在工業(yè)化國(guó)家的企業(yè)實(shí)踐中取得了重大的成績(jī)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也可以結(jié)合自身實(shí)際基于運(yùn)用，作為成本節(jié)約的有效方法。

（二）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本避免

成本避免的基本思想是立足預(yù)防，從管理的源流來挖掘成本降低潛力，屬于成本降低的高級(jí)形態(tài)。“零基預(yù)算”這樣的成本避免只是局限于單一價(jià)值管理的思路，美國(guó)的“成本設(shè)計(jì)”與日本的“成本企畫”模式則是成本避免方面的獨(dú)特路子。成本設(shè)計(jì)由美國(guó)國(guó)防部所首創(chuàng)，主要用于對(duì)開發(fā)、設(shè)計(jì)階段、產(chǎn)品制造階段和使用階段發(fā)生的成本設(shè)定目標(biāo)值進(jìn)行先期控制，或者說是在限定的成本條件下進(jìn)行設(shè)計(jì)，在軍用產(chǎn)品的圖紙上注入成本思考以解決國(guó)防經(jīng)費(fèi)的不足問題。成本企畫則是由豐田、日產(chǎn)等汽車公司在成本設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上探索出的更系統(tǒng)、更具成效的成本避免方式。而這種高層次的成本避免必須與工藝、工序在源流階段結(jié)合在一起加以實(shí)施。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)以成本避免的思路對(duì)成本加以管理可以做以下探究:“零基預(yù)算”的成本管理思路更適合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在房地產(chǎn)開發(fā)中具有非均質(zhì)性的特點(diǎn)，零基預(yù)算以價(jià)值管理完成成本管理，不以歷史成本作為主要考慮因素，只是在現(xiàn)有條件之上確定成本水平，而與前者恰好一致。“成本設(shè)計(jì)”主要特點(diǎn)是在開發(fā)、設(shè)計(jì)階段、產(chǎn)品制造階段和使用階段制定成本管理的目標(biāo)值并加以先期控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是不進(jìn)行房地產(chǎn)的建筑施工的，它主要是從事房地產(chǎn)開發(fā)資源的整合、組織和管理等服務(wù)活動(dòng)，如果將成本設(shè)計(jì)方法引進(jìn)來，在限定的條件下對(duì)房地產(chǎn)產(chǎn)品成本進(jìn)行控制，在土地的選擇、小區(qū)和戶型的規(guī)劃設(shè)計(jì)，建筑材料的選擇等方面都在控制的前提下完成，就能較好地解決成本支出的需要與可能之間的不一致?！俺杀酒螽嫛钡姆椒ㄈ绻\(yùn)用到房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理中來，事先就對(duì)成本的形成進(jìn)行一次預(yù)演，那些不能進(jìn)入成本的在事先就被排除，進(jìn)而得以避免。

（三）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制

傳統(tǒng)的成本控制形式有存貨成本控制，生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)成本控制等，這類手段雖然有助于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)達(dá)成降低成本的目標(biāo)，但作用比較有限。隨著成本管理實(shí)踐的發(fā)展，上述成本節(jié)省與成本避免兩種初步形態(tài)的成本降低方式均被納入了更廣范圍的成本控制范疇特別地，以產(chǎn)品全生命周期目標(biāo)成本為起點(diǎn)的成本控制使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理具有了現(xiàn)代特色。具體而言，成本控制的對(duì)象既包括業(yè)務(wù)過程中游的制造目標(biāo)成本、物流目標(biāo)成本和營(yíng)銷目標(biāo)成本，又包括業(yè)務(wù)過程上游的開發(fā)設(shè)計(jì)目標(biāo)成本。同時(shí)，成本控制還包括業(yè)務(wù)過程下游的房地產(chǎn)項(xiàng)目使用目標(biāo)成本、維護(hù)保養(yǎng)目標(biāo)成本和廢棄目標(biāo)成本?？梢哉f，完整意義上的目標(biāo)成本應(yīng)是從業(yè)務(wù)過程上游至下游的全生命周期過程中為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的最大成本限制值。

四、我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本管理方面存在的問題

雖然成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑和關(guān)鍵之一，但是，我國(guó)的很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)仍然對(duì)成本管理重視不夠，沒有落到工作的實(shí)處，更沒有形成有效的成本管理機(jī)制。綜合而言，我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本管理方面存在的問題主要有以下五個(gè)方面:

（一）成本管理方法落后

企業(yè)沒有形成比較規(guī)范的成本管理體系，成本管理不到位，造成企業(yè)成本不合理上升。成本計(jì)劃本身有著不合理的因素，缺口較大，難以保證支出的需求，成本管理方法較為落后，使成本管理只能流于形式。比如，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的日常會(huì)計(jì)行為不規(guī)范，有些業(yè)務(wù)性支出登記不及時(shí)，有些存貨物資盤點(diǎn)不清，因此，找不到企業(yè)真實(shí)的成本數(shù)據(jù)，這與現(xiàn)代成本管理的一個(gè)基本要求——成本信息提供的及時(shí)性、全面性和準(zhǔn)確性相去甚遠(yuǎn)。

（二）成本管理觀念落后

成本管理觀念落后主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，觀念淡薄與缺乏市場(chǎng)觀念。以下分別進(jìn)行詳細(xì)論述:上至企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人，下至基層員工，成本管理普遍觀念淡薄，積極性較差，更不能自覺地強(qiáng)化成本管理。企業(yè)內(nèi)部對(duì)投入和產(chǎn)出的對(duì)比關(guān)系認(rèn)識(shí)不足。低成本則意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，從而意味著高效率，但未必就是高效益。再者我國(guó)許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)按照傳統(tǒng)的成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀荆绱?，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業(yè)的利潤(rùn)也就越高。這種做法導(dǎo)致企業(yè)不管市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求如何，都片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，提高短期利潤(rùn)。

（三）成本管理責(zé)任不明

當(dāng)前大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實(shí)行工資與效果掛鉤的方法，不顧效益指標(biāo)而只追求任務(wù)目標(biāo)，從而造成企業(yè)成本超支照發(fā)工資，未能實(shí)現(xiàn)成本管理與企業(yè)工資直接掛鉤，企業(yè)的成本管理責(zé)任不明確，造成企業(yè)的成本居高不下。

（四）成本管理內(nèi)容僵化

許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理內(nèi)容僵化，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視供應(yīng)過程和銷售過程的成本管理；只注意項(xiàng)目開發(fā)中的成本管理，忽視開發(fā)前項(xiàng)目設(shè)計(jì)以及資源要素合理組織的成本管理，一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測(cè)、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無；成本計(jì)劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性；在成本的具體核算中，只注重財(cái)務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；注重建造成本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中的成本以及銷售成本的核算。

（五）成本考核目標(biāo)不嚴(yán)

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)成本硬性考核，對(duì)各項(xiàng)成本的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、分析、考核等監(jiān)督不到位。對(duì)成本管理的真實(shí)性、合法性、合理性的審核監(jiān)督力度不夠，成本考核目標(biāo)不嚴(yán)明，常常會(huì)給企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

五、利用成本管理提升房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑

（一）更新成本觀念

如前文所述，目前我國(guó)很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對(duì)成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省上。對(duì)成本的狹隘理解，使我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理方式落后，在一定程度上制約了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。不可否認(rèn)，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤(rùn)提供盡可能好的基礎(chǔ)，從而體現(xiàn)成本效益原則。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理應(yīng)改變成本的立足點(diǎn)，將其從傳統(tǒng)的建造階段轉(zhuǎn)移到樓盤項(xiàng)目的策劃、構(gòu)思和設(shè)計(jì)階段，從供應(yīng)鏈的下游轉(zhuǎn)移到源頭。成本管理必須為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)，為提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)。

（二）提高企業(yè)員工成本管理意識(shí)

降低成本、獲取成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)管理層和全體員工始終如一地重視成本管理的結(jié)果。可見，企業(yè)應(yīng)樹立系統(tǒng)的、全方位的成本管理理念，使成本降低方案成為一個(gè)全員參與的過程，不論是第一線的工作人員還是專職的成本分析人員，都對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、工作流程有清楚的認(rèn)識(shí)，并有責(zé)任配合，使成本控制成為每一位員工的自覺行為。因此，企業(yè)應(yīng)組織員工學(xué)習(xí)戰(zhàn)略成本思想，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的交流傳承，從高層管理者到職工，通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、座談等方式使戰(zhàn)略成本思想深入人心，提高員工的成本意識(shí)。

（三）各環(huán)節(jié)協(xié)同作用，進(jìn)行全過程成本控制

首先，每一個(gè)員工都是成本產(chǎn)生的能動(dòng)因子，企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)方面都在形成新的成本，企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程都是成本產(chǎn)生的載體。成本控制的主體應(yīng)是企業(yè)全體員工，落腳點(diǎn)是每個(gè)開發(fā)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，成本管理部門起著反映、協(xié)調(diào)、解釋的作用。因此，成本管理要與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各方面相結(jié)合，真正融入企業(yè)各部門、各層面的具體業(yè)務(wù)當(dāng)中，與企業(yè)的開發(fā)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)融為一體，成為各部門具體工作的一部分。其次，在全員、全面、全過程的管理中，成本管理人員和設(shè)計(jì)開發(fā)人員必須緊密配合。設(shè)計(jì)開發(fā)人員在了解了其所開發(fā)的功能可能給企業(yè)帶來的影響后，他就會(huì)在功能與經(jīng)濟(jì)性之間做出選擇，從而設(shè)計(jì)出既讓用戶滿意，也適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力、為企業(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值的產(chǎn)品。因此，成本管理對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的整個(gè)過程進(jìn)行目標(biāo)成本管理，實(shí)行成本規(guī)劃與項(xiàng)目設(shè)計(jì)一體化，從而從根本上降低成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)與技術(shù)的最佳結(jié)合。

（四）利用價(jià)值鏈進(jìn)行成本控制

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)的方式不再表現(xiàn)為單一企業(yè)的成本高低較量，而是整體價(jià)值形成中的成本高低較量。因此，企業(yè)須清楚與開發(fā)項(xiàng)目有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈中的所有成本，從最初單純核算自身的經(jīng)營(yíng)成本，轉(zhuǎn)向核算整個(gè)價(jià)值鏈的成本，與處于價(jià)值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目調(diào)研、項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、樓盤建造、產(chǎn)品銷售到物業(yè)服務(wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，按條理把每一程序及程序的活動(dòng)環(huán)節(jié)中的各項(xiàng)成本項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算，并按標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行準(zhǔn)確分?jǐn)?。通過上述價(jià)值鏈進(jìn)行成本控制，能夠很好地解決整體性成本問題，有利于提高房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈的低成本優(yōu)勢(shì)，從而形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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