放棄多元化產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展專業(yè)產(chǎn)品多元化
——國有中小型房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的若干思考

■ 俞 如

（北京住總房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司，北京100101）

放棄多元化產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展專業(yè)產(chǎn)品多元化
——國有中小型房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的若干思考

■ 俞 如

（北京住總房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司，北京100101）

在改革開放的建設(shè)大潮中崛起并已成為國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)，正面臨新的戰(zhàn)略調(diào)整。國有中小型房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型則需要兼顧自身生存發(fā)展與國家建設(shè)發(fā)展大局，積極穩(wěn)妥的推進(jìn)。

1 主動進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，謀求健康持續(xù)發(fā)展

1.1 先前轉(zhuǎn)型的回顧

我國房地產(chǎn)業(yè)沒有外企涌入，民營和國有兩種企業(yè)發(fā)展此消彼長。上世紀(jì)八十年代，在福利分房、舊城改造中為其而成立的國有房地產(chǎn)企業(yè)占有先機(jī)，發(fā)展迅速。而尚在起步、實力薄弱的民營房地產(chǎn)企業(yè)難于取得這類行政性項目，發(fā)展坎坷。九十年代，隨著“取消福利分房”、“加快城市改造”、“資源配置市場化”等政策性變化，民營房地產(chǎn)企業(yè)在競爭中雄起。而尚不適應(yīng)競爭但有一定資金積累的部分國有房地產(chǎn)企業(yè)開始轉(zhuǎn)向多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，主業(yè)萎縮。當(dāng)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)漸成國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)之一時，已財大勢強(qiáng)的民營房地產(chǎn)企業(yè)成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。部分國有中小型房地產(chǎn)企業(yè)在多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營中因力量分散，實力未見明顯提升。隨后在地方政府需要將土地出讓收入列入政績、民眾改善住房的剛性需求暴漲、房價快速起飛的狀態(tài)下，部分央企開始介入?yún)s被中央勒令退出已顯混亂的房地產(chǎn)開發(fā)市場。從這暫短的歷史變動中可見，國有中小型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的被動選擇是由其戰(zhàn)略眼光和企業(yè)內(nèi)力所決定的。

1.2 當(dāng)前的轉(zhuǎn)型形勢

目前，國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)波動變大，各種不穩(wěn)定因素有增無減。為保障我國經(jīng)濟(jì)能持續(xù)、平穩(wěn)、快速、健康發(fā)展，防止房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)加劇泡沫化，國家采取了一系列越來越嚴(yán)厲的宏觀調(diào)控政策，房地產(chǎn)開發(fā)市場結(jié)構(gòu)已明顯變化。面對新的戰(zhàn)略調(diào)整，國有中小型房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)變被動為主動，果斷放棄多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，積極發(fā)展專業(yè)產(chǎn)品多元化，是有利于企業(yè)生存和可促進(jìn)其持續(xù)健康發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。

這里所講的“專業(yè)產(chǎn)品多元化”是指，積極承接和完成政府所下達(dá)保障性住宅建設(shè)任務(wù)的同時，量力適當(dāng)開發(fā)與之配套的普通商品房、少數(shù)高端商品住宅、部分商業(yè)地產(chǎn)等，使開發(fā)小區(qū)配套齊全、居住方便、和諧發(fā)展。

2 實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的可行性

2.1 環(huán)境條件

2.1.1 預(yù)防資金鏈斷裂困局

過去投資額大、回報率高、周轉(zhuǎn)率快的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)，流動資金主要依靠銀行信貸，部分來自房產(chǎn)預(yù)售和金融市場融資?，F(xiàn)在，鑒于我國通貨膨脹形勢嚴(yán)峻，央行采取了緊縮流動性的貨幣政策，比如收緊了對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)貸款，嚴(yán)審個人按揭貸款資格和從嚴(yán)監(jiān)管預(yù)售房款等。融資主渠道受限使企業(yè)資金鏈斷裂壓力陡升。已經(jīng)上市的大型房地產(chǎn)企業(yè)可以在金融市場多元融資，而資金渠道單一的國有中小型房地產(chǎn)企業(yè)不可能再有資金轉(zhuǎn)投新項目或支持原有的多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。賣掉賠錢或少利項目以換取流動資金已是中小型房地產(chǎn)企業(yè)斷尾求生的必然。據(jù)媒介報道，今年全國已有600例房地產(chǎn)項目在交易所掛牌出讓，一些地方的商品房已降價10~15%。放棄多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，接受保障性住房建設(shè)任務(wù)，適當(dāng)開發(fā)多元房地產(chǎn)產(chǎn)品，是國有中小型房地產(chǎn)企業(yè)實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的正選。

2.1.2 在行業(yè)加劇競爭中求生

去年萬科公司已實現(xiàn)房地產(chǎn)千億元以上銷售，一批公司已成功投入城鎮(zhèn)（城區(qū)）整體開發(fā)建設(shè)，這說明我國房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)已走向成熟。市場已由開發(fā)端逐步轉(zhuǎn)向客戶端，產(chǎn)品由粗放型逐步轉(zhuǎn)向精細(xì)化，服務(wù)性業(yè)務(wù)明顯加重，品牌魅力顯著提高，行業(yè)競爭加劇，優(yōu)勢資源和市場份額等向品質(zhì)優(yōu)、財力強(qiáng)的企業(yè)轉(zhuǎn)移。國有中小型房地產(chǎn)企業(yè)若繼續(xù)其慣性發(fā)展將難以制勝，避開競爭或退出市場是難以想象的，只有利用市場結(jié)構(gòu)變化，發(fā)揮國有企業(yè)優(yōu)勢，主動贏得競爭才能生存和發(fā)展。

2.1.3 抓住房地產(chǎn)開發(fā)新格局的向好趨勢

在我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速穩(wěn)定發(fā)展、城市化進(jìn)程繼續(xù)深化、廣大群眾改善居住條件的剛性需求繼續(xù)增長的大背景下，為了平抑過高房價的不利影響，滿足民生民意要求，各地均加快了保障性住房建設(shè)，尤其還會加大公共租賃房的建設(shè)比重。國有房地產(chǎn)企業(yè)正可利用自身優(yōu)勢抓住這種開發(fā)新格局的向好趨勢來求得生存和發(fā)展。在宜居型新城鎮(zhèn)建設(shè)、區(qū)域特征差異化建設(shè)、低碳環(huán)保模式建設(shè)、發(fā)展地方性服務(wù)設(shè)施和文化設(shè)施建設(shè)等方面，國有房地產(chǎn)企業(yè)也有產(chǎn)品多元化、精細(xì)化發(fā)展新機(jī)遇。

2.2 實例證明

國有房地產(chǎn)企業(yè)X公司，在上世紀(jì)八十年代的舊城改造、福利住房和公用建設(shè)中迅速崛起，具有國家房地產(chǎn)開發(fā)一級資質(zhì)，進(jìn)入“中國房地產(chǎn)企業(yè)綜合效益百強(qiáng)”單位，隨之向外膨脹設(shè)立跨地域子公司，并轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)租賃、物業(yè)管理、城建拆遷、園林綠化等多種經(jīng)營。當(dāng)住宅建設(shè)群雄奮起時，多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營未明顯提升企業(yè)內(nèi)力，產(chǎn)品缺乏競爭優(yōu)勢，且因財力、人力、精力分散和經(jīng)營不善而陷入困局，致使住宅類開發(fā)主業(yè)受挫，綜合實力被一批民營房地產(chǎn)企業(yè)超越。

幾年前，X公司對房地產(chǎn)市場發(fā)展困局反省，果斷關(guān)停并轉(zhuǎn)了非主營產(chǎn)業(yè)，重新確立了“以住宅開發(fā)為主，實行專業(yè)化發(fā)展”的新戰(zhàn)略，并從保障性住房建設(shè)著手，突破困局。去年恢復(fù)住宅類開發(fā)約170萬平方米，營業(yè)收入約33億元，凈利潤近億元，初步擺脫了窘境。目前，X公司正進(jìn)一步調(diào)整發(fā)展部署，以求徹底解決“規(guī)模大、利潤低、負(fù)債高”的難題。

X公司走過的彎路是其他國有中小型房地產(chǎn)企業(yè)的前車之鑒。

2.3 財務(wù)分析

這里以國內(nèi)住宅建設(shè)居房地產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先位置的民營房地產(chǎn)企業(yè)Y公司為標(biāo)桿，與X公司財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行對比分析，以說明實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的可行性。兩個公司的杜邦分析結(jié)果如表1和表2所示。

表1 Y公司財務(wù)杜邦分析結(jié)果[1]

表2 X公司財務(wù)杜邦分析結(jié)果[2]

采用杜邦分析法評價企業(yè)績效，凈資產(chǎn)收益率是最具綜合性和代表性的指標(biāo)。從表1看，Y公司經(jīng)歷了2008年和2009年的低位徘徊后，2010年得到恢復(fù)，且比上年顯著上升了5個百分點。這主要是權(quán)益乘數(shù)（資產(chǎn)與股東權(quán)益比值）和主營業(yè)務(wù)利潤率提高所致。表中總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的下降，反映了商品房市場的商業(yè)冷遇。從表2看，X公司2007年凈資產(chǎn)收益率最高，這是擺脫多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營負(fù)擔(dān)的效果；以后明顯下降了半數(shù)并保持平穩(wěn)，這是權(quán)益乘數(shù)偏高和主營業(yè)務(wù)利潤率太低所致。權(quán)益乘數(shù)偏高說明X公司的資產(chǎn)負(fù)債率較高。主營業(yè)務(wù)利潤率低與選擇保障性住房建設(shè)為恢復(fù)主營業(yè)務(wù)為突破口有關(guān)。表中的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率連續(xù)明顯升高，說明該期間公司的經(jīng)營狀態(tài)在明顯好轉(zhuǎn)；也說明，保障性住房建設(shè)是逆商品房市場走向且正在迅速發(fā)展，這是國家調(diào)控住房建設(shè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的成績。

再做兩個企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率比較（見表3）。Y公司的資產(chǎn)負(fù)債率平均約為69%，而X公司卻一直保持在90%以上。說明早已上市的Y公司可以通過金融市場以多種方式融資，以保持其較為安全的資產(chǎn)負(fù)債率；而尚未上市的X公司過度倚重銀行貸款，必然會有高負(fù)債危險。

表3 X公司與Y公司資產(chǎn)負(fù)債率比較

綜合而言，X公司尚未完全解脫“規(guī)模大、利潤低、負(fù)債多”的困難，企業(yè)內(nèi)力（例如科學(xué)有效的“成本管控體系”）有待盡快提高，但發(fā)展總趨勢向好。

3 實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的幾點建議

3.1 轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，提升營銷水平，為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多元化奠定基礎(chǔ)

未經(jīng)嚴(yán)酷市場競爭的國有中小型房地產(chǎn)企業(yè)，往往理念落后、管理粗放，不適應(yīng)已經(jīng)成熟的房地產(chǎn)開發(fā)市場，即使是“行政性項目”，政府也不會滿意。因此，隨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，經(jīng)營理念上應(yīng)強(qiáng)調(diào)“客戶至上、品牌為先”，借鑒先進(jìn)的市場營銷模式和服務(wù)意識，提高經(jīng)營管理水平，打造品牌，提升企業(yè)的美譽(yù)度。同時，在產(chǎn)品研發(fā)、施工和營銷等方面要實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、可復(fù)制化，從而與產(chǎn)品多元化相協(xié)調(diào)。

3.2 改善財務(wù)狀況，拓寬融資渠道，為發(fā)展產(chǎn)品多元化提供保障

商品房開發(fā)和保障性住房在資金投入和周轉(zhuǎn)周期等方面差異很大，財務(wù)管理上需合理匹配資金、縮短周轉(zhuǎn)期限，因而對產(chǎn)品開發(fā)、施工和營銷等需有更高、更細(xì)、更及時的資金使用和流轉(zhuǎn)要求。多種方式拓寬融資渠道，適當(dāng)增加股權(quán)融資和長期負(fù)債比重，縮減短期負(fù)債比例，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，為產(chǎn)品多元化提供資金保障。

3.3 完善管理體系，健全激勵機(jī)制，為多元產(chǎn)品創(chuàng)新注入活力

合理完善的管理流程是企業(yè)高效運(yùn)營的核心，健全實效的激勵機(jī)制是發(fā)揮員工責(zé)任心、創(chuàng)造性和積極性的關(guān)鍵。因此，專業(yè)流程體系要成為專業(yè)化運(yùn)作的保障，計劃管理體系要成為高效運(yùn)作的保障，成本控制體系要成為實現(xiàn)利潤的保障，績效管理體系要成為提高執(zhí)行力的保障，研發(fā)創(chuàng)新氛圍要成為增強(qiáng)企業(yè)活力的保障。

3.4 獨立品牌運(yùn)營，注重品牌風(fēng)險，為產(chǎn)品多元優(yōu)化提升效力

將公司名稱視為“品牌”，是無品牌意識。多元產(chǎn)品共用同一品牌，很難“一榮俱榮”，卻可“一損俱損”。不同系列的產(chǎn)品各自獨用其品牌，可減少品牌管理風(fēng)險；形成差異化產(chǎn)品系列且注重保護(hù)高端產(chǎn)品品牌形象，可以低風(fēng)險地淘汰劣勢品牌并在周期性波動中分享繁榮期的收益，對沖低谷期的風(fēng)險[3]。

［1］Y公司2006 2010年的年報

［2］X公司2006 2010年的年報

［3］北京貝塔咨詢中心，《高端化轉(zhuǎn)型與規(guī)?；妗獜挠禺a(chǎn)企業(yè)的分品牌策略看分類財務(wù)安全底線》，2011年