淺議汽車產(chǎn)品研發(fā)的多項(xiàng)目管理

黃 海，張世東

（柳州五菱汽車工業(yè)有限公司，廣西 柳州 545007）

隨著我國經(jīng)濟(jì)和汽車市場的高速發(fā)展，各整車或零部件企業(yè)的汽車產(chǎn)品更新?lián)Q代周期越來越短，產(chǎn)品品類越來越多，相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目數(shù)量不但越來越多，且往往多個(gè)項(xiàng)目高度疊加、并行開展，其項(xiàng)目管理較單一，項(xiàng)目管理更為復(fù)雜，難度更大。

汽車產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目，雖然在進(jìn)度計(jì)劃、表現(xiàn)形式上不盡相同，但是都存在一些共同的特點(diǎn)，識別并研究這些項(xiàng)目的共同點(diǎn)及差異，快速提升多項(xiàng)目管理能力，按期按質(zhì)按量地完成大量并行項(xiàng)目的目標(biāo)及需求，對于一個(gè)汽車整車或零部件企業(yè)來說，具有非常重要的意義。

首先，作為一個(gè)企業(yè)來說，同時(shí)有多個(gè)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目在實(shí)施，這些項(xiàng)目之間在資金、時(shí)間、人力資源方面往往存在爭奪關(guān)系，項(xiàng)目之間的這種關(guān)系，往往導(dǎo)致公司資源的調(diào)配方面出現(xiàn)激烈爭執(zhí)，惡化企業(yè)的工作環(huán)境，造成員工大量流失，所造成的間接損失比較突出。

其次，多項(xiàng)目管理的實(shí)施成功與否，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。企業(yè)的最終目的在于盈利，良好的多項(xiàng)目管理，可以降低運(yùn)行成本，優(yōu)化資源配置，從而提高企業(yè)利潤率。

本文正是在借鑒相關(guān)理論研究和總結(jié)實(shí)際工作實(shí)踐的基礎(chǔ)上，對多項(xiàng)目管理進(jìn)行了分析研究，為多項(xiàng)目管理的有效實(shí)施，提供借鑒參考。

1 多項(xiàng)目管理

多項(xiàng)目管理，是指針對組織中進(jìn)行的多個(gè)項(xiàng)目，進(jìn)行全生命周期的管理，是伴隨著項(xiàng)目管理方法在企業(yè)或政府部門等組織中的廣泛運(yùn)用，而形成的一種以長期性組織為對象的管理模式。形象地講，就是指在企業(yè)中同時(shí)管理、協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目的選擇、評估、計(jì)劃、控制、執(zhí)行，以及收尾等各項(xiàng)工作，使所有項(xiàng)目的綜合執(zhí)行效果，達(dá)到最優(yōu)的項(xiàng)目管理方式。

多項(xiàng)目管理是通過對項(xiàng)目群、項(xiàng)目組合，以及項(xiàng)目的成功管理來實(shí)現(xiàn)的。

1.1 項(xiàng)目群

項(xiàng)目群，就是對現(xiàn)有的和將開展的一些類似項(xiàng)目進(jìn)行集群，最終創(chuàng)造超出集群個(gè)體項(xiàng)目總和的價(jià)值。項(xiàng)目群管理，提供了一個(gè)完整的框架和系統(tǒng)的方法，解決了不同項(xiàng)目目標(biāo)之間的差異所導(dǎo)致的資源浪費(fèi)和管理成本增加等，為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的提供了保障。

1.2 項(xiàng)目組合管理

項(xiàng)目組合管理，是從企業(yè)整體出發(fā)，動(dòng)態(tài)選擇不具有類似性的項(xiàng)目，對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進(jìn)行優(yōu)化組合，有效、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到效益最大化，這些項(xiàng)目組合起來可為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高企業(yè)的核心競爭能力。

1.3 多項(xiàng)目管理

多項(xiàng)目管理，是站在企業(yè)層面，對現(xiàn)行組織中所有的項(xiàng)目進(jìn)行篩選、評估、計(jì)劃、執(zhí)行與控制的項(xiàng)目管理方式。與單個(gè)項(xiàng)目管理不同的是，單項(xiàng)目管理是在假定項(xiàng)目的資源得到保障的前提下進(jìn)行的項(xiàng)目管理，思考角度采取“由因索果”的綜合法方式。多項(xiàng)目管理則是在假定存在多個(gè)項(xiàng)目的前提下，如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有項(xiàng)目資源、獲取最佳項(xiàng)目實(shí)施組合的管理過程，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。

2 多項(xiàng)目管理方法及實(shí)踐

隨著市場競爭的加劇，汽車整車及零部件市場已經(jīng)從賣方市場逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，如何快速、有效地推出市場需要的多樣化產(chǎn)品，已經(jīng)成為汽車整車或零部件企業(yè)的常規(guī)考慮。一個(gè)中等規(guī)模以上的整車或零部件企業(yè)，往往面臨著數(shù)十個(gè)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的同時(shí)開展，要保證項(xiàng)目群的運(yùn)行受控，并有效運(yùn)行，企業(yè)需組織開展多項(xiàng)目管理，以下是一些具體實(shí)踐的總結(jié)。

2.1 組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)

當(dāng)前，我國汽車企業(yè)通常有多個(gè)產(chǎn)品研發(fā)平臺或技術(shù)研發(fā)模塊，為了促進(jìn)各產(chǎn)品/技術(shù)平臺模塊的項(xiàng)目計(jì)劃更加合理，資源更加優(yōu)化，風(fēng)險(xiǎn)顯著降低，建立一個(gè)穩(wěn)定有效的項(xiàng)目群組織結(jié)構(gòu)，且對項(xiàng)目群管理組織中主要成員的職責(zé)范圍予以明確，這兩點(diǎn)是最為重要的。

某大型汽車整車及零部件企業(yè)的研發(fā)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，如圖1所示。

圖1 汽車企業(yè)多平臺多項(xiàng)目研發(fā)組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目中各主要角色成員職責(zé)分工如下：

（1）公司主管領(lǐng)導(dǎo)。協(xié)調(diào)各產(chǎn)品平臺或技術(shù)模塊之間項(xiàng)目資源沖突。

（2）項(xiàng)目管理辦公室。主要責(zé)任是協(xié)調(diào)各項(xiàng)目之間的工作。協(xié)助公司主管領(lǐng)導(dǎo)、各平臺模塊項(xiàng)目經(jīng)理站在決策層面，對組織中所有項(xiàng)目進(jìn)行評估、計(jì)劃、執(zhí)行與控制；根據(jù)隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化而變化的戰(zhàn)略目標(biāo)、需求和特征變化等，及時(shí)對項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，處理項(xiàng)目間資源、效益等的互相影響；通過協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有項(xiàng)目資源，獲得最佳項(xiàng)目實(shí)施組合，通過對固定資源的最佳配置獲取最大利益。

項(xiàng)目組中各項(xiàng)目小組成員，在統(tǒng)一的合作體中工作，技術(shù)、知識、信息共享程度較高，易形成和強(qiáng)化統(tǒng)一的合作觀念，溝通效率和有效性較高。

（3）項(xiàng)目經(jīng)理。制定并組織實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃，大問題決策，向公司提交項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告，對項(xiàng)目的進(jìn)度/質(zhì)量/成本負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。

（4）平臺總工/技術(shù)總監(jiān)。確定新產(chǎn)品開發(fā)策略、工程開發(fā)技術(shù)路線，清除項(xiàng)目運(yùn)行過程中的技術(shù)障礙，對產(chǎn)品品質(zhì)及成本負(fù)責(zé)。

（5）項(xiàng)目管理員。協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理制定、跟蹤和更新項(xiàng)目的主計(jì)劃；組織召開并主持項(xiàng)目例會，負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目的相關(guān)報(bào)告，負(fù)責(zé)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評估，收集、跟蹤、推動(dòng)解決項(xiàng)目的問題，并負(fù)責(zé)向項(xiàng)目經(jīng)理提交項(xiàng)目重大問題預(yù)警報(bào)告；組織并主持項(xiàng)目重大問題專題會議，記錄和發(fā)布會議紀(jì)要；負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資預(yù)算的計(jì)劃、管理和控制。

（6）各職能部門。按平臺、模塊分別派出項(xiàng)目協(xié)調(diào)員，代表部門參與項(xiàng)目工作，負(fù)責(zé)向項(xiàng)目經(jīng)理、部門領(lǐng)導(dǎo)雙向匯報(bào)。

為了適應(yīng)公司范圍內(nèi)的項(xiàng)目群管理結(jié)構(gòu)，有效完成公司項(xiàng)目群安排到職能部門的工作任務(wù)，一些工作職能較多、業(yè)務(wù)范圍較廣的職能部門，也需要建立相適應(yīng)的部門級項(xiàng)目群管理結(jié)構(gòu)，并明確相應(yīng)管理崗位工作職責(zé)，圖2是某汽車整車企業(yè)技術(shù)中心的項(xiàng)目群組織結(jié)構(gòu)圖。

圖2 技術(shù)中心項(xiàng)目群組織結(jié)構(gòu)

在技術(shù)中心項(xiàng)目群管理架構(gòu)中，相應(yīng)的角色及職責(zé)分工如下：

（1）工程經(jīng)理。主持產(chǎn)品工程、制造工程區(qū)域項(xiàng)目日常工作，在技術(shù)中心內(nèi)部尋求資源，推動(dòng)決策，促進(jìn)并達(dá)到項(xiàng)目品質(zhì)/進(jìn)度/投資及其他目標(biāo)。

（2）研發(fā)管理工程師。組織召開技術(shù)中心項(xiàng)目例會，記錄和發(fā)布會議紀(jì)要；跟蹤并推進(jìn)技術(shù)中心內(nèi)部各項(xiàng)目子計(jì)劃及品質(zhì)問題解決；跟蹤并推進(jìn)技術(shù)中心交付物、試制協(xié)調(diào)；協(xié)調(diào)其他區(qū)域技術(shù)相關(guān)工作。

（3）各產(chǎn)品、制造工程科室。派出代表參加項(xiàng)目群管理，代表本科室主持、跟蹤推進(jìn)本科室內(nèi)子計(jì)劃、交付物及問題解決。

2.2 項(xiàng)目優(yōu)先順序

項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)行多項(xiàng)目管理時(shí)，應(yīng)當(dāng)更青睞那些有最高優(yōu)先權(quán)的項(xiàng)目。優(yōu)先等級的確定，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略安排來確定。一般根據(jù)項(xiàng)目的重要和緊急程度，來安排優(yōu)先級。對于企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)施的最重要且最緊急的項(xiàng)目，一般排在最高級，依次類推。

在確定優(yōu)先等級之后，再根據(jù)排序來確定綜合計(jì)劃中資源的合理分配。優(yōu)先化可能是一項(xiàng)費(fèi)時(shí)的工作，如果一個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)先化系統(tǒng)是有效的，那么必須正確執(zhí)行。優(yōu)先化系統(tǒng)還存在最后階段的風(fēng)險(xiǎn)。同樣，并不是每一個(gè)項(xiàng)目都需要排出優(yōu)先水平。

2.3 項(xiàng)目變更管理

在主持者/客戶能夠持續(xù)的變化范圍的情況下，多項(xiàng)目管理比較困難的。在進(jìn)行多項(xiàng)目管理的時(shí)候，必須理解大多數(shù)范圍變更，是通過增強(qiáng)項(xiàng)目達(dá)到的，而不是連續(xù)不斷的進(jìn)行項(xiàng)目變更。

在一個(gè)項(xiàng)目中，一個(gè)主要范圍變更，可能會限制項(xiàng)目經(jīng)理為其他項(xiàng)目服務(wù)的時(shí)間。同樣，持續(xù)不斷的項(xiàng)目變更，幾乎總會導(dǎo)致對項(xiàng)目優(yōu)先級的重新排列，這是對多項(xiàng)目管理的進(jìn)一步破壞。

因此，一個(gè)企業(yè)的多項(xiàng)目管理，需要對項(xiàng)目變更進(jìn)行有效監(jiān)控。通常情況下，項(xiàng)目變更的管控，主要是兩個(gè)方面：

（1）對項(xiàng)目變更進(jìn)行識別，劃分變更等級，如公司級、部門級等；

（2）對不同等級的項(xiàng)目變更進(jìn)行審批控制。通常情況下，變更需相關(guān)區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)會簽同意。部門級變更的批準(zhǔn)者，可由項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行；公司級變更的批準(zhǔn)者，則需由公司主管領(lǐng)導(dǎo)，甚至最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。

2.4 項(xiàng)目資源分配

支持多項(xiàng)目管理的組織層，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制資源的進(jìn)度計(jì)劃。因此，這樣的管理層必須懂得資源的限制理論，也就是說可供各個(gè)項(xiàng)目的資源也是有限度的，是相互制約的。在一個(gè)項(xiàng)目上使用資源，也就意味著在另一個(gè)項(xiàng)目中就失去使用同樣資源的機(jī)會。因此，必須考慮到資源使用的機(jī)會成本。

對項(xiàng)目資源分配的控制方法包括：

（1）項(xiàng)目的篩選。我們有必要在眾多項(xiàng)目中進(jìn)行篩選，根據(jù)項(xiàng)目的成本、范圍大小、項(xiàng)目利潤率并結(jié)合公司自身的技術(shù)能力、專長篩選項(xiàng)目，切忌貪多求全，出現(xiàn)“一顆老鼠屎攪壞一鍋湯”的情形。

（2）合理安排項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間。在可能的情況下，盡量使各項(xiàng)目處于不同的生命期，也就是要安排好每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間。如果各項(xiàng)目都處在不同的生命期階段，利用時(shí)間差，盡量錯(cuò)開項(xiàng)目間在同一時(shí)間對資源和開發(fā)人員的爭奪。項(xiàng)目經(jīng)理在多個(gè)項(xiàng)目中有效地平衡分配時(shí)間，就要在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)安排好時(shí)間，最好不要讓這些項(xiàng)目在同一時(shí)間開始。

多項(xiàng)目管理對資源分配管控的前提，是對關(guān)鍵資源的負(fù)荷分析，讓關(guān)鍵資源（多項(xiàng)目資源集合的交集）保持非過載狀態(tài)。如果無法解決時(shí)間差問題時(shí)，我們一般采取增加資源或確定項(xiàng)目資源優(yōu)先使用級的途徑來解決。短平快的項(xiàng)目，具有較高優(yōu)先使用權(quán)，但不能一直在整個(gè)項(xiàng)目階段中獨(dú)占資源。汽車企業(yè)需對研發(fā)關(guān)鍵人力資源的負(fù)荷及需求進(jìn)行分析，如圖3所示。

圖3 研發(fā)資源負(fù)荷與需求分析

2.5 項(xiàng)目信息系統(tǒng)的建立

對于復(fù)雜的多項(xiàng)目而言，大量的信息收集、整理和加工處理，都需要有項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的支持?；谟?jì)算機(jī)的各種項(xiàng)目管理信息的輸入輸出等，也是多項(xiàng)目綜合計(jì)劃編制所依賴的主要工具和手段。

據(jù)了解，目前國內(nèi)通過計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)支持下使用項(xiàng)目信息系統(tǒng)的企業(yè)很少，絕大多數(shù)企業(yè)還是通過計(jì)算機(jī)文檔信息加上人員匯總分析的方式實(shí)現(xiàn)管理。

2.6 研發(fā)流程化與系統(tǒng)化

盡管不同的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)和交付形式不同，但同類產(chǎn)品的研發(fā)過程、交付物總是相同或相似的，這需要我們對不同的產(chǎn)品平臺、技術(shù)模塊，或者不同客戶的產(chǎn)品研發(fā)特點(diǎn)特征進(jìn)行歸類總結(jié)，提煉出最精煉適宜的研發(fā)流程，把研發(fā)進(jìn)度、品質(zhì)、成本等方面的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。國內(nèi)使用較多的是TS16949質(zhì)量管理研發(fā)體系，以及美國的APQP、德國的VDA等都是我們可以參考借鑒的。

3 結(jié)束語

多項(xiàng)目管理的應(yīng)用與實(shí)踐是復(fù)雜的，其能力水平的提高，對汽車及零部件企業(yè)的項(xiàng)目管理水平提高，具有極為重要的作用。本文通過對多項(xiàng)目管理的理論，以及應(yīng)用實(shí)踐方法包括組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)確定、項(xiàng)目排序、項(xiàng)目變更、資源分配利用、信息系統(tǒng)建立、研發(fā)的流程化與系統(tǒng)化等方面，對多項(xiàng)目管理進(jìn)行了分析，為汽車產(chǎn)品研發(fā)的多項(xiàng)目管理提供借鑒。

[1]丁嘉耕的崇拜者.多項(xiàng)目管理[DB/OL].百度百科，2011.