李寧 為什么

| 文 · 本刊記者 陳婧

曾經(jīng)依靠“一飛沖天”而出盡風(fēng)頭的李寧公司正面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型陣痛。1年前，李寧重塑品牌，換LOGO形象，把沿用近十年的口號(hào)“一切皆有可能”改成“make the change”。公司的目的很明確——從傳統(tǒng)的渠道驅(qū)動(dòng)模式往品牌驅(qū)動(dòng)模式轉(zhuǎn)型。從李寧公司本意來(lái)看，這是一次深思熟慮后推出的品牌重塑計(jì)劃，也是中國(guó)體育用品行業(yè)發(fā)展至瓶頸期之大勢(shì)所趨。然而在中國(guó)市場(chǎng)上率領(lǐng)改變，必定會(huì)付出一定代價(jià)——從業(yè)績(jī)下滑、高層更迭，到消費(fèi)者和銷(xiāo)售渠道的困惑，再到今天的庫(kù)存積壓，這些略顯無(wú)情的連鎖反應(yīng)可能超乎了一家尚處于成長(zhǎng)期的中國(guó)企業(yè)、也超出了很多旁觀者之想象。

這不由讓人發(fā)問(wèn)，李寧，為什么？

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經(jīng)銷(xiāo)商很受傷

這家從成立起，就被賦予了太多民族精神和期望的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品制造零售商總部位于北京的一個(gè)郊區(qū)，在2002年至2009年之間，公司營(yíng)收增加了9倍，每股收益增長(zhǎng)了10倍。然而，到去年1月李寧在耐克的大本營(yíng)——俄勒岡州波特蘭市開(kāi)設(shè)第一家美國(guó)零售店時(shí)，這種早期發(fā)展定式弊端則開(kāi)始顯現(xiàn)無(wú)疑。

在整體行業(yè)“如火如荼”的敦促下，幾年時(shí)間內(nèi)李寧打造了中國(guó)最大的運(yùn)動(dòng)品牌銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，擁有7915家零售店鋪。但值得推敲的是，其中只有582家由李寧公司直接管理，其余的店鋪中有60%由約2000家缺乏經(jīng)驗(yàn)的零售商運(yùn)營(yíng)，其中大部分分銷(xiāo)商規(guī)模都比較小，平均經(jīng)營(yíng)2家店，超過(guò)1700個(gè)分銷(xiāo)商僅經(jīng)營(yíng)1間店——“小而散”的分銷(xiāo)隊(duì)伍背后，意味著參差不齊的管理能力。

如果說(shuō)以前李寧還可以在這種以粗獷式渠道增長(zhǎng)，向經(jīng)銷(xiāo)商渠道壓貨的方式獲得高利潤(rùn)的擴(kuò)張快感中暫時(shí)遺忘隱患，但今年，它必須直面問(wèn)題。2011年國(guó)產(chǎn)品牌整體業(yè)績(jī)的下滑似乎在預(yù)示著，運(yùn)用開(kāi)店來(lái)帶動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，他們要面臨的是如何提高單店盈利能力。

而對(duì)于李寧，從2010年的財(cái)報(bào)對(duì)比可知，在終端的單店收入上，安踏已經(jīng)和李寧接近。不過(guò)，從單店的經(jīng)銷(xiāo)商毛利率來(lái)比較，安踏早已超過(guò)中國(guó)動(dòng)向和李寧。

這就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槔顚?、中?guó)動(dòng)向以一線城市，以店中店居多，這些地方鋪面租金等開(kāi)銷(xiāo)，大于二、三線城市、街面店為主的安踏、匹克等。如果李寧的經(jīng)銷(xiāo)商本身毛利就比不上安踏、匹克，再考慮租金、人力等成本，凈利潤(rùn)則相差更遠(yuǎn)。這也是為何在國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)一片哀鴻的當(dāng)下，李寧格外突出的原因。

李寧只能有2個(gè)選擇。

一個(gè)是提高經(jīng)銷(xiāo)商的折扣率，但其后果是自己的毛利率就要降低——為了保持高毛利率，李寧要做的只有提高產(chǎn)品單價(jià)。

二是提高單店收入，這涉及到渠道的整合、品牌的匹配，也是李寧2010年的整體渠道改革的根本原因。

出發(fā)點(diǎn)是好的，不過(guò)，在實(shí)行中卻遇到了瓶頸，在李寧渠道政策推行之后，出現(xiàn)了大魚(yú)吃小魚(yú)現(xiàn)象，也就是李寧鼓勵(lì)大分銷(xiāo)商吞并小分銷(xiāo)商，小經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售因此受到影響。同時(shí)，受品牌重塑的影響，產(chǎn)品價(jià)格同時(shí)提高，而提升品牌價(jià)值再轉(zhuǎn)移到單品零售價(jià)格本來(lái)應(yīng)該是一個(gè)時(shí)間較長(zhǎng)的過(guò)程，李寧似乎過(guò)于急進(jìn)。

由此來(lái)看，經(jīng)銷(xiāo)商手中本來(lái)就有一些存貨，短期內(nèi)，零售價(jià)格提升，而銷(xiāo)售渠道又面臨調(diào)整，因此常規(guī)的出貨量就會(huì)受到影響，庫(kù)存也就產(chǎn)生了。更為致命的是，李寧大部分的分銷(xiāo)商都不愿意通過(guò)降價(jià)來(lái)清空過(guò)季存貨。繼而留給新款高價(jià)產(chǎn)品的空間很少，本應(yīng)該陳列在終端的期貨分別存放在分銷(xiāo)商和品牌商的倉(cāng)庫(kù)里，出現(xiàn)貨品倒灌現(xiàn)象，如此惡性循環(huán)，李寧公司CEO張志勇也承認(rèn)一段時(shí)間內(nèi)李寧將會(huì)過(guò)得特別艱難，未來(lái)二到三年都將是轉(zhuǎn)型期。

這也是李寧當(dāng)前遇到困境的原因?，F(xiàn)在想來(lái)，李寧的轉(zhuǎn)型其實(shí)也有被逼的原因。經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法生存，李寧就沒(méi)有發(fā)展，這是必然的?？梢哉f(shuō)，整個(gè)改革的大方向是正確的，但有“一刀切”的弊端。

不過(guò)，又一個(gè)問(wèn)題是，據(jù)資料顯示，李寧經(jīng)銷(xiāo)商折扣率為57%左右，安踏、匹克經(jīng)銷(xiāo)商折扣率則分別是42%、38%，經(jīng)銷(xiāo)商折扣率最高的李寧，為什么凈利潤(rùn)率卻比安踏、匹克差？

“輕公司”的弊病

有一組數(shù)字似乎更能說(shuō)明問(wèn)題：2010年財(cái)報(bào)中顯示，李寧、中國(guó)動(dòng)向、安踏、匹克的毛利率分別是47.3%、59.7%、42.8%和38%，而毛利率一方面反映公司的制造成本，一方面考慮公司的定價(jià)策略和經(jīng)銷(xiāo)商折扣。從其他方面的數(shù)據(jù)綜合來(lái)看，李寧單品的制造成本最高，甚至高過(guò)中國(guó)動(dòng)向。一分價(jià)錢(qián)一分貨當(dāng)然是一種解釋?zhuān)硗庖环N更合理的解釋是公司控制成本的能力。這方面，安踏、匹克有自己的制造工廠，相對(duì)來(lái)講，制造成本控制最好。換而言之，如果李寧制造成本控制能力提升的話(huà)，毛利率自然就會(huì)提高。

2010年中國(guó)主要運(yùn)動(dòng)品牌部分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

而在經(jīng)銷(xiāo)成本上，李寧和安踏費(fèi)用差別的主要體現(xiàn)在，一是廣告費(fèi)用上李寧比安踏高出2個(gè)百分點(diǎn)；另外一個(gè)區(qū)別是雇員開(kāi)支，單純從數(shù)據(jù)看，這方面安踏好像更龐大一點(diǎn)。但是實(shí)際上安踏的雇員開(kāi)支包括工廠人員，簡(jiǎn)單的計(jì)算，類(lèi)似李寧的營(yíng)銷(xiāo)和行政部門(mén)的人員費(fèi)用率只有2%，這方面比李寧要少5個(gè)百分點(diǎn)。

由此可以看出，被視為“中國(guó)的耐克”的李寧公司，和它的模仿對(duì)象一樣，在廣告營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，人員儲(chǔ)備方面比較下血本。

重營(yíng)銷(xiāo)輕制造這種“輕資產(chǎn)”模式似乎并不陌生，放眼望去，與其他行業(yè)一般謹(jǐn)小慎微、步步為營(yíng)的戰(zhàn)術(shù)不同，體育用品行業(yè)似乎先天的基因里就注定了其先“造勢(shì)”后“聚氣”的發(fā)展道路，如草莽般，大開(kāi)大闔。

想象一下行業(yè)整體的價(jià)值鏈，OME產(chǎn)品代工商、品牌商、分銷(xiāo)零售商所共同創(chuàng)造的價(jià)值等于消費(fèi)者的出價(jià)意愿，而作為整個(gè)價(jià)值鏈里的價(jià)值創(chuàng)造者，品牌商通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌建設(shè)、消費(fèi)者溝通等方式提升消費(fèi)者的出價(jià)意愿。因此占絕對(duì)主導(dǎo)地位的品牌商，更主要的工作就是通過(guò)將品牌與運(yùn)動(dòng)精神聯(lián)系起來(lái)，相當(dāng)于把產(chǎn)品從使用的層次提升到情感的層次，而這也正是體育運(yùn)動(dòng)品牌差異化的最重要的一步。與此同時(shí)，品牌商的能力越強(qiáng)，對(duì)下游牽制力也就越大。

因此也就不難解釋?zhuān)瑸槭裁茨涂恕⒌线_(dá)斯等行業(yè)巨頭耗費(fèi)巨資來(lái)拍攝各種廣告，宣傳其品牌口號(hào)，簽約體育明星，贊助體育賽事，鉆研新技術(shù)，而將產(chǎn)品生產(chǎn)外包，其目的都是在最大價(jià)值的提升運(yùn)動(dòng)員的表現(xiàn)之余，期望產(chǎn)品和運(yùn)動(dòng)員的卓越表現(xiàn)產(chǎn)生聯(lián)系，令產(chǎn)品不再只是一件實(shí)物，而是配合營(yíng)銷(xiāo)手段，聯(lián)系一系列振奮人心的運(yùn)動(dòng)精神。正是深諳此道，耐克公司聘請(qǐng)了不少退役運(yùn)動(dòng)員，在中國(guó)特殊的體育舉國(guó)體制下，這樣做有助于同政府部門(mén)建立良好關(guān)系，亦能以專(zhuān)業(yè)眼光發(fā)掘到未來(lái)之星。而剛剛治愈奧運(yùn)后遺癥的阿迪達(dá)斯也在采取類(lèi)似方法，依靠市場(chǎng)部自身人脈來(lái)打通中國(guó)省級(jí)甚至縣級(jí)體育局關(guān)系，以產(chǎn)品贊助的形式，讓那些潛在的明星運(yùn)動(dòng)員穿上自己品牌的衣服。

CFP

同樣，李寧公司早期的成功也緣于此。

李寧公司的產(chǎn)品通過(guò)創(chuàng)辦人李寧的輝煌體育成就和出色的營(yíng)銷(xiāo)手段迅速成為中國(guó)第一大本土體育品牌。但與阿迪耐克等巨頭不同，早期的迅速發(fā)展掩蓋了李寧公司內(nèi)部的很多問(wèn)題，當(dāng)時(shí)的李寧與其說(shuō)是一個(gè)品牌公司，不如說(shuō)是一個(gè)產(chǎn)品公司。在整個(gè)大浪淘沙過(guò)后的今天來(lái)看，這方面的付出，并沒(méi)有給李寧帶來(lái)完美的品牌溢價(jià)以及終端銷(xiāo)售額的體現(xiàn)，過(guò)去的幾年，中國(guó)市場(chǎng)還是價(jià)格敏感性的市場(chǎng)，李寧這種大勢(shì)磅礴式的營(yíng)銷(xiāo)推廣戰(zhàn)略針對(duì)一些市場(chǎng)潛能巨大的領(lǐng)域確實(shí)有很多借鑒的地方。不過(guò)，在市場(chǎng)進(jìn)入平穩(wěn)期、企業(yè)完成原始累計(jì)之后，依然采用這種造勢(shì)聚氣的方式，則大有值得商榷的地方了。李寧在模仿超越市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，太過(guò)于關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者“現(xiàn)在的模式”，而忽略了領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)路徑與階段。

輕資產(chǎn)模式的弊端，讓李寧失去了部分制造環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，并且導(dǎo)致存貨管理、存貨周轉(zhuǎn)率方面落后于自建制造工廠的安踏等晉江板塊。與李寧不同，安踏并沒(méi)有一味地模仿耐克與阿迪達(dá)斯的輕資產(chǎn)模式，而是走起了全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋的模式，這種模式初期看上去會(huì)很笨，但假以時(shí)日，效果終會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，如今安踏在渠道把控上較李寧更為細(xì)致。從另一個(gè)角度看，耐克與阿迪達(dá)斯之前的模式也是縱向一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋模式。輕資產(chǎn)并不是其成長(zhǎng)初期的發(fā)展模式，是在其國(guó)際化、產(chǎn)業(yè)鏈管理、品牌號(hào)召力達(dá)到一定程度之后的選擇，而這種發(fā)展模式也是有戰(zhàn)略短板的。

而如今對(duì)比下李寧的經(jīng)銷(xiāo)商壓力最大正是這個(gè)原因。

輕資產(chǎn)模式的弊端，讓李寧失去了部分制造環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，并且導(dǎo)致存貨管理、存貨周轉(zhuǎn)率方面落后于自建制造工廠的安踏等晉江板塊

壁壘

但并不是說(shuō)，已將輕資產(chǎn)模式運(yùn)用游刃有余的國(guó)際巨頭就不存在這類(lèi)問(wèn)題。早在2006到2007年，阿迪達(dá)斯就經(jīng)歷過(guò)這種高速增長(zhǎng)，年增速為15%以上。但在2008年，由于發(fā)現(xiàn)單店增長(zhǎng)不佳，時(shí)任全球CEO的柏文康開(kāi)始反思是否應(yīng)當(dāng)重質(zhì)而非量，從而放緩擴(kuò)張速度。此后的糟糕狀況無(wú)需過(guò)多贅述，斥巨資贊助2008北京奧運(yùn)會(huì)的阿迪達(dá)斯原本期待市場(chǎng)的再度爆發(fā)，卻未料到緊接而來(lái)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)毀壞了美妙期許。2008年后，所有的體育用品制造商都被龐大的庫(kù)存壓得喘不過(guò)氣來(lái)，事實(shí)上，縱觀阿迪達(dá)斯中國(guó)區(qū)這兩年面對(duì)危機(jī)所做的調(diào)整，其實(shí)只有兩件事：收縮和降價(jià)。這全部和對(duì)渠道及經(jīng)銷(xiāo)商的調(diào)整有關(guān)。

阿迪達(dá)斯高級(jí)銷(xiāo)售副總裁博濟(jì)勇（Philippe Bocquillon）介紹， “首先，調(diào)整經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍，允許一些失去合作熱情的經(jīng)銷(xiāo)商退出阿迪達(dá)斯體系，并耐心幫助他們辦理繁瑣的退出手續(xù)。其次，幫助愿意和阿迪達(dá)斯繼續(xù)合作的經(jīng)銷(xiāo)商渡過(guò)難關(guān)。”為此，阿迪達(dá)斯最終改變了主品牌不降價(jià)、不打折的策略，允許部分地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)折扣店以消化庫(kù)存。甚至在一些城市允許他們把折扣店開(kāi)到離旗艦店幾百米的地方。在北京，促銷(xiāo)活動(dòng)一直做到了通州區(qū)一些地鐵沿線的住宅小區(qū)里?！?010年下半年，我們還制定了一個(gè)戰(zhàn)略決策，為了把庫(kù)存水平降到一個(gè)更為健康和穩(wěn)定的水準(zhǔn)之上，采取了一個(gè)‘庫(kù)存以舊換新’的方式，可以讓我們的渠道伙伴把他們舊的庫(kù)存拿到我們這里換新的庫(kù)存?！?/p>

值得注意的是，在依賴(lài)分銷(xiāo)渠道這一點(diǎn)，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)與李寧無(wú)異。正因此，即使全球總部一再?gòu)?qiáng)調(diào)自營(yíng)門(mén)店的重要性，阿迪達(dá)斯中國(guó)區(qū)也上下一致，閉口不提“提高自營(yíng)門(mén)店比例”，而是強(qiáng)調(diào)兩者要協(xié)同發(fā)展。

阿迪達(dá)斯并非不知道“過(guò)分依賴(lài)”分銷(xiāo)渠道的模式有風(fēng)險(xiǎn)。但這種風(fēng)險(xiǎn)并非簡(jiǎn)單的“休克療法”可以化解。增加渠道類(lèi)型是一種解決之道。阿迪達(dá)斯于2010年8月授權(quán)淘寶開(kāi)啟網(wǎng)上商城，就是一種豐富渠道的方式?！案诵牡膯?wèn)題是，如何培養(yǎng)渠道的忠誠(chéng)度和對(duì)渠道的真實(shí)控制力?！?/p>

如今看來(lái)，阿迪達(dá)斯在此危機(jī)中所展現(xiàn)的零售管理能力，給過(guò)于急進(jìn)的李寧結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地上了一課。在產(chǎn)業(yè)鏈管理、品牌號(hào)召力達(dá)到一定程度之后，當(dāng)阿迪達(dá)斯走向輕資產(chǎn)模式之時(shí)，其實(shí)無(wú)形中已經(jīng)為后來(lái)者設(shè)置了模式壁壘，這個(gè)壁壘就是支撐品牌的體育資源、媒體資源以及多年累積起來(lái)的應(yīng)對(duì)危機(jī)和渠道的掌控能力，當(dāng)幾大國(guó)際品牌掌控全球體育資源與廣告資源時(shí)，后來(lái)者想單純通過(guò)模仿上述途徑實(shí)現(xiàn)超越，是不可能的。

李寧的復(fù)蘇

關(guān)注李寧，其實(shí)就在關(guān)注一個(gè)問(wèn)題，李寧什么時(shí)候復(fù)蘇？

和匹克、中國(guó)動(dòng)向等其他國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌商所遇到的增長(zhǎng)停滯不同，李寧的遭遇更具有代表性。對(duì)于擅長(zhǎng)效仿行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者模式的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前李寧的困境，就像中國(guó)家電企業(yè)早期崛起一樣，幾乎任何人都可以從事制造或生意，但是品牌需要天才、信譽(yù)、創(chuàng)造和毅力。要想擺脫困境，企業(yè)要從品牌的核心的價(jià)值的提升方面或者是產(chǎn)業(yè)鏈的整合方面，去重新考慮如何謀求下一步的發(fā)展。

在李寧CEO張志勇看來(lái)，李寧的短期策略非常清晰，第一要加大清貨通路的建設(shè)，盡快去庫(kù)存；二是圍繞經(jīng)銷(xiāo)商和分銷(xiāo)商下降3個(gè)批發(fā)折扣點(diǎn)；三是加強(qiáng)品牌創(chuàng)意的轉(zhuǎn)換，下一階段品牌性廣告的推出將是在倫敦奧運(yùn)會(huì)。

目前，李寧已經(jīng)開(kāi)出191家工廠店，專(zhuān)門(mén)消化存貨?！艾F(xiàn)在來(lái)看，工廠店運(yùn)轉(zhuǎn)效果較好，平均每店的月流水達(dá)到40萬(wàn)元，高于李寧折扣店和品牌店的每月流水額，未來(lái)工廠店的數(shù)目將增加到240家左右。”張志勇說(shuō)，預(yù)計(jì)到明年下半年，存貨將基本消化完畢，李寧將嘗試找到恢復(fù)增長(zhǎng)的合適途徑?！肮疽院蟮闹匦臅?huì)放在零售效率而非單純開(kāi)店擴(kuò)張，開(kāi)店會(huì)以質(zhì)量及效率為主。部分的新店，也會(huì)開(kāi)設(shè)在一些存在空白的區(qū)域，特別是較低層次的城市。李寧明年重點(diǎn)仍將是深化渠道改革的推進(jìn)和執(zhí)行?！?/p>

從2010年6月改革至今，歷時(shí)一年半，李寧先生曾經(jīng)在內(nèi)部會(huì)議對(duì)李寧公司員工講，三年后還大家一個(gè)新李寧。而現(xiàn)在的李寧正是棋至中盤(pán)，改革的關(guān)鍵時(shí)刻。今年十月前后，已經(jīng)有不少在李寧公司樂(lè)途事業(yè)部的員工調(diào)任到李寧的產(chǎn)品部門(mén)。由此看來(lái)，或許李寧公司將削減對(duì)樂(lè)途品牌的開(kāi)支，集中火力在李寧主品牌以取得突破。

而對(duì)于很多李寧的加盟商而言，他們需要提升自己終端消費(fèi)的單店收入，除了公司下降的折扣點(diǎn)外，更重要的就是一盤(pán)好貨，既有李寧獨(dú)特的風(fēng)格，又能適應(yīng)李寧的主力市場(chǎng)——2—4級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)者，同時(shí)能兼顧新興消費(fèi)群體的崛起。而產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上市需要大致7—9個(gè)月的周期，就是說(shuō)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化這個(gè)過(guò)程，李寧產(chǎn)品可能會(huì)面臨青黃不接的現(xiàn)象。

當(dāng)然，這些現(xiàn)象都可以看成是公司轉(zhuǎn)型時(shí)期所必須要支付的高額學(xué)費(fèi)，我們期許的是未來(lái)，在完成了從草創(chuàng)型企業(yè)向管理型企業(yè)過(guò)度之后，李寧能夠解決目前和將來(lái)的問(wèn)題：在體育行業(yè)的充分競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)銷(xiāo)商成本進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，確定自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，審視輕公司戰(zhàn)略。如果李寧品牌不能往上走，不能拉開(kāi)和安踏等的差距，按目前的這種投入太大，又沒(méi)有產(chǎn)生明顯終端感知的差異化效果的費(fèi)用結(jié)構(gòu)，李寧針對(duì)安踏等品牌，則毫無(wú)優(yōu)勢(shì)，而屆時(shí)它與耐克的相似點(diǎn)就將止于那個(gè)與耐克相似的商標(biāo)。