中鐵特貨柳州分公司機冷車廠修流程的優(yōu)化

柯寶進

（中鐵特貨柳州分公司，工程師，廣西 柳州 545007）

為實現(xiàn)減虧的總體目標，2010年中鐵特貨公司決定減少機冷車委外修理，對柳州分公司的檢修生產(chǎn)提出了多修車、快修車、修好車的要求，安排2010年B23型廠修檢修計劃為17列，超過以往年工作量的1倍以上。

在新形勢下，柳州分公司上半年雖然完成了生產(chǎn)任務(wù)，但也出現(xiàn)了一些對生產(chǎn)影響較大的問題。一是分公司原來的檢修模式與新形勢下檢修要求不相適應(yīng)。分公司原機冷車檢修生產(chǎn)運作系統(tǒng)是以機冷車段修為主設(shè)計，2010年分公司進行檢修主要以廠修為主，檢修的機冷車數(shù)量比上年成倍增加，檢修范圍比段修大，工作量也比以往大大增加。所以出現(xiàn)了關(guān)鍵設(shè)備、檢修臺位數(shù)量的不足，人員組織和工序安排等原有生產(chǎn)運作的組織不適應(yīng)新的檢修形式，造成生產(chǎn)進度延誤多，要靠加班加點才能完成任務(wù)。二是機冷車運行在全國各地，影響扣車時間準確性的客觀因素多，每月扣車數(shù)量受冷藏運輸市場淡季、旺季因素影響大。因此，造成每月開工時間、開工車的數(shù)量不確定，平時1個月開工2列車，運輸?shù)緯r1個月密集開工3列車，運輸旺季時1個月只有1列，甚至沒有開工。造成生產(chǎn)不均衡，忙閑不均，生產(chǎn)任務(wù)的節(jié)奏性（均衡性）差。對以上的問題，一般是要擴大生產(chǎn)能力，即增加投入。但增加設(shè)備、場地和人員來解決，在短期內(nèi)不可能實現(xiàn)。當前，只有在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，通過優(yōu)化生產(chǎn)流程，強化生產(chǎn)組織，提高生產(chǎn)效率，才能保質(zhì)、保量、按時完成年度生產(chǎn)任務(wù)。

1 優(yōu)化生產(chǎn)計劃

考慮到機冷車扣車時間的不確定性和廠修期常跨月，所以在安排生產(chǎn)時，需把上月未完工的工作、本月要進行的工作和下月將要安排的工作綜合在一起分析考慮，并根據(jù)機冷車扣修時間的間隔長短不同，如相隔 5 d、10 d、15 d，制定適應(yīng)性強、靈活機動的機冷車檢修生產(chǎn)計劃。目前，機冷車檢修過程，主要有車體（含車上不落地的設(shè)備、配件）的現(xiàn)車修和落地配件的集中修、異地修二大部分。車體的現(xiàn)車修包括分解、檢修、組裝、交驗等四大階段，是機冷車檢修的基本生產(chǎn)過程。它的生產(chǎn)流程是檢修的主流程，整個機冷車檢修都要圍繞著這條主線來展開。落地配件采用集中修、異地修，進度安排上要保證車體組裝階段的需要，它的生產(chǎn)流程是檢修的輔流程。因為在機冷車檢修過程中為保證主流程的生產(chǎn)時，要投入大部分檢修資源（人力資源與設(shè)備資源等）。雖然在不同階段投入比例不一樣，但都會造成輔流程投入檢修資源不足，只能在主流程生產(chǎn)空檔時間，或利用后續(xù)車沒有扣回的空檔時間進行輔流程的生產(chǎn)。但當在同一時段內(nèi)多列車同時開工或開工日期相距很短時，各列車的主流程生產(chǎn)會撞車、重疊或空檔時間很少，無法把檢修資源投入到輔流程的生產(chǎn)中，造成輔流程中的配件產(chǎn)品不能及時檢修出來，這時就要儲備相應(yīng)的備件、互換件以滿足主流程的生產(chǎn)。

采取跨期編制生產(chǎn)計劃，除能把同期開工的各車的主流程的檢修生產(chǎn)作為生產(chǎn)主線，統(tǒng)一安排檢修進度計劃外，還能把同期已完工的、正開工的和將要開工的車的輔流程各配件產(chǎn)品的檢修工序，統(tǒng)一安排檢修進度計劃，能充分利用相鄰車之間檢修時間和空間的空檔來組織生產(chǎn)，使輔流程各配件產(chǎn)品檢修進度，既能考慮滿足同期開工的各車的主流程檢修進度的需要，又能考慮到事先檢修好一定量的備件滿足將要開工的車的需要，保持這一時期內(nèi)生產(chǎn)過程的緊湊性與連續(xù)性。

2 優(yōu)化檢修工序

2.1 工序重新整合 對機冷車檢修的各工序進行分解，按專業(yè)集中、作業(yè)時間集中、工作地點集中、工作量集中的原則進行重新組合，避免或減少同一地點的各專業(yè)交叉作業(yè)，使同一時期內(nèi)產(chǎn)品品種盡量少，生產(chǎn)組織盡量簡單，從而提高生產(chǎn)效率。如機械車上設(shè)備配件多，技術(shù)密集，專業(yè)集中，分解時涉及班組多，交叉作業(yè)多，相互間干擾大。所以在機械車電氣拆卸分解時，將柴油機組電源線、控制線、插座、開關(guān)、燈、控制柜等電氣配件分解拆卸集中在一起，作為一道工序，由車間調(diào)度安排時間，電氣班組集中人員，統(tǒng)一開工，只需1 d時間就可完工。電氣班組完工后，接著安排別的班組開工下一道工序，改變以往幾個班組的人員一起擠在車上同時開工，造成相互干擾、工作效率低的情況。

2.2 調(diào)整開工順序 安排好關(guān)鍵部件的生產(chǎn)進度，避免或減少等待時間。機械車檢修復(fù)雜系數(shù)比貨物車大，檢修周期比貨物車長，所以機械車檢修是整個機冷車檢修的關(guān)鍵。在安排生產(chǎn)進度時優(yōu)先考慮機械車，使機械車能得到更多的檢修時間。但在安排車體打砂除銹工序時，考慮到前一道拆卸工序中，貨物車的拆卸時間比機械車短（貨物車為3 d，機械車為6 d），所以在正常情況下先安排2個貨物車打砂除銹，緊接著安排剛好分解完的機械車打砂除銹，然后再安排打后2個貨物車。如果是有2列車同時開工，且開工間隔較短時，后1列開工的機械車可能來不及分解，則安排后1列全部貨物車先打砂，再安排機械車打砂。這樣能保證檢修過程的連續(xù)，又可減少打砂設(shè)備的等待時間。

2.3 合理安排平行作業(yè) 合理安排平行作業(yè)的目的是使機械車檢修進度與貨物車檢修進度保持一致，縮短機冷車的檢修周期。過去機冷車檢修完畢后才把機械車與貨物車聯(lián)編進行貨溫試驗。試驗的項目主要有柴油發(fā)電機組供電，貨物車進行降溫、融霜、加熱等，整個過程需要5 d時間。而在全列聯(lián)編試驗前，由于貨物車檢修進度比機械車檢修進度要快4～5 d，在這段時間里，班組用外電進行單個車貨溫的各種性能自驗，待整列車聯(lián)編后再次進行貨溫試驗才向質(zhì)檢、驗收交車。這種作業(yè)程序安排的缺點：一是每列車貨溫試驗進行2次，造成貨溫試驗部分工序檢修時間長和重復(fù)成本大；二是貨物車檢修進度與機械車檢修進度之間的空檔沒有有效利用起來進行交車；三是聯(lián)編交車階段的試驗與處理故障時，各專業(yè)之間交叉作業(yè)頻繁，調(diào)度難協(xié)調(diào)。

經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，聯(lián)編貨溫試驗大部份項目，可在保溫庫內(nèi)用外電進行單車貨溫試驗過程中進行試驗，各貨物車在溫差試驗時不同步的問題也可以通過采取措施解決，檢修進度與機械車檢修進度的空檔可以充分利用起來。因此，可以把貨溫試驗提前到貨物車檢修完后，聯(lián)編試驗前進行。聯(lián)編后，只須進行貨物車制冷機組報警和機械車的電器、電機、柴油機組性能試驗，交車時間較以往減少2 d以上，加快了出車步伐。

3 優(yōu)化勞動組織

按照優(yōu)先安排主流程工作，保證作業(yè)過程無停滯，同時兼顧輔流程工作的完成，消除忙閑不均的原則，對車間勞動組織進行了調(diào)整優(yōu)化。

3.1 調(diào)整班組 將原來分別由各班組管理的天車、電焊、叉車等公用的重點設(shè)備，改由車間直接掌握，設(shè)備操作人員抽出成立新班組，人員實行車間、班組雙重管理。調(diào)度員可以根據(jù)生產(chǎn)流程的先后順序來安排這些設(shè)備給相關(guān)班組使用，避免出現(xiàn)爭用設(shè)備、等待設(shè)備的現(xiàn)象。

3.2 調(diào)整瓶頸工序人員 對承擔車體架落、車底部制動配件拆裝等要求時間緊和機械車內(nèi)部構(gòu)件拆裝、轉(zhuǎn)向架清洗等工作周期長的瓶頸工序的班組，進行人員的調(diào)換、補充，增加工位，使主流程各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作都能照計劃進度的要求有節(jié)奏地進行，并保持相對穩(wěn)定，工作均衡而滿負荷，不會發(fā)生忽高忽低、前松后緊的現(xiàn)象。

3.3 合理分配任務(wù) 針對各班組的專業(yè)性質(zhì)以及在廠修流程中所承擔的不同任務(wù)，對班組內(nèi)部進行優(yōu)化組合，成立若干小組和合理的任務(wù)分配，使之既能完成主流程的任務(wù)，又能承擔輔流程的任務(wù)。如柴油機專業(yè)檢修的主流程為柴油機及其油箱等附屬件在機械車上拆裝，特點是檢修周期短，但時限緊。其輔流程為柴油機體及其附屬件在地面的檢修，特點是檢修周期長，但時限松，有備用機組可互換。

在任務(wù)分配時，安排1個小組負責主流程的柴油機及其油箱等附屬件在機械車上拆裝，在拆裝之間的時間安排進行柴油機附屬件在地面的檢修。輔流程的柴油機體地面的檢修由另1個小組負責。當下一列車開工時，則2個小組負責的任務(wù)互換。這樣就能既優(yōu)先保證主流程拆裝工作，又能兼顧到輔流程的地面檢修工作。

4 結(jié)束語

經(jīng)對生產(chǎn)運作過程優(yōu)化調(diào)整后，初步解決了扣車不確定因素多、各流程間檢修資源不平衡、生產(chǎn)組織不嚴密等問題，保證了主流程各階段、各工序、各環(huán)節(jié)連接順暢，各專業(yè)間的信息順暢、配合默契、連接緊湊。在輔流程生產(chǎn)中，一能盯住主流程，按時為主流程供貨；二能有效地利用好列與列之間、工序與工序之間的空檔時間，做到均衡生產(chǎn)。到2010年12月，柳州分公司全部完成了17列機冷車廠修任務(wù)。

2011年，中鐵特貨柳州分公司機冷車廠修任務(wù)又有所增加，安排B23型廠修檢修計劃為20列。由于在2010年工作的基礎(chǔ)上，繼續(xù)優(yōu)化了生產(chǎn)流程，使各流程、各階段、各工序在空間上和時間上結(jié)合更加緊密，質(zhì)量良好地完成了全年的機冷車廠修任務(wù)。