制造型企業(yè)對外直接投資的反饋機制

□文/吳曉波 杜榮軍

萬向和吉利兩個集團公司，通過對外并購，母公司向被并購公司全面學習，資源共享，使得其成為在國內(nèi)外知名的跨國企業(yè)。這種學習效應是非常明顯的

根據(jù)企業(yè)運營過程的增值鏈，可以將制造型企業(yè)的生產(chǎn)運營分為新產(chǎn)品開發(fā)、供應鏈管理、生產(chǎn)管理及質(zhì)量管理四個方面，分別構成產(chǎn)品的開發(fā)、籌備、生產(chǎn)、檢驗四個基礎環(huán)節(jié)。本文通過對萬向集團與吉利汽車控股集團對外直接投資案例的分析，對我國制造型企業(yè)對外直接投資對生產(chǎn)運營反饋機制進行分析。

案例分析

萬向集團成立于1969年，主營汽車零部件業(yè)務。迄今為止，萬向在國外進行了20余次海外并購活動，收購了包括舍勒、UAI、洛克福特等知名公司，成功打造成為了一家國際性企業(yè)。浙江吉利控股集團有限公司成立于1986年11月，是中國汽車行業(yè)十強企業(yè)。從2003年開始轎車的整車出口后，吉利開始在海外市場活躍。2006年10月收購英國錳銅公司，2009年3月收購澳大利亞DSI自動變速器公司，2010年3月又高調(diào)收購福特旗下沃爾沃轎車公司，一步步走向海外進行對外直接投資活動。兩個集團在對外直接投資過程中，大多都采用并購的進入模式，通過多次海外并購，給兩個集團國內(nèi)的企業(yè)的生產(chǎn)運營管理帶來了較大的變化。

——新產(chǎn)品開發(fā)。萬向集團最初只生產(chǎn)萬向節(jié)，在隨后的發(fā)展中逐漸拓寬產(chǎn)品系列，開始生產(chǎn)其他汽車零部件產(chǎn)品。萬向美國公司的成立，使得萬向更多地接觸了汽車零部件供應鏈上的其他零部件供應商，并形成了良好的關系。通過多次對各類汽車零部件供應商的收購，一方面使得萬向產(chǎn)品線在橫向上得以擴張，將原來單一的萬向節(jié)擴展到制動器、軸承等多項零部件產(chǎn)品。同時，技術的引進消化吸收再二次創(chuàng)新，以及專利產(chǎn)品、技術設備的應用，進一步提升了萬向集團汽車零部件企業(yè)萬向錢潮公司的創(chuàng)新能力，對產(chǎn)品線的縱向延伸起到了促進作用。

——供應鏈管理。吉利在近年來的海外并購活動中，充分利用被并購企業(yè)的品牌聲譽，打造自身品牌。錳銅、沃爾沃公司在歐美都具有較高的品牌聲譽，通過并購前后的輿論造勢，有效提高了吉利在國內(nèi)市場的影響力。吉利并購錳銅公司之后，利用其在歐洲各大城市的銷售網(wǎng)點和售后服務體系，加強與國外客戶的緊密聯(lián)系，加大國內(nèi)整車出口量，并購一年即實現(xiàn)轎車出口近3萬輛，同比增長130%。吉利通過對外直接投資增強其與供應鏈上客戶的關系，同時也對加強與國外供應商聯(lián)系有一定作用。

——生產(chǎn)管理。對外直接投資對萬向母公司在生產(chǎn)管理上的影響主要表現(xiàn)在車間管理經(jīng)驗的傳遞和系統(tǒng)集成的改進。特別是萬向收購美國舍勒公司和UAI公司后，采取反向OEM的方式，即通過收購國外知名品牌汽車零部件供應商，把產(chǎn)品轉移到國內(nèi)生產(chǎn)，再打上原來品牌返銷國際市場。在對UAI公司收購后，萬向從戰(zhàn)略的角度對產(chǎn)品進行了分析，決定哪些產(chǎn)品適合在中國生產(chǎn)、哪些產(chǎn)品適合在美國生產(chǎn)，最終形成一加一大于二的能力，實現(xiàn)中國制造與美國制造的互補。而UAI公司先進的配方和生產(chǎn)技術為萬向國內(nèi)企業(yè)高起點、高水平制造制動器并建立生產(chǎn)基地，奠定了堅實的基礎。

——質(zhì)量管理。吉利作為汽車整車出口的領先企業(yè)，在質(zhì)量管理方面也走在國內(nèi)前列。隨著吉利收購沃爾沃，開啟其豪車品牌的中高端戰(zhàn)略，更進一步地要求在質(zhì)量管理體系上要和國際接軌。吉利通過對外直接投資獲取被并購企業(yè)成熟的技術和產(chǎn)品，引入到國內(nèi)，能夠在源頭上保證新產(chǎn)品的質(zhì)量。英國錳銅公司的“黑色出租車”和沃爾沃公司的豪車系列，都具有較為成熟的生產(chǎn)體系，合資在國內(nèi)建廠而轉移技術專利能夠保證在設計環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制。而通過與DSI公司的合作，吉利將部分零部件自主生產(chǎn)，D S I的技術專家對吉利的支持也減輕了吉利在零部件方面的質(zhì)量問題。

對生產(chǎn)運營管理的反饋機制

對新產(chǎn)品開發(fā)的反饋機制。ODI對新產(chǎn)品開發(fā)的反饋作用主要是通過技術專利的轉移實現(xiàn)的。這里的技術專利其實是一個更為寬泛的概念，不僅僅包括被并購企業(yè)的技術資料、專利、設計圖紙等，還包括相關的技術專家、研發(fā)人員。制造型企業(yè)通過對外直接投資，轉移技術專利，在國內(nèi)進行消化吸收、二次創(chuàng)新，形成自己的技術專利，提升自身創(chuàng)新能力。對外直接投資轉移技術專利對新產(chǎn)品開發(fā)的反饋機制，一方面是通過引進海外被并購公司的技術專利，提升國內(nèi)企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，使其在已有產(chǎn)品的基礎上進行改進，創(chuàng)新出更為先進的產(chǎn)品類型，增加產(chǎn)品縱向深度；另一方面是通過引進海外被并購公司現(xiàn)有產(chǎn)品種類，將技術移植到國內(nèi)，并在國內(nèi)組織生產(chǎn)，從而增加產(chǎn)品額橫向寬度。

專利技術給國內(nèi)企業(yè)帶來的是對特殊技術的使用權限，使得企業(yè)能夠使用專利技術提升產(chǎn)品性能，同時在開發(fā)新產(chǎn)品方面也具有法律優(yōu)勢。技術人員帶來的優(yōu)勢則是通過人力資源的正常流動形成的。被并購企業(yè)技術人員可以通過國內(nèi)企業(yè)任職、舉行技術交流座談、項目合作等方式將其自身掌握的先進技術方法、產(chǎn)品開發(fā)理念等轉移到國內(nèi)，促進并購企業(yè)本身的成長。而生產(chǎn)設備的轉移給企業(yè)成長帶來的效應則更為明顯，這里的生產(chǎn)設備不僅僅包括大型的制造機械，同時還包括了被并購企業(yè)在長期運營過程中積累的大量與生產(chǎn)有關的具體資料。據(jù)此，可以得到命題1：我國制造型企業(yè)對外直接投資通過技術專利的轉移對新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生反饋作用。

對供應鏈管理的反饋機制。目前我國制造型企業(yè)對外直接投資主要影響著供應企業(yè)與客戶，分別對應供應鏈的前端與后端。海外企業(yè)在多年的發(fā)展中，與部分供應商形成了良好的合作伙伴關系，能夠長期穩(wěn)定地提供較為優(yōu)質(zhì)的原材料和相應設備。我國企業(yè)在海外進行并購后，可以利用被并購企業(yè)的品牌聲譽，繼續(xù)保持與這些供應商之間的良好關系，甚至開拓新的供應商，使其向在國內(nèi)設立的工廠提供原材料、零部件，特別是緊缺型資源。同時把握被并購企業(yè)現(xiàn)有客戶資源，通過合資在國內(nèi)建立新的工廠，擴大產(chǎn)品的出口量。通過這兩個方面的反饋作用，使我國制造型企業(yè)充分融入到國際供應鏈體系中，增強自身國際競爭力。由此，可以得到命題2：我國制造型企業(yè)對外直接投資利用被并購企業(yè)的品牌聲譽對自身供應鏈管理產(chǎn)生反饋作用；命題3：我國制造型企業(yè)對外直接投資對供應鏈管理的反饋作用集中在供應商和客戶兩個方面，而對運輸企業(yè)、配送中心等沒有影響。

對生產(chǎn)管理的反饋機制。一是通過技術專利的轉移，給國內(nèi)母公司帶來技術上的創(chuàng)新，改變原有生產(chǎn)模式，降低生產(chǎn)節(jié)拍，提高生產(chǎn)效率。技術的改進，特別是發(fā)生在工藝過程和工裝上的改進，對生產(chǎn)管理能夠產(chǎn)生直接的作用。這一反饋作用在被并購企業(yè)與國內(nèi)母公司在國內(nèi)合資建立新廠時顯得更為突出，此時，新廠將利用被并購企業(yè)在技術、管理上的優(yōu)勢以及國內(nèi)企業(yè)在勞動力成本、部分原材料成本上的優(yōu)勢，實現(xiàn)“1+1>2”的效果。而投資建立的新廠則成為國內(nèi)企業(yè)向被并購企業(yè)學習先進生產(chǎn)管理經(jīng)驗的重要途徑。另一方面，企業(yè)通過引進被并購企業(yè)先進的管理經(jīng)驗和管理手段，對生產(chǎn)過程進行有效控制和管理，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。這個過程通常由國外專家到國內(nèi)進行講座培訓、在國內(nèi)企業(yè)任職，或者派出國內(nèi)管理人員、員工到國外進行交流學習來實現(xiàn)。由此，可以得到命題4：我國制造型企業(yè)對外直接投資通過技術專利的轉移及管理經(jīng)驗的學習吸收對生產(chǎn)管理產(chǎn)生反饋作用。

對質(zhì)量管理的反饋機制。本文研究對外直接投資對質(zhì)量管理的影響機制時，主要強調(diào)兩個對象，一個是產(chǎn)品質(zhì)量，另一個是企業(yè)內(nèi)部控制的質(zhì)量。在產(chǎn)品質(zhì)量上，要保證企業(yè)提供的產(chǎn)品能夠盡可能少地出現(xiàn)次品、廢品，保證產(chǎn)品能夠在正常使用期限內(nèi)滿足客戶的使用需求，保證產(chǎn)品的售后維修質(zhì)量等。企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量則是指企業(yè)能夠有效防范風險，有較為完善的監(jiān)督機制以及完整的組織架構。在這兩個方面，發(fā)達國家被并購企業(yè)通常都具有較好的示范作用，通過企業(yè)間并購，可以將被并購企業(yè)在質(zhì)量管理方面的經(jīng)驗和做法復制到國內(nèi)企業(yè)。

對外直接投資獲取被并購企業(yè)股權之后，國內(nèi)企業(yè)可以學習被并購企業(yè)擁有的較為完善的組織結構，利用此結構調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各級組織關系。通過引進內(nèi)控專家和質(zhì)檢專家，分別對國內(nèi)企業(yè)在內(nèi)部控制和產(chǎn)品質(zhì)量檢驗方面的不足進行評估，改變原有的較為落后的內(nèi)控措施和質(zhì)檢方法，提高企業(yè)內(nèi)部防范風險的能力，降低出現(xiàn)劣質(zhì)產(chǎn)品的概率。同時，對于制造型企業(yè)而言，讓國內(nèi)優(yōu)秀的車間工人到國外被并購企業(yè)進行培訓參觀，可讓中國工人能夠學習到國外工人的先進經(jīng)驗，從而在操作過程中減少失誤，提高產(chǎn)品質(zhì)量。據(jù)此，可以得出命題5：我國制造型企業(yè)對外直接投資通過管理經(jīng)驗的學習吸收對質(zhì)量管理產(chǎn)生反饋作用。

此外，從案例的研究中可以看到，自然資源的獲取是我國制造型企業(yè)對外直接投資的一個重要動機。然而，通過對萬向集團和吉利集團的分析可以看到，自然資源對生產(chǎn)運營管理的反饋作用沒有得到體現(xiàn)，即在對外直接投資過程中，通過獲取自然資源不會給本國企業(yè)生產(chǎn)運營產(chǎn)生明顯的影響。由此，可以得出命題6：我國制造型企業(yè)對外直接投資獲取自然資源的過程不會對本國企業(yè)生產(chǎn)運營管理產(chǎn)生明顯的反饋作用。