扁平化結(jié)構下一線員工激勵方式的轉(zhuǎn)變

●董儉

一、扁平化結(jié)構下環(huán)境差異對激勵方式的影響

扁平化組織結(jié)構是基于更好地適應市場變化而提出的。與傳統(tǒng)科層制結(jié)構相比，扁平化逐漸淡化直至打破以職能部門為主要區(qū)分要素的組織架構，圍繞主要工作流程來建立機構，減少中間管理層次，增加管理幅度，使得組織內(nèi)部信息流通路徑縮短，組織靈敏度提高。扁平化管理的決策觸角直接伸向市場，能根據(jù)瞬息萬變的信息及時決策，并能立即得到響應和執(zhí)行。IBM曾以“中央集權”的金字塔組織結(jié)構著稱，信息的傳遞從基層一線員工到金字塔頂端高管要經(jīng)過18個層級，這一IT巨鱷因機構臃腫而一度步履蹣跚，董事長郭士納接管IBM后，將金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構，而使得IBM對市場的敏感度和適應性大增。

一線員工直接從事生產(chǎn)、面對顧客，長期工作在生產(chǎn)經(jīng)營一線，他們直接為企業(yè)創(chuàng)造了價值，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主體。因此，一線員工工作績效是企業(yè)取得成功的核心因素，也是發(fā)揮扁平化結(jié)構優(yōu)勢的重要影響因素之一。

（一）扁平化結(jié)構下員工工作環(huán)境分析

工作環(huán)境可以分為硬環(huán)境和軟環(huán)境兩種，軟環(huán)境沒有實體形式，但它又是與一線員工的工作狀態(tài)、工作質(zhì)量和工作效率緊密相關的，涵蓋了較廣的內(nèi)容，例如組織氛圍、同事關系、競爭程度、成長機會、關懷度等等。在科層制與扁平化組織結(jié)構中，一線員工所處工作環(huán)境的差異主要體現(xiàn)在軟環(huán)境方面：

1．垂直成長路徑不同。在科層制組織結(jié)構中，金字塔形的垂直結(jié)構為一線員工提供了較多的晉升機會，存在清晰的垂直成長路徑。扁平化結(jié)構下，中間管理層級減少，垂直成長路徑隨之縮短。

2．內(nèi)部競爭程度不同?？茖又平Y(jié)構中，以職能部門為單位，一線員工的競爭主要針對本部門內(nèi)部，或是很少與其他不同職能部門同級員工競爭。扁平化結(jié)構淡化甚至打破了部門劃分，一線員工競爭對手數(shù)量相對增加，內(nèi)部競爭不再僅限于原部門內(nèi)部的個別人，競爭程度更加激烈。

3．心理感知不同。軟環(huán)境的變化導致一線員工心理感知發(fā)生變化。扁平化結(jié)構下，一線員工心理舒適區(qū)受到挑戰(zhàn)，以往停留在部門內(nèi)部或小范圍的人際關系網(wǎng)絡被打破，心理上的“陌生人”闖進人們的交際范圍之內(nèi)，一線員工不得不面臨新的人際關系磨合與適應。

（二）環(huán)境差異對激勵方式的影響

工作環(huán)境的差異，勢必對一線員工工作績效產(chǎn)生一定影響，激勵方式也受到挑戰(zhàn)。

首先，垂直成長路徑的縮短使一線員工失去了以往明晰的晉升機會，根據(jù)期望理論，一線員工能夠得到晉升、實現(xiàn)自我成長的心理預期受到削弱，其工作努力程度勢必受到負面影響，進而影響工作效率的發(fā)揮。

其次，組織內(nèi)部競爭的加劇，對一線員工的影響效果存在不確定性。激烈的競爭會激起一線員工努力進取，進而不斷完善工作技能、提高工作績效；與此同時，也有可能使一線員工望而卻步，獲得成功的期望大大降低，出現(xiàn)不思進取、怠工等現(xiàn)象。

第三，人際關系范圍的擴展，使原本舒適的心理區(qū)域被打破，人際關系壓力加大，新的人際交往難免出現(xiàn)沖突，使組織內(nèi)部氛圍緊張，不利于一線員工工作技能的發(fā)揮和工作積極性的提高。

在扁平化結(jié)構下，為了保持并不斷提高一線員工工作績效，企業(yè)必須根據(jù)組織結(jié)構和一線員工工作環(huán)境的變化，對科層制組織結(jié)構下的激勵方式做出必要的轉(zhuǎn)變，構建基于扁平化結(jié)構針對一線員工的激勵方式。

二、扁平化結(jié)構下激勵方式的轉(zhuǎn)變

（一）從重視物質(zhì)激勵到注重物質(zhì)、精神激勵相結(jié)合的轉(zhuǎn)變

美國耶魯大學的克雷頓·奧爾德弗（Clayton.Alderfer）在馬斯洛提出的需要層次理論的基礎上，提出了一種新的人本主義需要理論——“ERG”理論。他認為人們存在3種核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互關系（Relatedness）的需要和成長發(fā)展（Growth）的需要。馬斯洛的需要層次是一種剛性的階梯式上升結(jié)構，具有不可逆性。相反，“ERG”理論并不認為各類需要層次是剛性結(jié)構，比如說，即使一個人的生存和相互關系需要尚未得到完全滿足，他仍然可以為成長發(fā)展的需要工作，而且這3種需要可以同時起作用，并且當滿足較高層次需要的企圖受挫時，會導致人們向較低層次需要的回歸。因此，管理措施應該隨著需要結(jié)構的變化而做出相應的改變，并根據(jù)每個人不同的需要制定出相應的管理策略。

物質(zhì)激勵注重短期激勵效果，單純的物質(zhì)激勵容易導致短期行為。研究表明，隨著物質(zhì)生活的不斷豐富，人們對物質(zhì)的追求逐漸減弱，因而物質(zhì)激勵效果呈邊際效率遞減趨勢，一線員工精神需求長期被忽視，會挫傷一線員工工作積極性。人不僅有物質(zhì)需求，還有精神追求，應該把物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合起來，不斷優(yōu)化，使其共同對調(diào)動一線員工工作積極性起作用。

扁平化組織結(jié)構為物質(zhì)激勵與精神激勵的結(jié)合創(chuàng)造了有利的條件。業(yè)務流程鏈條縮短，權力下放，一線員工參與決策程度增大，有利于激發(fā)一線員工工作熱情，營造組織歸屬感和向心力。領導者對一線員工工作、生活的褒獎、關心，無形中會喚醒一線員工沉睡已久的受重視、被尊重感，促使一線員工不斷強化積極高效的組織行為，同時相應薪酬福利、評級評優(yōu)等后續(xù)物質(zhì)激勵措施及時跟進，實現(xiàn)物質(zhì)激勵與精神激勵效果的結(jié)合。

通過績效考核、日常管理等途徑掌握一線員工個人能力水平、績效水平、工作態(tài)度等信息，形成基本的物質(zhì)激勵水平測定方案，根據(jù)員工整體表現(xiàn)情況，針對高能力、低績效的員工重點關注其組織行為的有效性激勵，針對低能力、低績效的員工重點關注其知識積累、能力提高的激勵，針對高能力、高績效和低能力、高績效的員工著重肯定并保護其高效的工作方式、方法。

（二）從重視職位晉升激勵到注重職位晉升、技能成長激勵相結(jié)合的轉(zhuǎn)變

1．扁平化結(jié)構下技能成長分析

信息化、網(wǎng)絡化技術的發(fā)展，健全的規(guī)章制度和流程化管理的形成，使管理幅度得到擴展，企業(yè)的中間管理層次相應縮減，分權管理成為可能，各基層組織之間相對獨立，決策民主化程度提高，有利于培養(yǎng)一線員工的參與決策、完善工作流程等技能。另外，扁平化管理中，僅有的幾個層次的管理人員尤其是一線員工必須直接面對市場，獨立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實戰(zhàn)中更容易盡快成長起來，提高工作技能。如海爾集團將原來的職能結(jié)構轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡結(jié)構，垂直業(yè)務結(jié)構轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務流程，努力使企業(yè)達到“三個零”——顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。

2．職位晉升激勵在扁平化結(jié)構下應尋求轉(zhuǎn)變

在科層制組織結(jié)構中，職位上的晉升意味著薪酬福利的增加、權力的擴大以及受人尊重感、個人成長感的增強，因此職位晉升的激勵效果巨大，甚至有時被用來作為留住人才的關鍵激勵措施。

扁平化對這種激勵方式提出了挑戰(zhàn)，一線員工職位晉升層級減少，很多研究提出工作內(nèi)容豐富化、橫向晉升和網(wǎng)絡晉升、個人技能成長等合理化建議。趙婭（2008）提出建立廣義的晉升機制、職位的重新設計等激勵措施；何蘇華（2003）針對扁平化組織中的知識型員工激勵，提出了賦予員工自主性、建立包括工資、獎金、股權、分紅等在內(nèi)的報酬體系、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化以及水平晉升路線和網(wǎng)絡晉升路線的設計等激勵措施。筆者認為，實現(xiàn)重視職位晉升激勵到注重技能成長激勵的轉(zhuǎn)變，有利于引導一線員工將對職位晉升的注意力轉(zhuǎn)移到技能成長上來，這其中有一個激勵工作重心轉(zhuǎn)移的問題。該項工作單純依靠會議宣講、口頭鼓勵是遠遠不夠的，以工作技能為依據(jù)、以工作績效為主要考核指標的考核激勵方法有助于實現(xiàn)注重技能成長激勵的轉(zhuǎn)變。組織內(nèi)部一線員工“星級”評定系統(tǒng)不乏是一種行之有效的解決方法。

3．“星級”評定系統(tǒng)

“星級”評定系統(tǒng)是一種基于績效的考核評定方法，它按照一定考核標準、崗位職責、級別級差，定期對組織內(nèi)同一層次員工的績效進行考核，并依據(jù)考核結(jié)果合理評定、劃分員工“星級”級別，以達到激勵目的。目前，諸如工商銀行等企業(yè)采取了“星級”員工評定考核辦法，針對柜前員工完成績效情況，定期評定不同級別“星級”員工。

組織扁平化結(jié)構下可以在一線員工層級中設定類似的“星級”評定系統(tǒng)，把注重技能成長和績效結(jié)果考評結(jié)合起來，實現(xiàn)有效激勵。步驟如下：

（1）明確各崗位任職資質(zhì)，圍繞業(yè)務流程確定業(yè)績標準，以書面形式確定共同認可的一線崗位目標責任，包括業(yè)績目標、完成質(zhì)量、完成日期等詳細條款；

（2）根據(jù)業(yè)務流程關鍵性指標和各崗位對人員技能、能力的不同要求，在一線崗位內(nèi)部設定不同“星級”以及不同“星級”之間的分界點，同時，根據(jù)職位評價結(jié)果來確定每一個“星級”的浮動范圍以及級差；

（3）建立公平、公正的績效考核機制和方法，綜合考評一線員工實際工作業(yè)績，根據(jù)考核結(jié)果及時調(diào)整“星級”級別，營造一個以績效和技能水平為導向的企業(yè)文化氛圍。假設在其他條件一定的前提下，一線員工的技能水平與其工作業(yè)績呈正相關。另外，即使存在其他非技能因素導致了一線員工工作業(yè)績提高，上調(diào)其“星級”級別也會促使其提高自身技能水平。

另外，“星級”級別與薪酬福利、使用資源的權力等其他激勵措施建立聯(lián)系，不僅能滿足一線員工提高薪酬水平的經(jīng)濟要求，而且能滿足個人晉升的心理需要，在努力提高個人工作技能和業(yè)績的前提下，一線員工得到了物質(zhì)和精神期望兩方面的激勵。

（三）從個人激勵到個人、團隊激勵相結(jié)合的轉(zhuǎn)變

1．扁平化結(jié)構下團隊分析

組織扁平化結(jié)構下，產(chǎn)生了基于業(yè)務流程導向的項目團隊，組成團隊的一線員工擁有不同的技能、知識背景，他們彼此協(xié)作，共享目標，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供服務。業(yè)務流程是一個完整的系統(tǒng)，根據(jù)“短板理論”，每一個組成方面的欠缺都會給整個業(yè)務流程造成損失，因此基于整體效益最大化考慮，只對團隊中個別成員進行激勵會產(chǎn)生挫傷其他成員積極性等不良效果。針對團隊績效的團隊激勵，使所有成員都感受到了自身的重要性，有利于成員歸屬感、成就感的養(yǎng)成，促進其更加努力的工作。

無錫威孚集團借助信息化技術來構造企業(yè)的協(xié)同工作平臺，利用協(xié)同平臺構建組織內(nèi)部團隊。威孚的協(xié)同工作平臺項目于 2006年正式啟動，基于LADP(Light Access Directory Protocol)標準，威孚對信息用戶進行統(tǒng)一認證和管理，實現(xiàn)多系統(tǒng)的“一站式”登錄，整合多應用系統(tǒng)，為信息共享創(chuàng)造條件，重點實現(xiàn)協(xié)同辦公的基本需求，構建的項目包括：基礎協(xié)同平臺以及統(tǒng)一目錄認證環(huán)節(jié)，整合到辦公門戶系統(tǒng)中的郵件系統(tǒng)，管理門戶系統(tǒng)，集信息發(fā)布、在線溝通、團隊空間等于一體的辦公類應用，質(zhì)檢部、產(chǎn)品部和人力行政部的子門戶系統(tǒng)等多個功能模塊。威孚集團借助以協(xié)同平臺為媒介的績效團隊來拉近員工之間的心理距離，將不同層面的員工組織起來，通過有效的信息溝通和共享來實現(xiàn)扁平化?；趨f(xié)同平臺的項目團隊的工作績效也變得更加易于衡量。

2．個人激勵與團隊激勵相結(jié)合

實現(xiàn)個人激勵到個人、團隊激勵結(jié)合的轉(zhuǎn)變，管理者要重新審視自己在企業(yè)中的地位、作用，認清自身無法完成這個復雜的管理系統(tǒng)，將決策權延伸至基層，轉(zhuǎn)而承擔組織中更重要的角色——推動組織整體目標的實現(xiàn)。在扁平化組織中，管理者不僅僅是組織的控制者，還是一線員工決策的支持者、業(yè)務流程的服務者、組織戰(zhàn)略發(fā)展的設計師、一線員工成長的教師，與員工形成業(yè)務團隊，從“他們”到“我們”的轉(zhuǎn)變，其激勵作用是顯而易見的，因為所有人都愿意為自己的團隊努力工作。

（1）以團隊整體績效為主要參考指標，兼顧個人業(yè)績。在一個業(yè)務項目團隊中，個人業(yè)績與團隊業(yè)績存在相互影響與制約的交互關系。以團隊整體績效高低為主要指標，實施有區(qū)別的團隊激勵，促進團隊成員歸屬感、成就感的形成與強化，同時兼顧個人業(yè)績，對團隊中個人業(yè)績突出的一線員工給予重點獎勵，在團隊內(nèi)部形成榜樣力量。形成以團隊激勵為主體、團隊激勵與個人激勵相結(jié)合的激勵方式，降低扁平化結(jié)構下一線員工因原部門被打破帶來的“歸屬感危機”。

（2）以團隊為單位，進行決策權下放。決策權的下放是組織扁平化不可或缺的重要舉措，同時隨著中間管理層級的減少，部分決策權下放到一線員工，增加一線員工工作自主權，鼓勵其主動參與決策、管理，充分發(fā)揮主動性、積極性。因為擁有決策權，一定程度上意味著擁有調(diào)配資源、使用資源的權力。研究表明，權力集中于個別人手中時容易滋生腐敗、增大決策的主觀性。以團隊為單位進行集體決策則增加了決策權的監(jiān)督力度與決策科學化程度。

應該看到，并不是所有決策權都可以下放。按決策涉及范圍及影響程度，決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策。一般認為，業(yè)務決策是可以下放的決策種類，部分戰(zhàn)術決策也可以在一定范圍內(nèi)下放，而戰(zhàn)略決策則不宜下放。當然，決策權的下放并沒有絕對的界定，要根據(jù)組織面臨的內(nèi)外部環(huán)境選擇能夠下放的決策，以期取得更佳的決策效果。管理者要有意識地使部分決策權交給業(yè)務團隊，同時管理者保持重大問題的決策權，并給予一線員工咨詢權和知情權。因為處于業(yè)務流程中的團隊不僅了解問題所在，而且也知道解決問題的方法，它迎合了一線員工歸屬感和贊許的需要，更重要的是參與給一線員工一種成就感。

（3）注意防止團隊激勵中的“搭便車”現(xiàn)象和“小團體主義”傾向。重視團隊業(yè)績，以團隊整體績效為主要考核指標，容易產(chǎn)生“搭便車”現(xiàn)象和“小團體主義”傾向。因此，在團隊考核激勵過程中，要以系統(tǒng)的觀點清晰界定與區(qū)分個人業(yè)績，將個人與團隊績效相結(jié)合，在考核要素中側(cè)重團隊行為導向，引導團隊成員促使“團隊產(chǎn)出”最大化。馬蒂·布龍斯坦提出，應注意控制業(yè)務團隊的規(guī)模、優(yōu)化成員結(jié)構組合，著名管理學家羅賓斯認為，如果要維持團隊的有效運作，團隊成員最多不能超出12人。因此要避免團隊成員因“偷懶”而導致的“搭便車”問題，就必須盡可能地將團隊的規(guī)模維持在一個合理的范圍內(nèi)，注意成員結(jié)構優(yōu)化組合。同時，通過建立業(yè)務團隊之間的溝通協(xié)作機制、不同業(yè)務團隊成員崗位輪換機制等方式，增加團隊之間的信息溝通與了解，有助于減少“小團體主義”傾向的發(fā)生。

1．劉智勇：《組織結(jié)構扁平化與激勵》，載《江蘇科技信息（學術研究）.管理創(chuàng)新》，2011年第09期。

2．何蘇華：《組織結(jié)構扁平化與員工激勵機制重建》，載《商業(yè)研究》，2003年第2期。

3．羅明忠：《基于合作博弈的團隊績效提升》，載《華東經(jīng)濟管理》，2006第2期。

4．[美]馬蒂·布龍斯坦：《團隊管理》，機械工業(yè)出版社，2007年版。

5．劉衛(wèi)華：《如何激勵團隊——基于共評法的團隊激勵模式》，載《企業(yè)管理》，2007年第3期。

6．劉煒：《團隊激勵研究.碩士學位論文》，西南交通大學，2003年。

7．陳辰、李海勇、秦海珍：《飯店星級評定標準發(fā)展趨勢探究》，載《網(wǎng)絡財富》2010年第6期。

8．趙婭：《扁平化結(jié)構下的人力資源激勵機制》，載《現(xiàn)代企業(yè)》，2008年第8期。