高校后勤公司人力資源管理中的問題與對策

　　摘要:高校后勤集團人力資源管理隨著高校后勤社會化改革的深入，普遍出現(xiàn)了許多新情況、新問題，制約著集團公司的發(fā)展，相應(yīng)減弱了服務(wù)功能，影響校園的穩(wěn)定。針對問題開展深入調(diào)研、研究措施對策，已是當(dāng)前迫在眉捷的重要課題。
　　關(guān)鍵詞:新時期 高校后勤 人力資源 問題 對策
　　中圖分類號:G47 文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3791(2011)10(b)-0000-00
　　
　　高校后勤社會化改革已經(jīng)走過了十幾年的歷程，為高校的改革和發(fā)展起到了令人矚目的作用。在后勤社會化改革中，高校一般是按照企業(yè)模式成立后勤集團公司進行獨立經(jīng)營、實行有償服務(wù)。高校后勤公司的組建使學(xué)校后勤工作更適應(yīng)于社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展要求。然而，隨著社會發(fā)展，后勤社會化改革的深入，高校后勤管理工作中卻出現(xiàn)了許多人力資源管理問題，本文在分析高校后勤公司人力資源現(xiàn)狀存在問題的基礎(chǔ)上，提出改善高校后勤公司人力資源管理的對策。
　　
　　1 高校后勤公司的人力資源現(xiàn)狀
　　各高校后勤公司的總?cè)藬?shù)往往相差很大，但通過調(diào)查了解，各高校的后勤公司在組織結(jié)構(gòu)上往往大致類似，其人員構(gòu)成比例差別不大。以某高校為例，該高校后勤公司共有1125人，其中從原學(xué)校事業(yè)編制人員分流來的占8%，這部分人的年齡多數(shù)在45歲以上，主要從事管理和技術(shù)性較強的崗位工作。從文化程度看，后勤公司人員大專以上學(xué)歷的占總體比例3%左右。而小學(xué)文化程度占4%，其余為高中、初中、中職文化程度。從技術(shù)職稱的角度看，具有技術(shù)等級證書的人員不到10%。由于高校后勤工作崗位大部分技術(shù)性差，工資水平不高，崗位屬于非事業(yè)編制，對員工的吸引力低，因此，員工流動率較大。目前高校后勤公司的人力資源存在以下幾種狀況：
　　1.1 隊伍的整體素質(zhì)偏低
　　現(xiàn)有后勤管理干部大都來自原事業(yè)體制，主要分布在公司的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、以及技工人員如修善、水工、電工，駕駛員，財會等崗位上。這部分人雖然年齡老化，知識陳舊，但總體上素質(zhì)較高。但是，隨著高校后勤社會改革的深入，后勤公司的人事制度大都實行了老人老辦法、新人新辦法，素質(zhì)較高的老員工隨著退休、離職、病休等原因逐年減少，新進員工不占事業(yè)編制、待遇低，難以吸引高素質(zhì)人才。
　　1.2 人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜
　　后勤公司員工隊伍中，成份復(fù)雜。從員工來源看，一部分來自原學(xué)校事業(yè)編制人員，有干部，有職工，有下海經(jīng)商、下崗返校的；非在編人員中有一部分由于征地拆遷給予照顧進來的村民；一部分是臨時招聘的農(nóng)民工，有教職工家屬，有通過熟人介紹的，有通過中介市場招聘來的，有工程承包者自己帶入的。從工作形式上看，員工有長期的，有短期工，有鐘點工。從學(xué)歷看，員工中大專以上文化程度的人很少，許多崗位降低標(biāo)準(zhǔn)用人，占90%以上的非在編人員中初中以下文化占多數(shù)；甚至還有文盲，只會方言，不會使用普通話的人員。
　　1.3流動性大
　　 員工保持在一定程度的流動率有利于企業(yè)的發(fā)展，但是，流動率太大往往不利于企業(yè)的經(jīng)營管理。高校后勤公司屬于人力資源密集型的服務(wù)行業(yè)，從事技能性工作的大部分都是非在編人員，由于工作強度相對較大且回報相對較少，這就必然會造成隊伍不穩(wěn)定，人員流動性大。
　　
　　2 高校后勤公司人力資源管理存在的問題分析
　　2.1 缺乏緊迫感、危機感
　　高校輕視后勤工作的隊伍建設(shè)的傳統(tǒng)觀念在人們的思想里扎根較深，對后勤公司員工隊伍在學(xué)校中的作用和地位沒有充分認(rèn)識，未引起關(guān)注。后勤公司的各種崗位沒有吸引力，談不上吸引人才，有能力的不想進，進來的提拔無望無奔頭，自然就沒有上進心，這樣的隊伍是難以支撐一個高校后勤保障的。后勤無保障，勢必?zé)o法確保校園的安全穩(wěn)定和正常的教學(xué)生活秩序。沒有危機感，沒有引起高度重視，抓緊采取有效的對策，勢必前功盡棄，改革將以失敗收場。
　　2.2 缺乏選人、用人機制
　　事業(yè)的發(fā)展歸根到底是人才的競爭，人力資源是企業(yè)的核心競爭力，如何選人、用人，調(diào)動員工的積極性是人力資源管理的重點。目前許多高校后勤公司沿用的是舊式的人事安排而非規(guī)范化的人力資源管理制度，缺乏選人的制度規(guī)定，沒有形成良好的用人機制，崗位職責(zé)不明，人員配置缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理的效率低下。
　　2.3 培訓(xùn)工作薄弱，缺乏育人土壤
　　許多高校后勤公司在人力資源管理過程中往往缺少前膽性，無中、長期培訓(xùn)計劃，無培訓(xùn)專項經(jīng)費預(yù)算，對員工的管理只重視使用，輕開發(fā)培訓(xùn)，員工極少有培訓(xùn)的機會，更談不上進行系統(tǒng)的培訓(xùn)。擁有各類專業(yè)技術(shù)等級證書的技工不但比例極少，甚至無法按崗位要求持證上崗，不論有證無證，來人就上崗。有技術(shù)證書的人員中也還有相當(dāng)比例的人員實際水平達不到相應(yīng)技術(shù)等所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。管理人員也缺少激烈的市場競爭的錘煉。
　　2.4 激勵機制不健全，缺乏留人的環(huán)境
　　多數(shù)高校后勤公司沒有完善適應(yīng)企業(yè)運作的薪酬體系，缺乏有意識的激勵行為，對激勵方式了解不多，顯得單一，運用也不適當(dāng)，缺乏科學(xué)的績效評估手段，大多數(shù)仍沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)濟判斷為主體的績效評估手段，從而使激勵缺乏針對性和公平性。在編和外聘員工的工資獎金差別大，外聘的員工相當(dāng)一部分工資只達最低工資標(biāo)準(zhǔn)，又沒有獎金等收入。個人發(fā)展、學(xué)習(xí)、晉升機會幾乎沒有，更談不上運用參與決策與管理等內(nèi)在激勵作用，員工深層的精神需求考慮不足，缺乏人文關(guān)懷。
　　
　　3 適應(yīng)新時期要求的后勤公司人力資源管理對策
　　3.1 樹立危機感，改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念
　　社會是人的社會，人是社會的人。伴隨時代的發(fā)展，人力資源的開發(fā)與利用更加顯示出舉足輕重的作用，是經(jīng)濟增長的源泉。實施人力資源開發(fā)與創(chuàng)新，必須轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念，奉行以人為中心、以人為本的管理理念。把人力資源能力開發(fā)與廣納人才放在戰(zhàn)略高度，作為人力資源管理工作的重中之重，開發(fā)的潛力，激活人的活力，使員工積極主動，創(chuàng)造性的開展工作。從傳統(tǒng)的靜態(tài)管理向動態(tài)管理方向轉(zhuǎn)變，方式以制度管人向注重以人為本方向轉(zhuǎn)變，手段從物質(zhì)刺激向既要物質(zhì)激勵更注重人文關(guān)懷、精神激勵方向轉(zhuǎn)變。充分認(rèn)識改革帶來的挑戰(zhàn)和機遇，即樹立危機感，緊迫感，又要樹立競爭觀念，市場觀念，服務(wù)意識。改變傳統(tǒng)的用人是領(lǐng)導(dǎo)的個人行為，打破常規(guī)去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，以動態(tài)的眼光著眼于吸引人，發(fā)現(xiàn)人才。完善人力資源管理部門、人員和其職、責(zé)、權(quán)，以新模式適應(yīng)新時期的要求。
　　3.2 用心打造吸引人、能留住人的工作環(huán)境
　　徹底打破傳統(tǒng)的人事管理制度，建立公平、公正、客觀、科學(xué)的聘任制，以體制政策吸引人，以管理情感吸引人，以環(huán)境待遇吸引人。隨社會的發(fā)展不僅要適時增加工資 、津貼、獎金等外在薪酬，內(nèi)在的激勵作用不能忽視。建立多元化薪酬分配體系，遵循以崗定薪，以技能定薪的原則，結(jié)合科學(xué)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦m(xù)效考評體系，進行薪酬管理。人力資源管理部門每年進行一次薪酬調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果進行薪酬策略和水平調(diào)整，使薪酬水平對外具有競爭力。薪酬的多少關(guān)系到個人的切身利益和自身價值的呈現(xiàn)，部分崗位適當(dāng)?shù)母吖べY不僅能吸引人才又能降低人才跳槽的風(fēng)險，以有效的激勵不同層次員工發(fā)揮各自的主觀能動性。
　　薪酬的激勵并非是激勵唯一的手段，榮譽激勵、信任激勵、關(guān)懷激勵，目標(biāo)激勵等也是調(diào)動員工積極性、主動性、創(chuàng)造性的一種有效機制與管理方式。在招聘活動的過程發(fā)現(xiàn)，應(yīng)聘人員已不滿足于收入、戶口等硬待遇，越來越在乎企業(yè)文化，職業(yè)發(fā)展前途，同事關(guān)系等軟待遇，還有休假待遇、福利等。這些要求集團公司主要做到：⑴以人為本，優(yōu)化人文環(huán)境，堅持以企業(yè)文化的軟實力和企業(yè)的人文關(guān)懷，促事業(yè)與員工共同發(fā)展，激勵員工為企業(yè)發(fā)展建言獻策。二是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向形成健康向上的競爭文化。⑶加強企業(yè)文化的建設(shè)，每年評出優(yōu)秀員工，介紹他們的事跡，帶動員工道德水平提升和向工作先進個人學(xué)習(xí)的氛圍。開展多種文體活動。⑷溫情管理給員工家的感覺，不僅關(guān)心員工，也關(guān)心員工家屬，解決子女“入學(xué)難”等問題。
　　
　　3.3 用心打造員工成長、提高的環(huán)境
　　培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)的后勤隊伍是一項著眼于未來和積蓄人力資源的戰(zhàn)略舉措。
　　人力資源管理部門必須完善培訓(xùn)機制，作出長遠(yuǎn)、中、短期的用人和培訓(xùn)規(guī)劃。在知識更新越來越快的信息時代，“學(xué)習(xí)”已成為個人和企業(yè)在激烈競爭中立于不敗的必然要求。要定期提出員工的培訓(xùn)計劃，拿出一套培訓(xùn)內(nèi)容和方法，形式多樣，科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)方案，時間有保證，培訓(xùn)有計劃，經(jīng)費和機制有保障，這是不斷提高后勤公司經(jīng)營管理服務(wù)水平的重要途徑。解決后勤實體員工素質(zhì)低問題的現(xiàn)實出路，也是實現(xiàn)員工自我發(fā)展的重要措施。促進人才遞隊發(fā)展，創(chuàng)新員工培訓(xùn)方式，根據(jù)自身人力資源隊伍現(xiàn)狀和人力資源開發(fā)整體規(guī)劃，制定系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃，明確培訓(xùn)目標(biāo)，確定內(nèi)容方式、步驟和措施。鼓勵員工在職進修和參與技術(shù)等級評定，對取得相應(yīng)技術(shù)職稱的員工要及時給予調(diào)整工資，給予精神和物質(zhì)獎勵。后勤公司人力資源管理部們要有洞察力，對那些能力強、業(yè)務(wù)精、表現(xiàn)好的員工，要給予晉升，獎勵，晉級的機會。以點帶面，促進隊伍健康發(fā)展，樹立好的風(fēng)氣，把員工晉升與效益、貢獻掛鉤，優(yōu)勞優(yōu)酬。
　　3.4 用心打造一支結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)高、生機蓬蓬的后勤隊伍
　　后勤人力資源管理優(yōu)化配置應(yīng)強調(diào)人是后勤企業(yè)的主體，推行用人制度改革，積極引進和培養(yǎng)人才，優(yōu)化人力資源隊伍結(jié)構(gòu)。要研究每個人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)，性格愛好，能力取向，以便安排適當(dāng)?shù)膷徫?；要研究工作的基本特征，任職人員的資格要求，選擇適當(dāng)?shù)娜?，使人和工作恰如其分結(jié)合起來。堅持人盡其才，各盡所能的原則。各人均有優(yōu)、缺點，要根據(jù)各人的不同智力、技能、氣質(zhì)制訂合理的聘用條件。
　　合理調(diào)整內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，選拔有黨性、事業(yè)心、責(zé)任心強，熱愛后勤事業(yè)，擅長經(jīng)營管理，具有創(chuàng)新精神的人組成管理隊伍。要讓市場機制在人力資源優(yōu)化配置中起主導(dǎo)作用，建立一套符合后勤人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)的招聘管理系統(tǒng)。改善結(jié)構(gòu)，夯實基層技術(shù)骨干和管理骨干力量，大量吸收大學(xué)畢業(yè)生和技術(shù)人員，完善后勤隊伍，調(diào)整和改善隊伍的結(jié)構(gòu)，提高隊伍的整體素質(zhì)。管理層人員應(yīng)采用公開招聘辦法選人，擇擾錄用。逐步建立全員聘任制，淡化身份管理，強化崗位管理，建立人員能進能出，管理干部能上能下的用人機制。按個性素質(zhì)適合崗位的要求原則，在確定崗位人選時，應(yīng)充分考慮人員的互補性，如專業(yè)知識、實踐經(jīng)驗、性別、年齡，生理素質(zhì)等方面的協(xié)調(diào)。謀求人與人之間共事合作及人與事的統(tǒng)一，使每個員工身司其事。
　　在進行優(yōu)化配置的同時，可考慮為后勤職工爭取相對寬松的人事政策，使部分不適合后勤工作老、弱、病、殘人員選擇提前退養(yǎng)或提前退休，對部分不愿意，不安心后勤工作的職工流動到其他部門，從而達到精簡現(xiàn)有人員，減員增效，優(yōu)化配置的目的。
　　
　　參考文獻
　　[1] 譚曉林.高校后勤管理和人力資源配置[J].高校后