施工企業(yè)項目成本控制及管理探討

楊子龍

（水電四局一分局，青海 西寧 810000）

1 前言

施工項目成本控制體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容。同時，施工項目成本控制也是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。在施工企業(yè)經(jīng)營過程中，只有認真把握住成本控制的各個環(huán)節(jié)，才能取得良好的經(jīng)濟和社會效益。在當前市場競爭日益激烈的情況下,施工企業(yè)只有抓好項目成本管理工作并進行深入研究,才能提高自身市場競爭能力,為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤,推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2 成本管理的組成

2.1 責任成本的測定

項目部成立后,首先項目經(jīng)理部組織項目全體人員編制項目策劃書,項目經(jīng)理牽頭,匯集全體人員的智慧,對項目管理目標進行分解組織,其次是編制施工措施費實施方案,然后按照項目策劃書和施工措施費實施方案進行測定項目責任成本。測定原則一定要遵循市場行性,制定出切實可行的責任成本。

2.1.1 項目團隊承包

為提高工程項目管理水平,增強企業(yè)核心競爭力和提高企業(yè)經(jīng)濟效益,實行項目集體責任承包模式。項目集體責任承包模式是以責任成本為中心,由項目管理團隊風險抵押責任承包,全面規(guī)范項目管理各項工作,提高項目管理水平。首先項目管理團隊組建,項目管理團隊由項目經(jīng)理、書記、副經(jīng)理、項目總工及部室主任組成。主要以競聘上崗為主,組織選聘為輔的方式產(chǎn)生。項目團隊組建成立后,及時繳納風險抵押金。其次,由單位經(jīng)營部門下達《項目集體責任承包管理目標責任書》,其中主要指標是:成本、進度、質(zhì)量、安全、項目管理信息系統(tǒng)應(yīng)用、創(chuàng)優(yōu)及文明施工等目標。

2.1.2 成本計劃及控制

要牢固樹立成本意識,在項目管理過程中,只有樹立起全過程成本控制意識,將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面,才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理,必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責,而是涉及項目各單位、各部門和個人,每個部門乃至個人都要肩負成本責任,真正樹立起全員控制的觀念。

項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發(fā)生貫穿于項目整個周期,因此從投標開始至中標后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現(xiàn)狀來看,在這個過程中,施工、竣工階段的成本管理意識較強,而標前,成本管理意識較為薄弱。特別當前;有的施工企業(yè)標前成本管理意識缺乏,成本預(yù)算不到位,造成有的項目中標即虧損的現(xiàn)象。

2.1.3 成本核算及分析

首先,確定項目部截止到某一階段的收入部分。由核算部門負責根據(jù)甲方、監(jiān)理工程師批復(fù)的驗工進行分解,并剔除超驗和冒驗部分的驗工產(chǎn)值。即按實際施工完成的工程量和甲方批復(fù)的單價確定合理的驗工產(chǎn)值。由核算部門負責根據(jù)《項目經(jīng)營目標責任書》中下達的責任指標,結(jié)合驗工產(chǎn)值確定本階段的責任成本。并根據(jù)項目部自行確定的成本計劃確定項目計劃成本。其次,確定項目部截止到某一階段的實際支出部分。

(1)勞務(wù)(專業(yè))分包部分應(yīng)由核算部門根據(jù)施工技術(shù)部門提供的工程量,結(jié)合勞務(wù)(專業(yè))分包合同進行預(yù)結(jié)算,并將工費、料費、機械費等進行分解后,以書面的形式上報財務(wù)部門。財務(wù)部門按照現(xiàn)場施工人員的實際工資等的支出,結(jié)合核算部門提供的預(yù)提費用進行匯總。

(2)物資部門根據(jù)現(xiàn)場的實際施工進度,結(jié)合目前的材料購入情況,向成本管理部門提供材料使用數(shù)量和費用情況。必要時物資部門要會同核算部、施工技術(shù)部門共同對剩余材料進行盤點,并在已經(jīng)入帳的材料量中扣除盤點后的材料數(shù)量及金額。另外,物資部門上報的材料費用應(yīng)與財務(wù)部門的入帳費用保持一致。

(3)由機械管理部門負責向成本管理部門提供機械費用的支出情況,包括大型機械的進出場費用、租賃費用、維修保養(yǎng)和必要的燃料動力費用的支出情況等。

(4)管理費主要指現(xiàn)場管理費、臨時設(shè)施費、勞保費、辦公費、交通差旅費支出等等。該部分費用由財務(wù)部門控制,并將具體時段的費用支出情況上報成本管理部門。最后,由成本管理部門根據(jù)各部門提供的相關(guān)數(shù)據(jù)進行對比分析,找出各項費用的收支差距,并組織項目成本管理小組全體成員分析原因,查找問題、提出下一階段的工作重點和成本管理控制措施。即成本管理的過程控制。

3 加強施工項目成本控制的方法和途徑

3.1 人工、材料、機械及其它間接費控制

人工費主要從用工數(shù)量方面進行控制,要根據(jù)勞動定額計算出定額用工量,提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平,減少和避免無效勞動,提高勞動效率。對技術(shù)含量較低的單位工程,可分包給分包商,采取包干控制,降低工費。材料成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領(lǐng)料制度,并推廣使用降低料耗的新技術(shù)、新工藝、新材料,并堅持余料回收,降低料耗水平,降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制,在保質(zhì)保量的前提下?lián)駜?yōu)購料。材料運輸要選用最經(jīng)濟的運輸方法,以降低運輸成本?？紤]資金的時間價值,減少資金占用,降低存貨成本?？刂茩C械使用費,要根據(jù)工程的需要,科學、合理地選用機械,充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備,內(nèi)部合理調(diào)度,力求提高主要機械的利用率,充分挖掘機械的效能;要合理化地安排施工段落,以期提高現(xiàn)場機械的利用率,減少機械使用成本;定期保養(yǎng)機械,提高機械的完好率,為整體進度提供保證其他間接費中開支大的主要是工資,差旅費和業(yè)務(wù)招待費,這3項開支占其他間接費開支總額的50%以上。要把其他間接費用開支降下來,應(yīng)該做到:制訂開支計劃,總額控制間接費;精簡管理人員和行政用車,嚴格出差審批手續(xù);控制招待費用開支,嚴格事前報告制度和事后審批制度;對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃,落實責任部門和人員;對特殊性開支和較大數(shù)額開支,要會議研究,領(lǐng)導審批。

3.2 加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本

在合理工期下,項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此,施工項目負責人安排工期時,應(yīng)考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系,組織均衡有節(jié)奏地進行施工,以求在合理使用資源的前提下,保證工期,降低成本。

3.3 加強安全、質(zhì)量管理，控制安全和質(zhì)量成本

安全和質(zhì)量成本包括兩個方面,即控制成本和事故成本。要實行安全生產(chǎn)、文明施工,提高產(chǎn)品質(zhì)量,適當?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧?需要降低的是事故成本,即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失的成本,我們必須加強安全、質(zhì)量管理,使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。

3.4 加強分包合同管理，風險合理轉(zhuǎn)移

對于分包工程,除了嚴格對分包隊伍的資格審查外,要科學、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟條件,用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍,總包合同中的風險合理的轉(zhuǎn)移給分包單位,包括分包合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續(xù),防止對分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進度不合要求等問題發(fā)生。

4 結(jié)束語

隨著市場化的逐漸深入，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。施工企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的同時，也必須追求自身經(jīng)濟效益的最大化,企業(yè)管理工作的實質(zhì)就是運用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施,最大限度地降低工程成本,為創(chuàng)造經(jīng)濟效益留出最大的空間。

[1]申桂秀.簡析建筑工程預(yù)算的管理[J].廣西城鎮(zhèn)建設(shè)，2010,（8）.