中國企業(yè)“奇特”的印度之旅

　　中國的部分企業(yè)的確到了有實(shí)力而客觀現(xiàn)實(shí)也要求其“走出去”的時(shí)候了。不想談太多的理論，只想結(jié)合自己的親身經(jīng)歷、從我個(gè)人的視角——中國某家電集團(tuán)駐印度經(jīng)理的視角，來談點(diǎn)感受。
　　
　　印度，一個(gè)非常奇怪的地方
　　
　　英國前首相丘吉爾曾說過印度“是一個(gè)非常奇怪的地方”。如果你曾經(jīng)做過一次比較完整的印度之行的話，那么在行程基本結(jié)束時(shí)，你會(huì)懷疑自己是否來過印度。這一行程中你會(huì)經(jīng)過27個(gè)邦，七個(gè)中央直轄區(qū)，數(shù)百個(gè)民族區(qū)域；數(shù)十種宗教文化讓你應(yīng)接不暇；180多種語言，700多種方言，甚至?xí)鼓悴幌腴_口說話?，F(xiàn)代的民主制度、發(fā)達(dá)的金融市場以及正在完善的市場經(jīng)濟(jì)，與根深蒂固的種姓制度、涇渭分明的宗教隔閡以及傳統(tǒng)服裝的紗麗倩影形成鮮明對比。在這樣一個(gè)復(fù)雜多變、清晰而又模糊的社會(huì)，你很難對以下問題給出答案：什么是印度？印度在哪里？
　　印度經(jīng)濟(jì)年均增長8%，依靠內(nèi)需拉動(dòng)的經(jīng)濟(jì)增長模式，讓這塊古老而又新興的土地散發(fā)著獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)魅力。在這個(gè)人口平均年齡只有26.2歲的國度里，消費(fèi)的潛力是很大的。10%的富有階層消費(fèi)31.1%的社會(huì)產(chǎn)品，10%的貧困階層消費(fèi)3.6%社會(huì)產(chǎn)品。12億的人口基數(shù)，從奢侈品到低端產(chǎn)品，會(huì)讓全世界的制造商都瘋狂、執(zhí)著不已。
　　在這個(gè)輿論開放的社會(huì)里，卻有著驚人的制度腐敗。為吸引投資而實(shí)行的自動(dòng)審批制度，卻常常為安全審查所干擾，甚至夭折。近年快速的經(jīng)濟(jì)增長讓廣大中高階層受惠。用稍微專業(yè)點(diǎn)兒的話說就是，印度市場的增長是以工薪階層、專業(yè)人員和商人為首的家庭數(shù)量的不斷增長，再加上消費(fèi)金融業(yè)的蓬勃興起，導(dǎo)致了具有更多可支配收入的消費(fèi)群體數(shù)量陡增。而印度的最貧困階層并沒有得到太大改善。在中國人看來都是不可接受的貧富差距，用正統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)看來都是接近“革命”線的基尼系數(shù)，印度社會(huì)居然就是這樣地雖小亂不斷但大局平穩(wěn)，底層百姓就是這樣地安貧樂道。
　　我曾經(jīng)問過一名在街邊以乞討為生的賤姓首陀羅：你為什么能接受這樣的生活而不去抗?fàn)?？她的回答很簡單：我服從神的安排，我來世?huì)變好。
　　也許這就是印度——民主與腐敗，開放與保守，精英與賤民，穩(wěn)定與沖突，你不能簡單地以一個(gè)視角和維度去理解印度。印度也許就像一鍋湯，里面什么料都有，但只有那個(gè)鍋和湯合在一起才能代表真正的印度。
　　
　　印度家電市場中的韓國模式
　　
　　在印度的韓國家電企業(yè)很令人佩服。在印度最怕的是高溫，更怕的是高溫過后的一場滂沱大雨，如果又沒帶傘，這種“水深火熱”的日子用不了多久就能直接摧毀你的身體。每當(dāng)我在烈日之下走訪市場，詢問經(jīng)銷商印度家電市場狀況的時(shí)候，印度人開始時(shí)總會(huì)很防備地以為我是韓國人。
　　的確，韓國人來印度比我們早，很能吃苦。其實(shí)我們也很能吃苦，只是這苦吃得比韓國人晚了十年。
　　1991年印度改革開放，同年三星公司就進(jìn)入印度市場開展調(diào)研。在我們不得不佩服韓國家電企業(yè)嗅覺敏銳的同時(shí)，更感慨韓國家電企業(yè)的魄力。1997年亞洲金融危機(jī)橫掃韓國企業(yè)，負(fù)債高達(dá)180億美金，三倍于自己凈資產(chǎn)的韓國三星處于破產(chǎn)邊緣。而就在1997年，三星在印度獨(dú)資設(shè)廠，同年LG在印度投資建廠。1997年到2000年韓國企業(yè)的日子并不好過，但是韓國公司堅(jiān)持在印度市場進(jìn)行長期巨額廣告投入，建立其高端自有品牌形象；重視產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的提高，重視產(chǎn)品差異化；在經(jīng)營方面堅(jiān)持本土化運(yùn)作，堅(jiān)持建立研發(fā)和調(diào)研中心；積極建立和拓展渠道，利用品牌優(yōu)勢，下沉到印度農(nóng)村市場。三星在印度虧了七年，LG虧了五年，這種摧身斷臂、置于死地而后生的堅(jiān)韌方式，也許只有韓國企業(yè)才能做得到。建廠八年后，印度成為三星、LG全球重要的利潤中心之一。
　　回顧三星和LG在印度的成功模式，不難發(fā)現(xiàn)以下幾點(diǎn)：較早地進(jìn)入并花大力氣調(diào)研印度市場；長期投入，堅(jiān)持獨(dú)資，培育自有品牌，形成強(qiáng)大的品牌力，然后分品牌沖擊高中低端市場；本土化經(jīng)營，策略得當(dāng)。但最讓人佩服的是三星、LG戰(zhàn)略清晰，堅(jiān)持長期巨額投入，即使多年巨額虧損也不動(dòng)搖、放棄，最后成就了韓系家電產(chǎn)品稱霸印度市場。
　　
　　“奇特”的TCL國際化道路
　　
　　提起在印度的中國家電企業(yè)，就不能不談到TCL。TCL的國際化道路有時(shí)更像是一種傳奇，失敗的心酸與扭虧為盈的感慨，富有智慧的海外市場開拓，看似矛盾卻奇跡般地融合在了一起，交織在印度市場成為了一條奇特而有趣的國際化之路。TCL進(jìn)入印度之路其實(shí)并不順利。1999年與印度國有家電企業(yè)巴朗展開合作，2001年就發(fā)現(xiàn)其有財(cái)務(wù)欺詐行為。氣急之下的TCL毅然退出印度市場。再次回到印度市場，已經(jīng)是2004年的雨季。
　　2004年TCL收購湯姆遜后，利用湯姆遜原有的在印度銷售渠道，快速布點(diǎn)進(jìn)入。面對強(qiáng)勢的韓國家電品牌，TCL避其鋒銳，開展農(nóng)村包圍城市的家電戰(zhàn)爭。一年一度的印度撒紅節(jié)、燈節(jié)、獨(dú)立日或是共和國日，在熙熙攘攘大街上、商場中或是家電批發(fā)市場，身著傳統(tǒng)服飾的印度人討價(jià)還價(jià)之聲不絕于耳，一年中的采購?fù)揪痛死_序幕。這個(gè)時(shí)候印度的各大家電企業(yè)也會(huì)爭相開始打折促銷。TCL的銷售手法似乎更有趣，在旺季開始之前就可以看到TCL團(tuán)隊(duì)為家電經(jīng)銷商提供的免費(fèi)刷墻服務(wù)——十分熱情地刷掉LG和三星的廣告，對愿意換掉LG門頭的經(jīng)銷商更是給予獎(jiǎng)勵(lì)。在LG準(zhǔn)備營銷大戰(zhàn)的時(shí)候，TCL似乎更注重人才大戰(zhàn)，甚至制定了每個(gè)月從LG挖來兩名員工的任務(wù)指標(biāo)。功夫不負(fù)有心人，LG西辛姆營銷團(tuán)隊(duì)竟然被集體拉到了TCL印度公司。
　　印度人熱愛板球，無論是在德里印度門旁的如茵草坪，還是在孟買馬拉維世界上最大的貧民窟，你可以隨處看到揮舞長板的印度板球迷，而印度的板球比賽廣告卻長期被韓國企業(yè)所把持。“新官上任三把火”的西辛姆很快就將火燒到了印度板球聯(lián)賽的會(huì)場，動(dòng)用當(dāng)?shù)刭Y源奇跡般地拿下了當(dāng)年的板球比賽的黃金廣告位置，在當(dāng)時(shí)引起了不小的轟動(dòng)。
　　每當(dāng)恒河平原稻谷飄香的時(shí)候，印度農(nóng)民開始收獲一年的辛勤勞作。這個(gè)時(shí)候也是TCL營銷團(tuán)隊(duì)最興奮、最忙碌的時(shí)候，這也是他們收獲的季節(jié)。貼掛著TCL廣告的大篷車走村串戶，深入基層，深入農(nóng)村！簡潔易懂的宣傳單，符合印度農(nóng)民簡單、質(zhì)樸的思維；免費(fèi)播放電影前后的廣告，讓印度農(nóng)民陶醉于歌舞劇的同時(shí)也了解TCL的產(chǎn)品；為印度市場專門設(shè)計(jì)的大功率電視音響，有著震耳欲聾的音響效果，使傳統(tǒng)認(rèn)為聲音大就是好電視的印度農(nóng)民絲毫不質(zhì)疑TCL的產(chǎn)品質(zhì)量。
　　印度農(nóng)民是貧窮的，在收獲糧食、出售完農(nóng)產(chǎn)品后，是他們一年當(dāng)中不多的有余錢的時(shí)候。TCL的營銷大軍浩浩蕩蕩開進(jìn)農(nóng)村，在月底推行分期付款、賒銷等方式，對于只用付首期就可以看到電視享受大功率音響的印度農(nóng)民來說，這種吸引力是不可阻擋的。
　　
　　讓政治風(fēng)險(xiǎn)成為看得見的風(fēng)險(xiǎn)
　　
　　中國的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人，學(xué)商、學(xué)法、學(xué)經(jīng)，學(xué)理、學(xué)工，但很少學(xué)文；做營銷、做財(cái)務(wù)，機(jī)會(huì)、利益面前，很少認(rèn)真做風(fēng)險(xiǎn)思考。公司決策中，他們眼中滿是市場容量、行業(yè)增長表格，腦子里縈繞著資產(chǎn)收益率、投資收回周期曲線，充斥著凈現(xiàn)值指數(shù)、內(nèi)涵報(bào)酬率，當(dāng)然也會(huì)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)——法律風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)、勞工風(fēng)險(xiǎn)等。政治風(fēng)險(xiǎn)雖會(huì)被提及，但是從未真正成為其決策中的關(guān)鍵因素。
　　新興市場國家政治上的不穩(wěn)定性有時(shí)會(huì)給海外投資帶來災(zāi)難性后果。2011年中東局勢動(dòng)亂，才讓某些中國企業(yè)開始反思在埃及的投資決策，思考穆巴拉克強(qiáng)權(quán)30年下的社會(huì)究竟是一種穩(wěn)定還是一種脆弱。2011年白俄羅斯盧布大幅貶值，才讓某些企業(yè)開始重視幾年前的白俄羅斯政治風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告。談到印度，了解印度邦與邦之間稅制問題的人少之又少，更是不會(huì)去評估某些邦執(zhí)政黨與反對派的政治斗爭對投資的影響。
　　
　　對政治風(fēng)險(xiǎn)忽視，會(huì)讓企業(yè)陷入更大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，必須讓政治風(fēng)險(xiǎn)成為看得見的風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　有些錢不能省
　　
　　海外收購是一個(gè)組合拳，涉及財(cái)務(wù)、人力、銷售、市場、研發(fā)、法務(wù)等部門，在公司外部涉及與專業(yè)咨詢公司、律師和會(huì)計(jì)事務(wù)所、人力資源公司和公關(guān)顧問公司間的合作。對中國企業(yè)來說，在投資海外之前需要慎重周全的評估和全面扎實(shí)的前瞻性調(diào)研，充分考慮政府、法律、經(jīng)濟(jì)成長、經(jīng)營理念、消費(fèi)、勞動(dòng)力素質(zhì)等各方面的風(fēng)險(xiǎn)。而對于這些風(fēng)險(xiǎn)的評估必須借助國際或當(dāng)?shù)貙I(yè)的咨詢公司，需要與當(dāng)?shù)氐穆蓭熓聞?wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所甚至公關(guān)公司展開合作，確保投資并購的合理、安全和順利進(jìn)行。
　　昂貴的咨詢費(fèi)用，在大多數(shù)中國企業(yè)那里有時(shí)變成了可以節(jié)省的支出。通過海外銷售團(tuán)隊(duì)了解市場、依靠國內(nèi)投資團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)并購方案，這種簡單輕率的方式為以后的經(jīng)營埋下了諸多隱患。
　　2004年，在對法國阿爾卡特公司的收購中，為了節(jié)省費(fèi)用，TCL沒有聘請專業(yè)的咨詢公司，靠自身力量設(shè)計(jì)收購方案和完成盡職調(diào)查。調(diào)查做得不深入，對于法規(guī)之外的“潛規(guī)則”更談不上透徹了解。這種過于自信和草率的結(jié)果，在后來的實(shí)踐中被證明是省了小成本卻花了大價(jià)錢。
　　中國企業(yè)“走出去”中，盡職調(diào)查對投資的成敗至關(guān)重要，聘請專業(yè)的咨詢公司、律師和會(huì)計(jì)事務(wù)所并不是可有可無的開支，而是必須承擔(dān)的成本。
　　同是2004年，同是TCL。在并購湯姆遜時(shí)，花了1000萬歐元聘請波士頓做關(guān)于收購湯姆遜的可行性報(bào)告。在對湯姆遜的盡職調(diào)查后，波士頓并不看好這樁收購，風(fēng)險(xiǎn)偏大，咨詢報(bào)告描繪的前景并不樂觀。放棄，前功盡棄，巨額的咨詢費(fèi)打了水漂；收購，風(fēng)險(xiǎn)重重，有可能陷入泥潭不能自拔。在豪情與理智之間，TCL選擇了前者，之后我們一點(diǎn)也不意外地看到了這場收購的泥潭。
　　其實(shí)在收購之初，公司決策層就有了依靠自身經(jīng)驗(yàn)而對市場做出的判斷，這種先入為主的觀念意識，通常會(huì)在關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)酵。往往是，對市場的雄心戰(zhàn)勝了對風(fēng)險(xiǎn)的恐懼，“破釜沉舟”式的沖動(dòng)戰(zhàn)勝了理智。
　　
　　要忍得住虧損
　　
　　投資是一個(gè)長期的過程，需要在投資對象國做長期經(jīng)營的打算。當(dāng)我們感嘆韓國企業(yè)在印度成功之時(shí)，不要忘記，三星在印度市場連續(xù)虧損七年，LG連續(xù)虧損五年，TCL連續(xù)虧損五年，海爾目前仍在虧損。
　　而大部分中國企業(yè)都希望投資馬上就能看到回報(bào)的心態(tài)和作風(fēng)，使其很難在新興市場上精耕細(xì)作。歸根到底還是戰(zhàn)略方向不明確，股東和職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系尚未理清。在公司中，股東通常關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展能力和長期盈利能力，而職業(yè)經(jīng)理人的薪資往往掛鉤于當(dāng)期的利潤水平。對外的投資和虧損將直接影響到當(dāng)期的利潤水平，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人投資意愿不足和不愿投資。
　　明確戰(zhàn)略方向，理順激勵(lì)機(jī)制，忍得住虧損，將是中國企業(yè)在“走出去”過程中必須忍得住的成本。