卓越中層時(shí)間管理高招

　　中層管理者能不能科學(xué)地管理與利用時(shí)間，不但事關(guān)其個(gè)人工作效率高低，更是直接影響到整個(gè)職能團(tuán)隊(duì)的管理秩序和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。而中層管理者欲管理好時(shí)間，除了樹(shù)立正確的時(shí)間觀念外，還要掌握一些克服時(shí)間浪費(fèi)的方法。
　　
　　填空法
　　
　　精明的中層管理者在相對(duì)閑暇時(shí)間里，總是會(huì)給自己及部屬找點(diǎn)事兒做，見(jiàn)縫插針地設(shè)計(jì)工作任務(wù)，以在特定而有限的工作時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)更多的工作目標(biāo)。中層管理者給自己安排事兒做還行，但給下屬“加碼”，會(huì)不會(huì)讓下屬心生厭倦之感?這就要看做的是什么事兒了!諸如安排下屬參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)，這對(duì)于員工來(lái)說(shuō)是最好的福利?；蛘撸M織團(tuán)隊(duì)成員參加有利于增強(qiáng)相互了解與提升團(tuán)隊(duì)合力的活動(dòng)，既活躍了組織氛圍，又提升了團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。不過(guò)，采用這種方法要注意三個(gè)問(wèn)題：一是要把握好工作間隔，給自己與員工必要的休息時(shí)間；二是不能破壞企業(yè)文化，因?yàn)橛行┢髽I(yè)允許員工擁有彈性工作時(shí)間；三是注意工作的關(guān)聯(lián)性，盡量不要把與其崗位無(wú)關(guān)的工作安排給員工。
　　
　　壓縮法
　　
　　魯迅先生曾說(shuō)過(guò)：時(shí)間就像海綿里的水，只要愿擠，總還是有的。這里的“擠”可以從兩個(gè)角度去理解：一是從繁雜的工作中抽出時(shí)間來(lái)，做重要而擅長(zhǎng)的事情；二是壓縮工作任務(wù)或者項(xiàng)目所需要的工作時(shí)間，縮短工作時(shí)限。按時(shí)間活動(dòng)的有效性，可將時(shí)間相關(guān)的支出分為有效時(shí)間壓縮支出和無(wú)效時(shí)間壓縮支出。中層管理者應(yīng)該盡量壓縮無(wú)效時(shí)間支出，壓縮工作過(guò)程中不必要或者富余的工作時(shí)間。這就要求中層管理者對(duì)自己及下屬的工作均有充分的理解，簡(jiǎn)化不必要的程序，去除冗余環(huán)節(jié)，并做出合理規(guī)劃。
　　
　　整合法
　　
　　整合主要包括四層含義：整合零散時(shí)間、整合工作目標(biāo)、整合工作任務(wù)和整合團(tuán)隊(duì)成員。我們知道，很多零散時(shí)間是閑散無(wú)用的，把零散時(shí)間通過(guò)前移、后推，化零為整，這樣可以在較為充足的時(shí)間里執(zhí)行特定工作任務(wù)。并且，中層管理者要盡量多地梳理出整塊而不是零星的時(shí)間，來(lái)應(yīng)付最重要的工作。我國(guó)著名的數(shù)學(xué)家華羅庚曾說(shuō)過(guò)：時(shí)間是由分秒積成的，善于利用零星時(shí)間的人，才會(huì)做出更大的成績(jī)來(lái)。整合工作目標(biāo)，即在落實(shí)與執(zhí)行工作任務(wù)之前，中層管理者要考慮能否把多元化目標(biāo)加以整合，這樣在工作任務(wù)完成過(guò)程中就可以節(jié)省時(shí)間。而整合工作任務(wù)，則是在執(zhí)行過(guò)程中，有些工作任務(wù)在執(zhí)行上存在先后順序，但有些工作任務(wù)卻可以經(jīng)過(guò)整合后同時(shí)推進(jìn)，這對(duì)于時(shí)間資源與其他管理資源都可以節(jié)省。最后，整合團(tuán)隊(duì)成員的能力、資源、時(shí)間，可以積聚更大的力量，能夠有效提高工作質(zhì)量與工作效率。
　　
　　剔除法
　　
　　百事可樂(lè)公司非常崇尚“崔西定律”，這個(gè)定律指出：“任何工作的困難度與其執(zhí)行步驟的數(shù)目平方成正比。例如，完成一項(xiàng)工作有3個(gè)執(zhí)行步驟，則此工作的困難度是9，而完成另一項(xiàng)工作有5個(gè)執(zhí)行步驟，則此工作的困難度是25，所以必須要簡(jiǎn)化工作流程。”改善時(shí)間管理，不只是討論哪些事情該做與不該做，哪些事情可以提前做或延后做，還需要進(jìn)一步改變做事方法，多注意平常忽略掉的小細(xì)節(jié)，讓工作流程“最優(yōu)化”，減少時(shí)間浪費(fèi)。采用剔除法有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是優(yōu)先“肅清”“小問(wèn)題”，在做重要工作之前，“肅清”那些有價(jià)值但卻很繁雜的小事情；二是把工作化繁為簡(jiǎn)，或者說(shuō)把工作本質(zhì)化，本質(zhì)的東西一定是簡(jiǎn)單的，解決起來(lái)也將更加節(jié)省時(shí)間：三是拒絕非本職及不擅長(zhǎng)的工作。
　　
　　調(diào)節(jié)法
　　
　　很多管理者認(rèn)為，把時(shí)間排滿就是時(shí)間管理之道。難道把時(shí)間排得滿滿的就不存在時(shí)間浪費(fèi)嗎?當(dāng)然不是!工作狂不等于高效率，也不等于高績(jī)效。古語(yǔ)說(shuō)：文武之道，一張一弛。作為中層管理者，要能夠做好工作與生活的平衡，勞逸結(jié)合，不會(huì)休息的人不可能把工作做好。管理者要努力提高單位時(shí)間價(jià)值，在最少的時(shí)間里收到最大的效益，講究效率；不講效率的無(wú)價(jià)值或低價(jià)值勞動(dòng)，是對(duì)時(shí)間不自覺(jué)的浪費(fèi)。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、化學(xué)家溫元?jiǎng)P認(rèn)為：有效時(shí)間一時(shí)間×效率。提高效率的關(guān)鍵是保持充沛精力，而保持充沛精力的至關(guān)重要因素則是起居有常。只有“起居有?！保拍堋安煌鼊谧鳌?。那種“挑燈夜戰(zhàn)”、“一日曝十日寒”的做法，是與提高時(shí)間價(jià)值、有效使用時(shí)間背道而馳的。
　　
　　壓力法
　　
　　員工的工作動(dòng)力不僅僅來(lái)自于激勵(lì)，還來(lái)自于中層管理者所施加的壓力，尤其是時(shí)間壓力。對(duì)于時(shí)間壓力，主要來(lái)自三個(gè)方面：一是壓縮完成工作任務(wù)與目標(biāo)的預(yù)期時(shí)間，提前完成工作所帶來(lái)的壓力：二是把實(shí)際工作時(shí)限與個(gè)人績(jī)效相掛鉤，害怕影響個(gè)人績(jī)效與收入的壓力：三是在執(zhí)行特定工作過(guò)程中，安插其他工作任務(wù)。理論與實(shí)踐證明，適度的壓力能夠促使員工提高工作效率。在時(shí)間壓力不足的情況下，員工在工作中就可能會(huì)顯得注意力不集中，甚至百無(wú)聊賴、斗志渙散，不但不會(huì)把精力放在工作上，還可能會(huì)把今天的工作推到明天，把明天的工作推到后天。不過(guò)，過(guò)度的壓力起不到應(yīng)有的積極作用，相反卻會(huì)影響工作效率，甚至?xí)?dǎo)致頻繁出現(xiàn)問(wèn)題，諸如過(guò)度焦慮、失眠、煩躁等，使得工作效率下降，造成工作時(shí)間浪費(fèi)。
　　
　　激勵(lì)法
　　
　　在工作時(shí)間內(nèi)，如果員工消極怠工，甚至只出工不出力，中層管理者將苦惱至極。根據(jù)國(guó)外一項(xiàng)管理研究報(bào)告顯示：大多數(shù)員工的實(shí)際工作效率只能達(dá)到預(yù)期的40％-50名。員工往往只是“干滿了他們的工作時(shí)間”，而不會(huì)以最高標(biāo)準(zhǔn)去“盡力發(fā)揮”其智慧或者承擔(dān)義務(wù)。可是，中層管理者是否考慮過(guò)，自己的下屬在工作中為什么會(huì)出現(xiàn)“磨洋工”現(xiàn)象?原因很簡(jiǎn)單，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，導(dǎo)致員工工作沒(méi)有積極性，缺乏動(dòng)力。那么，中層管理者如何激勵(lì)下屬提高工作效率、減少時(shí)間浪費(fèi)呢?不妨借鑒某些企業(yè)的做法：設(shè)置進(jìn)度獎(jiǎng)，能夠提前完成計(jì)劃就享受到物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)；采取計(jì)件薪酬，在特定時(shí)間內(nèi)干得越多薪酬就越高，獎(jiǎng)勵(lì)就越多……不過(guò)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)未必最理想，精神獎(jiǎng)勵(lì)也很重要。約翰松戶外用品公司是德國(guó)最大的戶外用品生產(chǎn)商之一，其做法是對(duì)工作業(yè)績(jī)出色的員工或團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行度假獎(jiǎng)勵(lì)。瑞典默本哈爾集團(tuán)最有效的獎(jiǎng)勵(lì)方式之一，就是只要公司實(shí)現(xiàn)了某一時(shí)期的營(yíng)收目標(biāo)，就帶全體員工外出郊游半天。
　　
　　檢核法
　　
　　中層管理者僅僅制定時(shí)間計(jì)劃并不能有效防止時(shí)間浪費(fèi)，關(guān)鍵是在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)進(jìn)行自我監(jiān)督與檢核。并且，中層管理者不僅僅要對(duì)自己的工作時(shí)間負(fù)責(zé)，還要對(duì)整個(gè)部門(mén)的工作時(shí)間負(fù)責(zé)。所以，除了對(duì)下屬員工進(jìn)行監(jiān)督與檢核外，還要教會(huì)下屬對(duì)各自的工作時(shí)間進(jìn)行自我監(jiān)督與檢核。杰勒德·H·蓋納曾服務(wù)于3M公司24年，有超過(guò)45年擔(dān)任經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)。他在其著作《不小心做了中層》中，指出了防止時(shí)間浪費(fèi)的一個(gè)有效辦法：定期制作一份關(guān)于浪費(fèi)時(shí)間問(wèn)題的報(bào)告，能讓我們知道自己是否把時(shí)間花費(fèi)在該做的事情上。這就要求中層管理者在日常工作中，提高自我管理的能力，要知道自己的時(shí)間都用到哪里去了。對(duì)此，管理大師彼得·德魯克也給出了藥方：要隨時(shí)記錄自己的時(shí)間使用。為此，中層管理者可先嘗試以1 5分鐘為周期，記錄時(shí)間流水賬，事后再將每件事的預(yù)計(jì)時(shí)間與實(shí)際消耗時(shí)間作比較，以檢驗(yàn)時(shí)間利用率。在此基礎(chǔ)上，對(duì)自己的時(shí)間管理進(jìn)行反思與調(diào)整。
　　
　　前置法
　　
　　如果眼前沒(méi)有必要的工作可做，或者出現(xiàn)空閑，可以為下一步或者未來(lái)的工作做一些必要的準(zhǔn)備，或者做一些鋪墊，甚至提前啟動(dòng)下一步工作，這樣可以避免眼前的時(shí)間浪費(fèi)問(wèn)題。諸如在經(jīng)營(yíng)上受季節(jié)性影響很強(qiáng)的企業(yè)，從生產(chǎn)部門(mén)到銷售部門(mén)，在旺季時(shí)忙得上下翻飛，而淡季時(shí)則閑得無(wú)所事事，很多企業(yè)都不知道該做些什么，因而浪費(fèi)了很多時(shí)間。這段空閑期尤其需要中層管理者利用好。比如，在淡季時(shí)期，可以做一些基礎(chǔ)性修煉，進(jìn)行技術(shù)升級(jí)、進(jìn)行員工培訓(xùn)等，為旺季時(shí)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)做好準(zhǔn)備。
　　
　　拒絕法
　　
　　很多中層管理者覺(jué)得自己無(wú)所不能，對(duì)工作任務(wù)大包大攬，即便不是本職工作或自己不擅長(zhǎng)的工作也一并承擔(dān)。當(dāng)然，中層管理者工作過(guò)量還有一些不得已的原因，諸如來(lái)自上級(jí)的命令，以及其他部門(mén)的配合或支持請(qǐng)求。在很多企業(yè)里，中層管理者面對(duì)高層經(jīng)理的“呼喚”，有著隨叫隨到的“習(xí)慣”。實(shí)際上，無(wú)論是主動(dòng)為自己加碼，還是被迫去承擔(dān)更多的工作，往往都會(huì)影響中層管理者正常的工作安排，更會(huì)造成時(shí)間浪費(fèi)。所以，對(duì)于這種積極響應(yīng)或配合的工作態(tài)度與熱情，雖然值得稱頌，但是卻不是管理時(shí)間的明智之舉。
　　為有效管理時(shí)間，中層管理者必須要學(xué)會(huì)說(shuō)“不”。諸如在華為公司，認(rèn)為不假思索地接受請(qǐng)托，不會(huì)拒絕是一種不明智行為，量力而行地說(shuō)“不”，對(duì)己對(duì)人都是一種負(fù)責(zé)。對(duì)于自己不能勝任或者沒(méi)有能力完成的工作委托及配合請(qǐng)求，不僅會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，還會(huì)影響自己其它工作任務(wù)的完成。并且，無(wú)論是工作延誤，還是工作效果無(wú)法達(dá)標(biāo)，都會(huì)打亂上司或者平行部門(mén)的工作計(jì)劃。正因如此，華為公司強(qiáng)調(diào)，接到別人的請(qǐng)托，不要急于說(shuō)“是”，而是思考能否如期保質(zhì)保量地完成。如果不能，要敢于說(shuō)“不”，并陳述理由。所以，中層管理者一定要做自己應(yīng)該做的，做自己擅長(zhǎng)的，做自己能做好的工作，這是有效防止時(shí)間浪費(fèi)的一個(gè)關(guān)