“暴力裁員”誰栽了跟頭

　　5月中旬，酷6裁員風(fēng)波的產(chǎn)生，不管是正面還是反面，盛大網(wǎng)絡(luò)與酷6都被推到了風(fēng)口浪尖，賺盡了大眾的眼球。有關(guān)這一風(fēng)波的文章紛紛見諸媒體，還上了央視新聞。在博客和微博上，各類觀點更是精彩紛呈。
　　筆者認(rèn)為，觀點歸觀點，要了解事情真相，絕離不開通過分析事情發(fā)生的環(huán)境及其中的人和事。如酷6裁員，我們需要從“酷6是一個什么樣的公司?酷6的企業(yè)文化是什么?酷6的核心價值觀是什么?盛大網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)文化和核心價值觀又是什么?”等方面來了解。
　　
　　企業(yè)并購須清醒
　　
　　在市場經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)大潮中，企業(yè)間大魚吃小魚的事時有發(fā)生，兼并、收購、重組充斥著整個市場經(jīng)濟(jì)長河。曾有人在總結(jié)當(dāng)今并購的“70／70現(xiàn)象”時指出，當(dāng)今世界上70％的并購后企業(yè)未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，70％的失敗源于并購后的整合過程。企業(yè)并購后整合難，但最難的莫過于企業(yè)文化的整合。
　　任何一家企業(yè)的企業(yè)文化形成，不僅是一句口號或一段文字，而是企業(yè)創(chuàng)始人的經(jīng)驗沉淀，以創(chuàng)始人的性格或提倡為基準(zhǔn)，通過企業(yè)管理層不斷運用、提煉，最終形成企業(yè)的性格，這種性格是企業(yè)的靈魂，俗稱“企魂”，通過宣傳，注入員工大腦，為員工所接受，員工在工作過程中，將會恪守并執(zhí)行，這就是員工的工作性格，一旦形成，將很難改變，若施以外界力量灌輸新的價值觀，勢必會令員工很難舍棄原有已具備的性格，這也就是變革阻力產(chǎn)生的原因。
　　在這一系列兼并、收購、重組動作中，可否避免這種沖突或降低這種沖突的風(fēng)險呢?若有，是什么?應(yīng)該從哪些方面來完成呢?
　　
　　酷6的“姓氏”之爭
　　
　　2006年6月1日，酷6網(wǎng)(北京)信息技術(shù)有限公司(以下簡稱酷6)成立，創(chuàng)始人李善友畢業(yè)于南開大學(xué)、中歐國際工商學(xué)院，曾從事人力資源管理工作?？?的企業(yè)文化是什么?酷6董事長兼CEO李善友曾用“贏”與“樂”兩個字概括：以過程為導(dǎo)向，對人要“樂”；以結(jié)果為導(dǎo)向，對事要“贏”。他認(rèn)為“內(nèi)心要充滿激情夢想，修身要堅韌不拔，做人要與人為善，做事能扭轉(zhuǎn)乾坤”就是酷6的價值觀。
　　上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司(以下簡稱盛大)成立于1999年11月，創(chuàng)始人陳天橋畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)，盛大的企業(yè)文化就是“講道理”。在盛大網(wǎng)站首頁，陳天橋手寫著“一切商業(yè)模式，本質(zhì)只有一個，最高的工資給最優(yōu)秀的人才，最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造最大的價值!”，沿著這個邏輯，就不難理解陳天橋一個接一個的大手筆了。有媒體曾說陳是務(wù)實的理想主義者，陳的意志極為堅強，絕不無原則地妥協(xié)。更主要的是，他能堅持自己的判斷與戰(zhàn)略，在具體的談判過程中，他可能會有一些讓步，會有一些戰(zhàn)略上的妥協(xié)，但在最終目標(biāo)上，他肯定不會妥協(xié)。
　　2009年11月27日下午，酷6股份正式被盛大收購：2010年6月1日，酷6曲線美國上市；2010年8月24日，更換LOGO，酷6的口號由“酷6網(wǎng)，中國視頻第一門戶”更換為“獨立觀點，娛樂精神”，筆者認(rèn)為，這絕不是換字這么簡單，而是“溪云初起日沉閣，山雨欲來風(fēng)滿樓”。陳天橋一定會讓酷6變成盛大的酷6，高管離職和裁員等大戲相繼接連登場。
　　
　　裁員風(fēng)波回放
　　
　　2011年5月18日，酷6宣布裁員，為員工總數(shù)的20％左右，190人的銷售團(tuán)隊裁至僅剩不到四十人。爾后，酷6銷售副總裁郝志中和副總裁曾興嘩被盛大集團(tuán)免除職務(wù)。期間，被裁員工上傳視頻并稱為“暴力裁員”，先后爆出“毆打被裁員工”、“裁員不合法律”、“未為員工繳社?！钡日f法，短時間引起大眾的關(guān)注，一時間煙霧彌漫，真相到底是什么?真是裁員那么簡單?裁員背后還隱藏著什么不為人知的東西?
　　至6月2日，酷6裁員風(fēng)波似乎清晰了不少。盛大CEO陳天橋在盛大2011年一季度財報電話會議上首度對酷6裁員事件公開表態(tài)稱，此前酷6董事長吳征對酷6裁員事件所發(fā)表的看法，已經(jīng)充分代表了包括自己在內(nèi)的董事會的意見，裁員是基于酷6的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而做出的決定，但是盛大方面仍然看好酷6未來的發(fā)展前景。
　　裁員表明了陳天橋如今對酷6的基本態(tài)度，從大力支持“燒錢”走向削減成本。伴隨著李善友的淡出，酷6似乎才真正開始成為盛大的酷6。
　　
　　文化整合須先行
　　
　　酷6與盛大的聯(lián)姻，從陳天橋與李善友的惺惺相惜到李善友的黯然離職，從個人感情層面上升到了商業(yè)層面。除扼腕嘆息之外，還留給我們很多想象的空間。
　　美國思科公司人力資源總監(jiān)巴巴拉·貝克說，除非一家公司的文化、管理策略、工資制度與思科公司類似，否則思科公司就不會考慮收購。思科公司有一年曾收購了320間企業(yè)，而員工離職率還不足7％，思科公司的做法，反映了在企業(yè)并購或重組時企業(yè)文化的重要性。
　　企業(yè)的并購，真正難的不是業(yè)務(wù)整合，而是人心的整合。酷6的裁員本身無可厚非，但這種急劇式變革后如何重振人心，將成為酷6新管理層面臨的巨大挑戰(zhàn)。因此，為了實現(xiàn)預(yù)期的并購目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)處理好雙方企業(yè)的文化融合、人力資源的安置和加強戰(zhàn)略溝通等工作。在企業(yè)并購前，應(yīng)認(rèn)真考慮以下幾個重點。
　　
　　并購時機是否成熟
　　
　　有些企業(yè)為了擴(kuò)大市場份額和實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，盲目兼并收購企業(yè)。在決定兼并收購前沒有鑒別被收購企業(yè)的企業(yè)文化，缺少對企業(yè)文化融合的可行性分析研究，造成企業(yè)收購后業(yè)績不佳，結(jié)果以失敗而終。
　　關(guān)于盛大旗下公司華友世紀(jì)收購酷6，李善友曾向媒體透露：　“原本盛大和陳天橋考慮的對象不是酷6，但和我接觸之后，由于相互欣賞人品，加之雙方的條件也比較相近，這才有了后來的事情(收購)”。筆者認(rèn)為，兩個性格根本不同的人是如何相互欣賞?在一定程度上，兩個企業(yè)的創(chuàng)始人代表了兩個企業(yè)的企業(yè)文化嗎?據(jù)媒體報道得知，陳天橋是一個理性的人，強勢的人，是以企業(yè)利潤為重的人，收購酷6，應(yīng)不會像李善友說的那么簡單，不管時機是否成熟，如今木已成舟又能怎樣?
　　
　　被收購企業(yè)的組織文化
　　
　　在中國，有的企業(yè)作為收購或兼并方，往往自大，認(rèn)為自己是用錢去買東西，只要付錢了就是大佬，自己就是老板，沒有什么解決不了的，不聽我的話就開單走人——這是一種“傻瓜理論”。
　　從盛大收購酷6的過程來看，在新酷6中，陳天橋掌握著酷6高管的薪酬、戰(zhàn)略及財務(wù)大權(quán)，吳征任董事，李善友負(fù)責(zé)日常運作。事實上，李善友專注視頻服務(wù)并廣泛整合盛大資源，遭到盛大內(nèi)部抵制，使得酷6目前裹步不前，盛大招募的外援優(yōu)酷網(wǎng)前銷售副總裁陳軍、土豆網(wǎng)前首席架構(gòu)師趙亮先后加盟酷6，酷6管理權(quán)被嚴(yán)重稀釋。被架空了的日子一定不會好過。試想，當(dāng)李善友的昔日部下看到此情景時，會做何感想?還會有職業(yè)安全感嗎?營銷總經(jīng)理陳軍離職，轉(zhuǎn)投激動網(wǎng)就不難理解了。
　　
　　●理順各方利益
　　企業(yè)收購兼并后企業(yè)文化的整合是一個長期的系統(tǒng)工程，需要理順各方的利益關(guān)系，絕不是一年半載就可以收官的，但有些收購方為了處于絕對控制位置，首先想盡一切辦法稀釋原創(chuàng)始人的股份，改變?nèi)肆Y源管理體系，最終引發(fā)了員工離職。
　　根據(jù)華友世紀(jì)2009年底收購公告，將向酷6發(fā)行7.2億余股普通股，收購酷6所有已發(fā)行股本。而酷6所有已發(fā)行員工期權(quán)也將被取消。公司合并后，獲得華友普通股酷6部分高管及限售股股東將需遵守為期180天至兩年不等鎖定協(xié)議?？?投資者最遲將可以在兩年解禁期之后套現(xiàn)，事實上，原酷6投資者均是虧損揮淚退出。
　　
　　文化沖突須思量
　　
　　并購后的企業(yè)能否化解企業(yè)文化的沖突，達(dá)到共同前行是并購企業(yè)未來發(fā)展的重要因素，企業(yè)文化是經(jīng)過多年沉淀下來員工共同遵守的價值取向，已在企業(yè)生根發(fā)芽，是一種無形的東西，已扎根企業(yè)深層，已植入員工大腦，直接影響員工的思維和理念。如李善友是東北人，喜歡用“激情”感染員工，與員工打成一片，既論關(guān)系又講感情，他的團(tuán)隊已習(xí)慣并接受了這種理念。而陳天橋是一種“家長式”管理作風(fēng)，陳天橋就是盛大的“神”，說一不二，落子無悔，正是兩人管理風(fēng)格差異之大，才導(dǎo)致酷6必須“換姓”。
　　酷6的企業(yè)文化提倡“激情夢想，修身治企”，而盛大的企業(yè)文化核心是“講道理”，一個感性一個理性如何融合，確是必須要考量的。筆者認(rèn)為，李善友與陳天橋的兩個團(tuán)隊很難并肩前行，隨著李善友不甚完美的謝幕，李的團(tuán)隊被清除退場雖有些悲壯，但也是情理之中，只是所用的手法不甚高明，一句話就是“處理得太直接了”。
　　原酷6銷售高級副總裁郝志中曾到上海給銷售團(tuán)隊進(jìn)行培訓(xùn)期間，有員工透露，為了振奮人心，郝志中還提到“盛大已經(jīng)把酷6從干兒子視為親兒子”，從本質(zhì)上來講，這也反映了盛大與酷6還沒真正融合在一起。
　　正是有了強烈的反差，并購雙方在一開始就很難彼此認(rèn)同，始終將對方當(dāng)作對手來看待，一旦發(fā)生沖突，就會出現(xiàn)“內(nèi)耗”和“分道揚鑣”現(xiàn)象，由此產(chǎn)生的成本將遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于并購的收益，還有可能對企業(yè)造成嚴(yán)重的>中擊，酷6的裁員已能充分說明了這一點。
　　很顯然，企業(yè)文化的沖突會導(dǎo)致人員的流動，不管是裁員還是員工申請離職，對企業(yè)來講，總不是并購方所希望看到的。那么，有沒有可解決并購雙方企業(yè)文化整合的措施呢?
　　
　　企業(yè)戰(zhàn)略信息傳遞須清晰
　　
　　●雙方經(jīng)營理論需重視
　　德魯克在《現(xiàn)代商業(yè)理論》一文中曾指出，經(jīng)營理論應(yīng)該由三部分組成，一是組織對于所處環(huán)境的假設(shè)，關(guān)于公司組織架構(gòu)、市場的假設(shè)，以及關(guān)于顧客和產(chǎn)品科學(xué)技術(shù)的假設(shè)，二是對于自身根本目標(biāo)的假設(shè)，三是要認(rèn)清自身能夠確保實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的優(yōu)勢所在。這三方面需要相互協(xié)調(diào)，經(jīng)營理論不是一成不變的，正是因為如此，能夠自如變化成為了經(jīng)營理論不可分割的一部分。
　　并購雙方只有真正理解對方的經(jīng)營理論，在變化中不斷修正，使之更加適應(yīng)對變化的社會、市場、顧客以及科學(xué)技術(shù)的假設(shè)，而酷6的李善友的“激情和諧經(jīng)營理論”恰未得到盛大的尊重，被陳天橋的“三駕馬車經(jīng)營理論”；中得粉碎。
　　
　　●員工需要了解戰(zhàn)略目標(biāo)
　　在企業(yè)要進(jìn)行并購時，往往關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，卻忽視了將戰(zhàn)略意圖向被收購企業(yè)的員工加以傳遞。事實上，自盛大收購酷6后，雙方的業(yè)務(wù)沒有往來，員工的交流更少。其實，盛大本可以邀請酷6的員工到盛大去體驗新企業(yè)文化的方式，讓他們體會到兩方面文化的差異并加以傳播：另一方面，盛大應(yīng)認(rèn)真分析雙方文化的差距和相同點，再委派盛大的優(yōu)秀員工以培訓(xùn)師的身份到酷6講授盛大文化，與聽課員工引起互動，起到吸引人才從而保留人才的作用。
　　只有向員工清晰傳達(dá)了戰(zhàn)略目標(biāo)，才有可能從員工那里獲得期望的員工行為，才有利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。
　　
　　●言行要一致
　　在企業(yè)并購過程中，最忌諱說一套做一套，企業(yè)最高管理層W6DN8nuFd6V7eacln3J93w==在企業(yè)并購一開始，要到被并購企業(yè)進(jìn)行主持會議，傳遞一個積極信號，現(xiàn)有最高管理層不宜馬上換帥，只進(jìn)行財務(wù)投資等。20世紀(jì)80年代初，美國通用公司收購了EDS和休斯電器兩大企業(yè)，對于這兩大企業(yè)的業(yè)務(wù)均不熟悉，但收購卻是成功的。到了1994年，EDS的市場價值為通用收購?fù)顿Y的6倍，利潤和年收入翻了10番。對其它業(yè)務(wù)一無所知的通用汽車管理人員可以取得如此巨大的成功，通用汽車的決策者僅只是在兩次收購計劃中，簡單地執(zhí)行了公司歷來的收購程序而已。
　　
　　企業(yè)裁員須有序
　　
　　●裁員需要藝術(shù)
　　在企業(yè)的發(fā)展過程中，始終需要精明能干、思維敏捷、富有實踐經(jīng)驗的一流人才，但若這些人執(zhí)意留住昨天，就注定不可能創(chuàng)造未來。這時，進(jìn)行裁員也無可厚非，但裁員不應(yīng)該是經(jīng)過公司董事會批準(zhǔn)的一紙裁員通知，為了維護(hù)員工對企業(yè)的信任，還要給留下員工以職業(yè)安全感。
　　在裁員前、裁員中、裁員后都要盡可能地公開、透明，充分溝通，不要一說就是我沒違法，作為一個有社會責(zé)任的企業(yè)，在處理裁員事宜時，一般都會先做到合情、合理，然后才是合法，法律規(guī)定的僅是底線，試想若連底線都做不到的企業(yè)還有何可信任的呢?
　　
　　●裁員離不開溝通
　　在企業(yè)并購案例中，不難發(fā)現(xiàn)，一旦業(yè)界知道某企業(yè)被并購，這時該企業(yè)的核心員工就早已被盯上了，根本不愁工作，都是工作找上門來，他們是管理和技術(shù)骨干，是企業(yè)現(xiàn)在和未來發(fā)展成功與否的關(guān)鍵。因此，作為并購方，一定要善待他們，企業(yè)要及時、認(rèn)真地評價誰是并購企業(yè)的核心員工，他們的價值如何，同時要向他們表明公司對他們的信心和希望，一定要坦誠、發(fā)自內(nèi)心地溝通，以期獲得高度信任。
　　對留下來的核心員工要舍得投資，如送外培訓(xùn)，明確新的工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，大膽提拔與任用，降低向外流動的可能性。
　　
　　●一視同仁
　　人力資源整合的基礎(chǔ)就是企業(yè)文化的整合，因而，人力資源管理體系的建立需建立在原被收購企業(yè)的基礎(chǔ)上，若一不小心，新的人力資源管理體系將會逼走不少員工。既使使用新的管理體系，舊的也要并行一段時間，讓員工感到新的管理體系是好的，對員工是有益的，員工才可能從心里接受變革。
　　在統(tǒng)一的人力資源管理體系建成之后，再在新的管理體系面前一視同仁，以免被收購企業(yè)員工有被歧視的感