陳平 從“聯(lián)邦快遞”到“亞馬遜”

　　創(chuàng)業(yè)簡歷：
　　1993年，創(chuàng)辦北京雙臣快運有限公司；
　　2004年北京雙臣快運有限公司更名為“宅急送”；
　　2008年，宅急送改革失??；
　　2009年1月4日，對外宣布離開宅急送；
　　2009年3月，創(chuàng)辦星辰急便。
　　
　　或許沒有人會想到，陳平會離開他一手創(chuàng)辦的宅急送。
　　1993年，從日本留學歸來的陳平創(chuàng)辦了北京雙臣快運有限公司（2003年更名為宅急送）。作為物流行業(yè)的民營快遞領先者，宅急送的商業(yè)模式被陳平概括為“門到門的服務以及包裝分揀派送一站式服務”。之后，宅急送迅速發(fā)展成為民營快遞的龍頭。
　　2008年年底，由于種種原因，陳平選擇了離開他一手創(chuàng)辦的宅急送。
　　在沉寂了幾個月之后，陳平于2009年3月，創(chuàng)辦了星辰急便，同樣是門到門的快遞服務，而這次陳平要做的是電子商務的集成者——一家中國的亞馬遜。
　　
　　中國的亞馬遜
　　
　　陳平心中一直有個夢想，那就是打造出一流的民族快遞企業(yè)?；蛟S正因為如此，在從宅急送全身而退之后，重新上路的陳平仍把他的第二次創(chuàng)業(yè)選擇定位于物流行業(yè)。
　　事實上，早在宅急送之時，陳平就已經意識到個人快遞業(yè)務的前景。據相關數(shù)據顯示，2008年，國內最大的電子商務平臺淘寶的網上交易額就已突破1000億元，占到社會消費品零售總額的1%；截止2009年6月30日，淘寶網的日交易量已達400萬個包裹，而其中75%的交易是通過快遞傳送的。
　　對于傳統(tǒng)快遞業(yè)而言，電子商務或許將成為下一個新“藍?！?。當網購的需求被撬動后，小件的快遞業(yè)務量正逐年攀升，如何建立起一套支持網上賣家的物流配送，便是擺在每一家傳統(tǒng)快遞公司面前的問題。
　　“很多電子商務運營商紛紛成立了自己的物流公司，但實際上，這些物流公司的效果并不十分理想?！睂τ趯鹘y(tǒng)物流已做到13個億的陳平而言，這顯然是一條可以在有限空間里發(fā)展的創(chuàng)新之路。
　　在經歷了長久的思考過后，陳平決定將互聯(lián)網與快遞業(yè)務對接起來。星辰急便從誕生之日起，就自己給自己烙上了只為阿里巴巴、淘寶及易趣這類電子商務公司服務的烙印。無論是產品開發(fā)還是業(yè)務模式，都圍繞著電子商務的需求而進行。
　　很快，星晨急便就基本完成了物流平臺的搭建，短短半年內，在全國建立了1300多個網點，40多個中轉站，300多條班車及100多條航空包艙，這樣的速度在傳統(tǒng)快遞行業(yè)里無法想象。星晨急便采取了不同于以往快遞行業(yè)津津樂道的直營模式，因為在陳平心中，這樣的經營模式已落后于時代，會在資源的配置上產生極大的浪費。
　　然而，星晨急便所采用的加盟經營模式又如何能對加盟商進行更好地管理和協(xié)調？傳統(tǒng)行業(yè)深受加盟之害的弊病能否解決？這些問題陳平也正在摸索中，顯然這些問題不僅僅體現(xiàn)在商業(yè)模式上，更是經營理念與方式的接軌。
　　面對新問題，陳平找到的第一個理論依據就是云服務——星晨急便是為一個平臺上的終端提供云服務。之后，為了更好地切合互聯(lián)網的理念，陳平更是為此設計了一套名為“一鍵樂”的軟件，讓用戶免費下載到桌面。
　　“這樣客戶可以直接使用我們的系統(tǒng)，從而方便地看到貨物的配送情況?！标惼浇榻B到，“下單、查詢、賠付、退貨等都可以快捷地在網絡上完成?！?br/>　　到目前為止，除去“一鍵樂”，星晨急便已按照電子商務的不同需求開發(fā)出不同的產品：資金流上有“喜刷刷”——類似一個移動POS機；為了把快遞領域的業(yè)務管理起來，他們開發(fā)了“快遞寶”等，甚至陳平為此還專門成立了一個公司——思銳電子商務有限公司，專門研發(fā)商流和信息流產品。
　　離開宅急送時連電腦都不會開的陳平，如今提起互聯(lián)網來卻頭頭是道，這或許是離開宅急送后陳平最為驕傲的地方之一。
　　
　　揮別宅急送
　　
　　無論何時，提起陳平，都無法讓人淡忘宅急送的那段經歷。
　　1993年，陳平懷揣著打工攢下的30萬元從日本留學歸來。習慣了國外便捷快遞服務的他，發(fā)現(xiàn)國內除了傳統(tǒng)的郵政快遞服務外，快遞市場尚屬于一片空白，于是便萌生了創(chuàng)建民營快遞服務的想法。北京雙臣快遞公司的建立使得陳平成為中國快遞業(yè)“第一個吃螃蟹的人”。
　　2004年，陳平將公司轉型，開始做門到門的服務，并將其改名為“宅急送”，使其迅速成為大宗物流配送業(yè)的龍頭。傳統(tǒng)的物流業(yè)都是生存在廠家總倉到分倉，再到批發(fā)商，最后到店鋪和消費者這一物流鏈條之上，而宅急送做的是末端的“門到門服務”。市場的空白使得宅急送迅速成為國內數(shù)一數(shù)二的民營快遞公司，從當年的7個人、3臺車，發(fā)展為2008年擁有近2億凈資產的民營快遞業(yè)佼佼者。據相關數(shù)據顯示，2007年之前，宅急送每年的營業(yè)收入均保持在40%以上的增幅，有過萬個代收點。
　　如果一直這么走下去，或許陳平現(xiàn)在正處在一個安享當年創(chuàng)業(yè)成果的階段。據陳平的哥哥，同為宅急送董事的陳顯平介紹，“即使只專注于原來的業(yè)務，宅急送照樣可以達到年銷售收入30億到50億元?！?br/>　　然而，陳平骨子里的不安分因素使其注定只能是個豪情萬丈、喜歡折騰的人。2007年，新郵政法取消了民營快遞在“其他具有信件性質的物品”上的限制。這一改變意味著書刊雜志等印刷材料將會成為民營快遞公司的新發(fā)力點。
　　2008年以前的宅急送，核心競爭力及主營業(yè)務一直都以普件為主，小快件業(yè)務作為公司的短板并不受重視。但沒有人可以抗拒小件快遞業(yè)務高利潤的誘惑——單件貨物越輕則利潤率越高。曾有人估算，信件利潤60%，快遞利潤占20%，物流利潤只有8%。
　　2007年9月，為了提高宅急送的競爭力及市場規(guī)模，陳平力排眾議進行戰(zhàn)略轉型，在原有的“物流普件”業(yè)務的基礎上，增加快遞快件業(yè)務。作為新業(yè)務，必須有新的布局及投資進行支持，正在此時，美國華平投資集團找上門來，承諾將于次年為宅急送投資3億元。
　　或許是投資公司的這一承諾給了陳平一顆定心丸，又或許是為了贏得投資時間，此后的宅急送在陳平的帶領下進行了大刀闊斧的改革，而正是這場改革為陳平日后的出局埋下了伏筆。
　　截止到2008年9月，短短一年時間內，宅急送的新建網點高達3000個，增加物流班車300輛，擴充航線包機200多條。光是新招的小件操作人員就有6000多名，公司員工總數(shù)一度從原來的不足萬人激增到2萬多人。曾有媒體評價：“這簡直是一次不計成本的高速擴張。”
　　如果當年美國不爆發(fā)那場將全球經濟都拖入泥潭的次貸危機，或許陳平也不會宣布放棄對宅急送的投資；如果宅急送能順利上市，或許今日此時的情況將大不相同。只不過，過去永遠都不能假設。這場“不計成本”的擴張使得內外交困的宅急送陷入了有史以來最為嚴重的虧損。
　　2008年9月，董事會作出決定，宅急送急速收縮戰(zhàn)線，大規(guī)模裁員降薪，裁員幅度高達25%！一場轟轟烈烈的改革就這樣戛然而止，陳平一手打造的“新宅急送”幾乎被打回原狀。
　　2008年10月，陳平因“身體原因”，開始休假。之后再沒能回到自己原先的工作崗位上。
　　2009年1月4日，陳平對外宣布，辭去總裁、董事、法人代表職務，全身而退。
　　
　　從“聯(lián)邦快遞”到“亞馬遜”
　　
　　“宅急送，你離聯(lián)邦快遞有多遠?”北京兆維大廈宅急送總部這張知名的海報已和陳平一同被歷史封存，而重新上路的陳平也決心要走出一條不同以往的新路，或許將他再次創(chuàng)立的星晨急便定位為中國的“亞馬遜”更為貼切。
　　“陳平轉型做快遞業(yè)務的思路并沒有錯。”事后，很多業(yè)內人士都這樣認為，宅急送多年來做普通物流業(yè)務的成本很高，其競爭對手順豐、申通等快遞業(yè)務的利潤空間比宅急送大很多，因而，宅急送選擇轉型也能理解。
　　然而不得不讓人遺憾的是，由于宅急送急于大規(guī)模擴張，又毗鄰郵局而建，同時為了保證成本控制，也失去了快遞業(yè)務競爭的核心——速度和質量。
　　“在擴張過程中，資金一直都是宅急送的大問題。不計成本的擴張是導致改革失敗的主要原因?！北M管業(yè)內很多人都把失敗歸結于陳平的急躁上，但我們不能忽視的是，宅急送內部也存在著中國本土企業(yè)的弊病：雖然擁有外資股東，但公司仍有著股權相對集中、家族式管理、內部裙帶關系較多等典型中國企業(yè)的特征，以致于在資金鏈出現(xiàn)危機，進行新一輪改革后，習慣分公司大包大攬的體制的員工，在利益受損之后無一例外地選擇反對改革——這是陳平最后選擇出走的原因，或許這才是宅急送最需要改革的地方。
　　所以，陳平的新公司拒絕了家族股東，他個人投入了幾乎全部身家，持有51%點股份，剩下的則給了與他一起創(chuàng)業(yè)的管理層及股東，在人事關系上嚴格抵制裙帶關系。只是，如今的境遇和積累已完全不同于15年前，中國的快遞市場競爭激烈，新公司將如何在夾縫中生存？星晨急便的種種策略是一種有意為之的長期策略，還是不得已而為之的權宜之計，或許只有陳平自己知道。