國(guó)際人才引進(jìn)四大誤區(qū)

　　越來越多的中國(guó)企業(yè)開始引進(jìn)國(guó)際人才。一方面希望藉此能夠真正引進(jìn)一些國(guó)際最佳實(shí)踐，打造更專業(yè)化的能力。另一方面，中國(guó)企業(yè)走出去的步伐越來越大，也越來越需要具備國(guó)際視野的專業(yè)化人才，進(jìn)行國(guó)際并購(gòu)中的交易篩選，與國(guó)外企業(yè)溝通，并擔(dān)當(dāng)管理國(guó)外企業(yè)的責(zé)任。無論是國(guó)家政策還是企業(yè)，在引入國(guó)際人才方面都有很好的意愿，卻也付了不少學(xué)費(fèi)。
　　誤區(qū)一：目標(biāo)不明
　　很多企業(yè)引進(jìn)國(guó)際人才，并沒有明確真正的業(yè)務(wù)需求是什么，希望通過人才打造什么樣的能力?是希望他負(fù)責(zé)具體的某個(gè)部門，某些業(yè)務(wù)，還是主抓一些具體戰(zhàn)略舉措或轉(zhuǎn)型舉措的落地?是要對(duì)P＆L負(fù)責(zé)呢，還只是主要擔(dān)任顧問角色?這些問題在引進(jìn)時(shí)并未想清楚。
　　目標(biāo)的明確至關(guān)重要，即使同樣一個(gè)崗位，合適的人才可能是完全不一樣的。以首席戰(zhàn)略官(CSO)舉例，理論上來說，CSO的工作需要幫企業(yè)與各業(yè)務(wù)理清戰(zhàn)略方向，推動(dòng)變革以實(shí)施戰(zhàn)略，同時(shí)確保重大決策的制定與戰(zhàn)略一致。但既有戰(zhàn)略思維，又深諳行業(yè)趨勢(shì)，同時(shí)具備實(shí)施戰(zhàn)略推動(dòng)變革的超強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的全才非常難求，那么根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及其在戰(zhàn)略實(shí)施階段的不同，具體合適的CSO人選可能會(huì)有很大不同。
　　例如，如果企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展遇到重大瓶頸而戰(zhàn)略亟需梳理，那么該人才的戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維能力應(yīng)是側(cè)重；如果戰(zhàn)略已明確，且其中很大的成分是大舉兼并并購(gòu)，那么一個(gè)富有戰(zhàn)略性并購(gòu)與整合經(jīng)驗(yàn)的人應(yīng)該是首選；如果企業(yè)戰(zhàn)略意味著重大的轉(zhuǎn)型，那么推動(dòng)變革的執(zhí)行力與經(jīng)驗(yàn)則應(yīng)該成為側(cè)重。
　　很多中國(guó)企業(yè)想引進(jìn)人才，就去找一個(gè)同行業(yè)對(duì)標(biāo)的國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的對(duì)應(yīng)崗位(如CSO)，認(rèn)為拿來就能發(fā)揮作用，這是個(gè)誤區(qū)。擅長(zhǎng)想事的人與擅長(zhǎng)做事的人可能完全不一樣。期望值設(shè)得不對(duì)，人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個(gè)客戶曾經(jīng)引進(jìn)了一個(gè)國(guó)際人才，他根據(jù)當(dāng)初的崗位描述找來了一個(gè)擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)的人才。人才到位以后，雄心勃勃地準(zhǔn)備扛起業(yè)務(wù)責(zé)任，大大改善其P&L。但上崗后發(fā)現(xiàn)自己的工作其實(shí)更是一個(gè)顧問角色，這與他本人的愛好與擅長(zhǎng)對(duì)不上，所以很快就離開了。因此，引進(jìn)國(guó)際化人才的時(shí)候，崗位需求一定要根據(jù)企業(yè)的具體情況量體裁衣。現(xiàn)實(shí)中很多時(shí)候，企業(yè)可能沒有想清楚，崗位說明書可能是從網(wǎng)上下載了一個(gè)了事。
　　此外，企業(yè)引進(jìn)國(guó)際化人才，更多時(shí)候是需要借助這個(gè)人來打造機(jī)構(gòu)化的能力，能夠把他的能力內(nèi)化為組織的能力，成為企業(yè)未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力與DNA。所謂鐵打的營(yíng)盤流水的兵，不管人才怎么流動(dòng)，只有機(jī)構(gòu)化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，很多企業(yè)在引進(jìn)人才的時(shí)候并沒有深入思考過。如果引進(jìn)國(guó)際人才的目的是建立機(jī)構(gòu)化能力，就要將此與他的考核明確掛鉤。需要他建立起什么管理體系、什么流程；在他任職期間要帶出什么樣的隊(duì)伍，都要有明確的目標(biāo)。在很多國(guó)際企業(yè)里，繼任計(jì)劃是非常普遍的考核指標(biāo)，需要能夠在一定時(shí)間培養(yǎng)出你的接班人。對(duì)于國(guó)際人才應(yīng)該也有這樣的要求，考察他能培養(yǎng)多大的隊(duì)伍、能建立起一個(gè)什么樣的體系、能培養(yǎng)幾個(gè)接班人的人選等等。
　　誤區(qū)二：孤掌難鳴
　　很多企業(yè)認(rèn)為，引進(jìn)了一個(gè)人才，他自然就能把國(guó)際最佳實(shí)踐帶進(jìn)來，整套體系也能自然而然地建立起來。曾經(jīng)有一位企業(yè)的高管跟我探討他們企業(yè)引進(jìn)的國(guó)際人才，我問他是否允許這個(gè)人才來了以后帶一個(gè)自己的小團(tuán)隊(duì)，他表示驚訝：“我們招他進(jìn)來就是希望他能具備全套能力的，他還得再招一隊(duì)人才能完成工作，我們豈不是招了個(gè)‘爺’來?”
　　這位高管對(duì)引進(jìn)人才的期望值有一定代表性，他們期望把人引進(jìn)之后就自動(dòng)能把一攤事都管起來。但事實(shí)往往并不是這樣的。
　　首先，這個(gè)人來了以后，可能現(xiàn)有內(nèi)部人員的能力與他需要完成任務(wù)的差距還是非常大的；其次，越是國(guó)際最佳實(shí)踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系，專業(yè)化分工很明確，那里的高管要么站在很高的角度運(yùn)籌帷幄，同時(shí)倚靠下屬團(tuán)隊(duì)與流程進(jìn)行日常執(zhí)行；要么就是某一具體方面的專才。很多中國(guó)企業(yè)體系尚待建立，卻希望引進(jìn)一個(gè)人才就能把一整套事兒搞定了，這肯定是孤掌難鳴。
　　再者，每個(gè)企業(yè)都有著自己的文化與行為方式，一個(gè)引進(jìn)人才，特別是“老外”，初來乍到對(duì)于內(nèi)部的資源如何調(diào)動(dòng)、顯性的與隱性的決策機(jī)制究竟是怎樣的，并非一時(shí)半會(huì)即可搞明白。而且國(guó)際最佳實(shí)踐如何針對(duì)企業(yè)自身的特點(diǎn)有效嫁接，真正能夠生根發(fā)芽，這些都是問題。
　　所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進(jìn)人才提供什么樣的支持與空間，他至少要有一個(gè)跟他能力匹配的小團(tuán)隊(duì)，才可能作為一個(gè)組織的有機(jī)部分運(yùn)轉(zhuǎn)起來。如果引進(jìn)一個(gè)人才卻沒有支持框架，人才就不能生根發(fā)芽，還可能枯萎下去。
　　德國(guó)大眾和上海一汽合資的SVw，采用了目前看來很有效的雙高管制的管理模式。中國(guó)人的長(zhǎng)項(xiàng)是深諳中國(guó)市場(chǎng)，德國(guó)人的長(zhǎng)項(xiàng)更多是在技術(shù)與制造方面。所以在技術(shù)和制造方面的職能，一把手是德國(guó)人，副職是中國(guó)人；而市場(chǎng)與銷售的職能正職為中國(guó)人，副職為德國(guó)人。這種配對(duì)管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在svw還是做得很好的。
　　最佳實(shí)踐的“拿來”是要量體裁衣的。要知道這個(gè)企業(yè)的局限是什么，哪個(gè)地方需要做什么樣的調(diào)整，什么事情在內(nèi)部需要找什么樣的人，怎樣去動(dòng)用資源，這些對(duì)于一個(gè)外來的人來說，不會(huì)完全清楚。如果一個(gè)外來的人有一個(gè)熟知企業(yè)內(nèi)部人和他配對(duì)，就比較容易嫁接。
　　除了為引進(jìn)人才考慮配套的人才與隊(duì)伍，還需要考慮如何有配套的機(jī)制使其發(fā)揮最大作用。有的企業(yè)家認(rèn)為現(xiàn)在內(nèi)部的人能力也低，理念也差，與其想辦法花功夫去改變內(nèi)部人的理念，不如去招一些帶著先進(jìn)理念的人來。但橘生淮南為橘，橘生淮北為枳。如果一個(gè)企業(yè)的機(jī)制體制沒有調(diào)整，外面引進(jìn)一個(gè)人才，他的先進(jìn)理念很快也就被同化。
　　誤區(qū)三：重外不重內(nèi)
　　很多企業(yè)認(rèn)為，如果我現(xiàn)在沒有能力，那我去引進(jìn)，引進(jìn)人才就解決我的能力打造了。這是一種很急迫的心情，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來講，外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)需要兩手抓。過于強(qiáng)調(diào)外部引進(jìn)，會(huì)產(chǎn)生多重弊病。
　　第一，有可能向內(nèi)部員工傳遞了一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)，內(nèi)部員工會(huì)認(rèn)為升遷無望而失去工作熱情，造成人才流失。第二，會(huì)造成內(nèi)部員工與外來人才之間的矛盾，使得引進(jìn)人才得不到應(yīng)有的支持與幫助，也難以發(fā)揮作用。如果引入人才阻擋了內(nèi)部人的晉升通道，而且“外來和尚”很可能兩天就走了，不一定換誰來了，有了這樣的心態(tài)，內(nèi)部人對(duì)引進(jìn)人才的接受程度和配合就會(huì)差很多；第三，引進(jìn)一個(gè)合適的國(guó)際化人才耗時(shí)耗力，很難滿足企業(yè)發(fā)展的快速期與轉(zhuǎn)型期所需要的人才規(guī)模。
　　所以，好的人才引進(jìn)重點(diǎn)還在于考慮如何由引來的火種建立起一個(gè)有機(jī)、良性循環(huán)的機(jī)構(gòu)化能力，變成企業(yè)的DNA。一旦人走了，企業(yè)還是可以不斷去打造這種能力，這才是長(zhǎng)久之計(jì)。
　　比較理想的情況是引進(jìn)這樣的人：對(duì)內(nèi)部的人能產(chǎn)生一種鼓勵(lì)和鞭策的效應(yīng)，來了能夠教會(huì)內(nèi)部人很多東西，內(nèi)部人就會(huì)愿意去向他學(xué)習(xí)、跟他配合。寶馬中國(guó)區(qū)的老總是個(gè)在中國(guó)已經(jīng)呆了20多年的中國(guó)通，他把對(duì)他直接匯報(bào)的崗位很快都本土化了?！叭绻叶际怯玫聡?guó)人的話，中國(guó)人會(huì)覺得他往上走沒什么前途。中國(guó)的員工能看到他往上走有前途，也愿意更好地去學(xué)習(xí)，更好地培養(yǎng)自己，更好地去成長(zhǎng)，有更好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)?！崩靡M(jìn)人才做變革精英，用他來做一個(gè)火種，讓星星之火燎原才是更要考慮的。
　　平安集團(tuán)一度有60％的高管都是引進(jìn)的海外人才。這些人才的引進(jìn)是為了培養(yǎng)本土人才，建立管理體系，確保運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)與流程符合國(guó)際最佳實(shí)踐。一系列的導(dǎo)師計(jì)劃以及輪崗計(jì)劃促使這些海外人才培養(yǎng)本土人才，相當(dāng)一大批中高層經(jīng)理被培養(yǎng)出來，可以勝任更重要的崗位。所以平安在引進(jìn)國(guó)際人才的過程中儲(chǔ)備了很多人才。
　　不妨借鑒許多跨國(guó)公司借助外籍人才培養(yǎng)本土人才的經(jīng)驗(yàn)。絕大多數(shù)跨國(guó)公司一開始都是派外籍人員來中國(guó)做管理，一個(gè)很重要的目的就是把總部的最佳實(shí)踐帶來，建立體系，跟總部保持銜接。還有一個(gè)很重要的任務(wù)就是要培養(yǎng)人、當(dāng)教練。所以公司對(duì)他們的考核里，有沒有培養(yǎng)好接班人是很重要的一條。摩托羅拉公司外籍高管的雇傭合同里清晰地規(guī)定，其在中國(guó)任職的2～3年內(nèi)必須尋找并培養(yǎng)一個(gè)本土的接班人。今天，摩托羅拉公司中層經(jīng)理以上超過85％都是中國(guó)人，比許多外企都高。lBM要求所有的中高層外籍經(jīng)理必須在其任期內(nèi)做7～8個(gè)高潛力本土人才的“教練”，其中的3位則成為該外籍經(jīng)理離任時(shí)的接班人選。
　　誤區(qū)四：拔苗助長(zhǎng)
　　有的企業(yè)在引進(jìn)外來人才的同時(shí)也知道要與內(nèi)部管理能力對(duì)接，但對(duì)接有些過急，沒有分階段和步驟。外來人才的作用也需要假以時(shí)日才能發(fā)揮充分的作用。
　　華潤(rùn)這家很優(yōu)秀的國(guó)有企業(yè)，在大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人方面有很多成功經(jīng)驗(yàn)。它從跨國(guó)公司挖走了相當(dāng)一部分有西方生活和工作經(jīng)歷的中國(guó)人，這些人過去以后，大多慢慢適應(yīng)得很好。它挖去的人，往往先放在職能部門，從職能部門去理解業(yè)務(wù)、體驗(yàn)文化，在對(duì)華潤(rùn)有更廣泛、更全面的了解并證明自己以后，就可以具體去經(jīng)營(yíng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。同時(shí)，華潤(rùn)對(duì)內(nèi)部人員的培養(yǎng)也是很花功夫的。它把中上層干部組織起來，理論結(jié)合實(shí)踐，進(jìn)行18個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目，董事長(zhǎng)親自當(dāng)班主任。
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　　綜上四條，都是中國(guó)企業(yè)引進(jìn)國(guó)際化人才需要避免的誤區(qū)。總而言之，需要把引入人才的重心放在構(gòu)建機(jī)構(gòu)化能力上，效用才是最大