李寧公司錯在哪兒？

文 · 李方

李寧公司錯在哪兒？

文 · 李方

從各方面情況分析，握有國內(nèi)運動品牌先機的李寧公司不應(yīng)該是現(xiàn)在的這種表現(xiàn)，到底是什么原因?qū)е吕顚幑咀叩浇裉爝@一步的呢？

2008年奧運會前后，李寧公司的發(fā)展達到了頂峰，從那以后似乎就開始走了背字，問題連連：業(yè)績下滑，股價下跌，核心人員離職；通過換標想重塑品牌，其效果也很不理想。不但新的目標客戶“90后”一代人根本不買賬，就連原有的“70后”、“80后”客戶群也開始反水；打入國際市場的美好愿望沒有實現(xiàn)，反而國內(nèi)市場接連失手，不僅被國際對手重新奪回市場地位，而且原本在后面的國內(nèi)對手已然形成趕超之勢?？傊瑥母鞣矫媲闆r分析，握有國內(nèi)運動品牌先機的李寧公司不應(yīng)該是現(xiàn)在的這種表現(xiàn)，到底是什么原因?qū)е吕顚幑咀叩浇裉爝@一步的呢？

根據(jù)多年的管理咨詢經(jīng)驗以及對中國制造業(yè)的多年跟蹤與理解，筆者認為，原因無外乎主要有以下三方面：

1、企業(yè)發(fā)展規(guī)律所致

企業(yè)發(fā)展到一定階段會出現(xiàn)一些危機，比如“領(lǐng)導(dǎo)危機”、“自治危機”、“控制危機”、“大企業(yè)病”、“發(fā)展危機”等。這從企業(yè)發(fā)展的規(guī)律來說是很正常的，包括一些非常優(yōu)秀的企業(yè)都會出現(xiàn)這些情況，比如，聯(lián)想集團在 90年代初就發(fā)生過自治危機，當時一些主要的分公司在孫宏斌的指使下，紛紛提出獨立的要求。后來在柳傳志的強力打壓下，才平息了那場“叛亂”，“叛亂頭子”孫宏斌也被送進了監(jiān)獄。

李寧公司從創(chuàng)立到現(xiàn)在已有 20年了，它也擺脫不了自然規(guī)律，也會出現(xiàn)各種危機。這次的危機應(yīng)該屬于“發(fā)展危機”。這是企業(yè)發(fā)展過程中比較嚴重的一種情況，一般是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)了較大問題所導(dǎo)致的一種困難局面。華為、聯(lián)想、TCL都有過類似的經(jīng)歷。

面對這種情況，首先應(yīng)理解它是一個自然規(guī)律，然后定下心來，通過自己或者外力的協(xié)助，認真反思、檢討自己，找到問題的根源，針對問題的原因，尋求解決問題之路。只要問題找準了，解決這個難題、渡過企業(yè)發(fā)展的難關(guān)也并非不可能。

2、品牌定位問題

李寧公司的品牌定位給人的印象是大起大落、搖擺不定。比如，在運動品牌中，給自己定位在高端市場還是中低端市場？李寧顯然很希望自己定位在高端，可是定位高端自然就要直接面對來自于國際大品牌的競爭，當自己的積累與實力和對手相比有較大差距時，這種直接競爭的風(fēng)險就變得很高。在客戶群定位方面，也有類似的問題。

通過各種調(diào)查與實際運作結(jié)果顯示，李寧公司的客戶群主要是 70-80后一代人群，可是李寧公司對此不能認可，一定要去爭取90后新一代人群，并為此不惜花重金換標，可惜未能得到市場的認可。

品牌定位對消費品企業(yè)是至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。一般企業(yè)的做法都極其慎重，定位一旦確定，輕易不變。像國際品牌耐克、阿迪達斯始終定位在高端市場；安踏則是非常本分地定位于中低端市場。這樣相對穩(wěn)定的市場定位，對他們的市場成功起到了巨大作用。

根據(jù)我們對客戶市場細分方面的研究，美國 Pulte公司在這方面堪稱楷模。作為一個房地產(chǎn)公司，該公司把客戶能細分到首次置業(yè)、單人丁克、雙人丁克、嬰兒夫婦、單親家庭、空巢家庭、活躍老人等等。有這種細致的研究做基礎(chǔ)，有針對性地開發(fā)出來的產(chǎn)品當然會帶來市場的成功。

這些優(yōu)秀的市場定位研究方法特別值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒。對照這些案例，李寧公司顯然是粗糙很多。一方面，它想定位在高端；另一方面又沒有拿出定位高端的一系列做法。這些恐怕是李寧在品牌定位方面的最主要問題。

3、渠道問題

渠道是消費品企業(yè)的另一個重要支柱。國際大型貿(mào)易商或品牌廠商在這方面都有不同的策略。比較傳統(tǒng)的是采用外包的做法，即以分銷的方式將銷售環(huán)節(jié)交給渠道商打理?？墒墙┠辏恍┐笃放茝S商開始建立起自己的營銷渠道，甚至一些品牌廠商原來就是做大型賣場出身，在控制了大批銷售終端后，轉(zhuǎn)過身來做品牌。這里面的核心問題是如何看待產(chǎn)業(yè)價值鏈中銷售環(huán)節(jié)的問題。

李寧公司在這點上選擇了外包。這個選擇是他們的一種判斷，目前看來也無所謂對錯?？墒羌幢悴扇×送獍?，也應(yīng)該認真地制定分銷策略，而不應(yīng)該左右搖擺。對此，李寧公司的做法是值得檢討的。比如，在經(jīng)銷商與分銷商之間如何平衡、協(xié)調(diào)利益關(guān)系等方面，李寧公司處理的比較粗糙，使得一些原來忠誠度很高的分銷商會悲嘆：“做了 10年的李寧，到頭來，居然發(fā)現(xiàn)沒什么感情?！?/p>

對比李寧公司比較混亂的分銷策略，李寧公司的主要競爭對手安踏在這方面顯得十分有章法，且胸有成竹。安踏為了將來打造自己的渠道，早在 2006年就投資成立了上海鋒線有限公司，并全面進入體育用品零售行業(yè)。目前，上海鋒線有限公司在廈門、蘇州、北京、哈爾濱、廣州設(shè)立了 5家全資子公司，經(jīng)營阿迪達斯、銳步和 Kappa的產(chǎn)品。

安踏的這一舉動旨在調(diào)整經(jīng)營模式，其戰(zhàn)略意圖是從傳統(tǒng)的生產(chǎn)企業(yè)向零售渠道轉(zhuǎn)型。之前安踏以 37家經(jīng)銷商為核心，向二、三線市場鋪網(wǎng)?，F(xiàn)在安踏希望借助一些高端品牌建立自己的分銷渠道，其最終的目標是建立一個運動城網(wǎng)絡(luò)，在未來通過這些網(wǎng)絡(luò)進一步整合自己的資源。這個做法，我們不得不說極具戰(zhàn)略眼光。他們能繞這樣一個大彎子，投資建設(shè)營銷公司，賣別人的高端產(chǎn)品，在消費者中間建立了品牌形象后，再考慮銷售自己的產(chǎn)品。在這點上，李寧公司輸?shù)目刹恢故且稽c半點。

（作者為漢哲管理咨詢集團高級合伙人）