新經(jīng)濟(jì)形勢下民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新案例研究
——以寧波雅戈?duì)柤瘓F(tuán)為例

浙江萬里學(xué)院 趙彩虹 傅俊卿

新經(jīng)濟(jì)形勢下民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新案例研究
——以寧波雅戈?duì)柤瘓F(tuán)為例

浙江萬里學(xué)院 趙彩虹 傅俊卿

作為我國最大的服裝生產(chǎn)企業(yè)，雅戈?duì)柌粩嘤酶咝录夹g(shù)和先進(jìn)設(shè)備提升產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，完善產(chǎn)品品質(zhì)，在我國服裝發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈中創(chuàng)造了很多第一。金融危機(jī)環(huán)境中，浙江民企保持了良好的成長性，2009年浙江民企百強(qiáng)資產(chǎn)總額達(dá)2848億元，同比增長110%。與2008年相比，百強(qiáng)民企銷售收入反彈明顯。雅戈?duì)栐谡憬衿笈判邪裰形涣械谒奈唬诿衿髢衾麧櫯琶形涣械诙?。曾?jīng)業(yè)界批判雅戈?duì)柕牟粍?wù)正業(yè)，其實(shí)正是因?yàn)橛蟹康禺a(chǎn)投資、股權(quán)投資做強(qiáng)大的財(cái)權(quán)支撐，才讓雅戈?duì)柕膫鹘y(tǒng)服裝業(yè)在這場金融危機(jī)中安然度過。對雅戈?duì)柤瘓F(tuán)而言，服裝是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)是成長業(yè)務(wù)，股權(quán)投資則是借力資本運(yùn)作的財(cái)務(wù)潤滑劑。三駕馬車業(yè)務(wù)之所以能相互融洽協(xié)同發(fā)展，就在于雅戈?duì)柺琴Y本運(yùn)作的高手，健康的財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制在集團(tuán)中發(fā)揮著很重要的作用。

一、雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理發(fā)展環(huán)境

（一）后危機(jī)時(shí)代寧波民企面臨的經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境 民企最大的貢獻(xiàn)在于吸收就業(yè)人數(shù)總量的75%~80%，但是在2009年我國推出的4萬億貸款財(cái)政刺激計(jì)劃時(shí)，國企受惠多民企受惠少。據(jù)估計(jì)，民企所享受的份額只有5%，這就造成民企在資金鏈緊張時(shí)靠信用很難獲得貸款，只有進(jìn)行抵押貸款，但是抵押貸款周期短、門檻高、成功率低，大部分民企還是選擇商業(yè)貸款和民間借貸，尤其是后者，程序簡單、方便快捷，但是利率非常高，企業(yè)一旦出現(xiàn)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)不靈很可能就會(huì)被巨額債務(wù)拖垮。由于我國國情決定民企財(cái)政受惠少、銀行融資難、融資成本高的現(xiàn)象很難在短時(shí)間內(nèi)消除，這也是后危機(jī)時(shí)代民企不可忽視的政治環(huán)境。

后危機(jī)時(shí)代，很多的“80后”“90后”進(jìn)入民企，他們的工作理念和60后70后相比有很大的差異，不以吃苦為榮，而是強(qiáng)調(diào)體現(xiàn)自我，要雙休等，這些會(huì)使民企工人中產(chǎn)生浮躁的心態(tài)。對于勞動(dòng)密集型企業(yè)，熟練工人非常短缺，技術(shù)工人無序流動(dòng)，招工難，留住技術(shù)工人更難。企業(yè)之間相互挖人，對員工培訓(xùn)的錢經(jīng)常因此而打了“水漂”。隨著現(xiàn)在勞動(dòng)法的實(shí)施和普及“五險(xiǎn)一金”的社會(huì)保障政策，民營企業(yè)反映現(xiàn)有政策與實(shí)際執(zhí)行尚有較大差距，以鄞州區(qū)為例，給每位職工繳納“五金”，每月需支付502元，其中企業(yè)承擔(dān)350元。微利的民營企業(yè)承擔(dān)不了這些保險(xiǎn)重任。同時(shí)，由于基本養(yǎng)老保險(xiǎn)在政策設(shè)計(jì)上的缺陷，無法實(shí)現(xiàn)全國聯(lián)通，一些經(jīng)濟(jì)落后地區(qū)來的員工不愿意參加社保等因素，參保率較低。這些都加大了后危機(jī)時(shí)代民企的生產(chǎn)成本，CPI指數(shù)的上升和通脹的壓力一切都使得民企面對的成本壓力的形勢比較嚴(yán)峻。

（二）雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理自身存在的缺陷 具體包括：

（1）集團(tuán)范圍內(nèi)財(cái)務(wù)管理制度不健全。雅戈?duì)柤瘓F(tuán)在資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、資金管理、現(xiàn)金管理、投資管理、信用管理等方面制訂了一系列規(guī)章制度，由于制度覆蓋面較廣，且集團(tuán)成員單位行業(yè)不同、組織機(jī)構(gòu)差異較大，因此集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度內(nèi)容較為寬泛，對成員單位具體財(cái)務(wù)工作約束性不強(qiáng)，需要各成員單位制定一系列財(cái)務(wù)管理實(shí)踐實(shí)施細(xì)則，對自身財(cái)務(wù)行為予以規(guī)范和制約，但是在財(cái)務(wù)管理變革之前各成員單位的財(cái)務(wù)管理制度健全性方面還參差不齊，部分公司還缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度來指導(dǎo)自身的財(cái)務(wù)管理行為。

（2）滾動(dòng)預(yù)算管理對生產(chǎn)經(jīng)營控制具有局限性。雅戈?duì)柤瘓F(tuán)雖然建立滾動(dòng)預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的法律依據(jù)。整個(gè)企業(yè)集團(tuán)不能協(xié)調(diào)經(jīng)營，下屬企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)不能完全服從于整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)，甚至出現(xiàn)子公司成為整個(gè)集團(tuán)的逆向選擇。因此要處理一個(gè)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部不同的預(yù)算體系問題；另外集團(tuán)控制的范圍同具體子公司不一致，子公司集團(tuán)需要根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算書節(jié)目層層進(jìn)行細(xì)化，進(jìn)行完善的事中控制，但在手工方式下提供每個(gè)項(xiàng)目的完成數(shù)據(jù)非常困難，時(shí)效性不強(qiáng)且存在誤差，即使分析出來也是基于事后事項(xiàng)，無法達(dá)到實(shí)時(shí)控制。

（3）子公司全面預(yù)算管理不規(guī)范。集團(tuán)雖然制定了全面預(yù)算管理辦法，但在實(shí)際管理中，集團(tuán)向上級主管部門上報(bào)的子公司全面預(yù)算與子公司通過董事會(huì)修訂的全面預(yù)算不相符。另外，根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部對子公司全面預(yù)算的相關(guān)數(shù)據(jù)所進(jìn)行的調(diào)整與修改未及時(shí)反饋給子公司。這就造成集團(tuán)與子公司缺乏統(tǒng)一的全面預(yù)算，子公司沒有與企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算相協(xié)調(diào)、相匹配，這樣的預(yù)算管理必將影響和阻礙集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。因此雅戈?duì)柤瘓F(tuán)加強(qiáng)對子公司全面預(yù)算管理的規(guī)范運(yùn)作是十分必要的。

二、雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新內(nèi)容

（一）強(qiáng)化預(yù)算效果，提高財(cái)務(wù)控制力 鑒于集團(tuán)全面預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算所存在的問題，集團(tuán)適時(shí)進(jìn)行了全面預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算的變革，如今已經(jīng)形成以發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向，年度預(yù)算為控制目標(biāo)，滾動(dòng)執(zhí)行預(yù)算為控制手段，覆蓋集團(tuán)生產(chǎn)銷售、投資、研發(fā)的全面預(yù)算管理模式，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行過程的跟蹤、監(jiān)控，對預(yù)算結(jié)果未執(zhí)行進(jìn)行分析、對比，將價(jià)值最大化落到實(shí)處。集團(tuán)根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，然后分解出對子公司的建議性經(jīng)營目標(biāo)，并將各項(xiàng)指標(biāo)下達(dá)給各子公司及各子公司董事會(huì)。子公司根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況修訂編制年度預(yù)算，上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部審批。對子公司上報(bào)的預(yù)算，集團(tuán)還成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，匯總編制集團(tuán)預(yù)算。通過預(yù)算，使得集團(tuán)在集權(quán)制下有效控制資金的使用和投向，嚴(yán)格管理成本與費(fèi)用，明確企業(yè)經(jīng)營績效的考核目標(biāo)。為保證預(yù)算的有效實(shí)施，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況隨時(shí)調(diào)整偏差并建立內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)，及時(shí)反饋給各子公司，以便各子公司更好的執(zhí)行預(yù)算。在評定各個(gè)部門工作業(yè)績時(shí)，根據(jù)預(yù)算的完成情況，分析偏離預(yù)算的程度和原因，劃分責(zé)任，獎(jiǎng)懲分明，促使全員為完成預(yù)算規(guī)定的目標(biāo)而努力工作。雅戈?duì)栴A(yù)算管理作用如圖1所示：

（二）財(cái)務(wù)管理與風(fēng)險(xiǎn)評估的耦合——財(cái)務(wù)管控 隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，面臨的經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷增加，風(fēng)險(xiǎn)程度不斷提高，在經(jīng)營業(yè)務(wù)蒸蒸日上的同時(shí)，經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范成為集團(tuán)發(fā)展必須解決和面臨的問題，這就要求管理當(dāng)局必須采取一系列行動(dòng)以使風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受范圍內(nèi)。風(fēng)險(xiǎn)控制并非不讓風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，而是在一定條件下。允許存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)管理滲透于財(cái)務(wù)管理內(nèi)容中。明確風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任主體，建立一套風(fēng)險(xiǎn)識別、評價(jià)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)控制的程序和辦法，保證披露信息的真實(shí)準(zhǔn)確，保護(hù)財(cái)產(chǎn)的安全、完整，提高集團(tuán)的經(jīng)營效率。

雅戈?duì)栘?cái)務(wù)按照國家及企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及有關(guān)政策法規(guī)的規(guī)定，并根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況制定《雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》，明確財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容、要求、制度及職責(zé)，設(shè)置財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，由財(cái)務(wù)管理部、投資管理部、審計(jì)監(jiān)察部共同組建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理控制領(lǐng)導(dǎo)小組并下設(shè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范控制辦公室，主要職責(zé)是對各子公司資產(chǎn)的安全性和效益性、業(yè)務(wù)的合規(guī)性與合法性進(jìn)行檢查。通過監(jiān)督檢查提出意見，加強(qiáng)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，減少和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。集團(tuán)從償債、盈利、營運(yùn)、成長能力四個(gè)方面建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)警指標(biāo)，對可能產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、評價(jià)并編制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警報(bào)告，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。明確財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范獎(jiǎng)懲辦法，對子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、防范工作中做出突出貢獻(xiàn)的人員給予表彰、獎(jiǎng)勵(lì)；對控制不力致使公司遭受重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)損失的人員進(jìn)行懲處。

（三）財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制耦合——有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制 作為契約締結(jié)的企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營管理存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)，在組織內(nèi)部采用以保證資產(chǎn)安全性、核查會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性、提高運(yùn)營效率、促進(jìn)管理政策的貫徹和實(shí)施的行為準(zhǔn)則以及所有與之協(xié)調(diào)的方法和措施對集團(tuán)的健康發(fā)展至關(guān)重要。內(nèi)部控制的首要目標(biāo)是服務(wù)集團(tuán)價(jià)值最大化，框架和要素的設(shè)置涵蓋集團(tuán)經(jīng)營的全過程，健全的內(nèi)部控制體系不僅是集團(tuán)相互制衡、相互監(jiān)督的治理機(jī)制，更是在激烈的市場競爭環(huán)境中集團(tuán)得以生存及避免內(nèi)部運(yùn)行失控和潛在管理效率損失的必然要求，從雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的內(nèi)部控制制度的設(shè)立上看，能夠?qū)⒇?cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制結(jié)合起來，形成有效的持續(xù)改進(jìn)的內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控制度。

集團(tuán)在清理內(nèi)部控制原有規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，制定《內(nèi)控手冊》，同時(shí)還有配套的《內(nèi)控配套規(guī)章制度匯編》。集團(tuán)內(nèi)部控制檢查與評價(jià)考核工作由公司內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室負(fù)責(zé)組織實(shí)施，實(shí)行總部檢查評價(jià)和部門自查評價(jià)兩級橫向檢查評價(jià)體制。同時(shí)內(nèi)控辦公室在集團(tuán)各有關(guān)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)分開選拔若干業(yè)務(wù)骨干組建內(nèi)控專業(yè)人員，并定期進(jìn)行培訓(xùn)，經(jīng)考試合格頒發(fā)內(nèi)控專業(yè)人員資格證書，縱向形成集團(tuán)總部內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)小組檢查，各部門自查，年中專業(yè)人員隊(duì)伍檢查的“監(jiān)督網(wǎng)略”，分別從內(nèi)部控制環(huán)境評價(jià)、業(yè)務(wù)流程綜合評價(jià)、日常工作檢查評價(jià)等方面，編制完整、規(guī)范的評價(jià)流程，各類檢查評價(jià)的結(jié)果必須由“內(nèi)控專業(yè)人員”簽字確認(rèn)，確保內(nèi)控檢查的結(jié)果獨(dú)立、客觀、公正。雅戈?duì)柤瘓F(tuán)持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度制定與執(zhí)行過程如圖2所示：

（四）低成本管理戰(zhàn)略 成本管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)重要組成部分，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)之所以能夠在短時(shí)間內(nèi)取得驕人成績，專賣店遍地開花，使競爭對手神經(jīng)處于緊張狀態(tài)，原因在于雅戈?duì)柕牡统杀緫?zhàn)略，其核心思想是企業(yè)通過加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等領(lǐng)域在努力降低成本，使企業(yè)總的成本水平低于主要競爭對手的，從而獲取持久的競爭優(yōu)勢。在這樣的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)就是在提供的產(chǎn)品（服務(wù)）的功能質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來獲取競爭優(yōu)勢。雅戈?duì)柤瘓F(tuán)主要是通過經(jīng)濟(jì)承包考核責(zé)任制來進(jìn)行低成本管理。企業(yè)將任務(wù)一步步地分解和下放落實(shí)，獎(jiǎng)懲嚴(yán)明，責(zé)任清晰。公司的每一個(gè)員工都被看成一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，企業(yè)的成本核算被分解到每個(gè)員工。同時(shí)，根據(jù)工作量和成本控制達(dá)到的水平，相應(yīng)地核定工資獎(jiǎng)金的額度。在這種制度下，每個(gè)成本中心的費(fèi)用是限定的，超過部分自理，節(jié)省部分自留，即為公司省錢就是為自己省錢。

三、雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新案例剖析

（一）樹立全局的戰(zhàn)略理念 集團(tuán)是眾多利益相關(guān)者的主體，這些利益相關(guān)者包括企業(yè)所有者、個(gè)人、債權(quán)人、職工、政府等，股東要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，債權(quán)人和職工也要求承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)政府也要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)經(jīng)營變故受到資源、環(huán)境等方面的影響，所以集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的理念與集團(tuán)的利益主體相關(guān)，是多個(gè)利益主體共同作用的結(jié)果，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的形成以最大限度實(shí)現(xiàn)各利益主體目標(biāo)的最大化。采取最優(yōu)的財(cái)務(wù)管理策略和政策，充分考慮貨幣時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)收益等因素，在集團(tuán)的投資、籌資、營運(yùn)、分配活動(dòng)中正確處理各利益主體的利益關(guān)系，在保證集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)上使集團(tuán)價(jià)值最大化。具體表現(xiàn)為：協(xié)調(diào)各利益主體之間的利益關(guān)系，風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬之間的平衡，充分尊重和滿足集團(tuán)各相關(guān)主體的利益要求，關(guān)心本集團(tuán)職工的切身利益，真正關(guān)心客戶的利益。財(cái)務(wù)管理的本質(zhì)要求集團(tuán)價(jià)值的大小不僅與當(dāng)前和未來的盈利能力相關(guān)，還與集團(tuán)產(chǎn)品的開發(fā)能力、市場開拓能力、各種資源運(yùn)用、償債、防范風(fēng)險(xiǎn)與控制風(fēng)險(xiǎn)能力、社會(huì)貢獻(xiàn)能力相關(guān)，不斷推出新產(chǎn)品以保持銷售收入的長期穩(wěn)定增長，講究信譽(yù)，注重企業(yè)形象的塑造與宣傳，關(guān)心政府政策的變化，促使集團(tuán)更好的履行社會(huì)責(zé)任。所以履行集團(tuán)價(jià)值最大化決定財(cái)務(wù)管理理念綜合考慮多方面的因素，保障股東價(jià)值、債權(quán)人的利益、員工的權(quán)益、政府收益等各方面價(jià)值的均衡穩(wěn)定增長。

（二）財(cái)務(wù)共同治理與相機(jī)治理實(shí)現(xiàn)財(cái)權(quán)機(jī)制 集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理理念是以集團(tuán)價(jià)值最大化為核心，強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)者共同參與集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理和管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的共同治理，但為了體現(xiàn)效率優(yōu)先的原則，不是所有的利益相關(guān)者都能夠參與集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，一般而言，相機(jī)途徑按直接提供財(cái)務(wù)資本和人力資本的股東、債權(quán)人、經(jīng)營者和員工能夠參與公司的財(cái)務(wù)管理，而其他利益相關(guān)者全體則主要通過獨(dú)立董事代表來代表，股東、債權(quán)人、經(jīng)營者和員工代表組成的董事會(huì)作為公司重要管理者管理職能的重要決策機(jī)構(gòu)，保持集團(tuán)資產(chǎn)保值和增值，公正平衡資產(chǎn)收益的不同權(quán)益。監(jiān)事會(huì)是公司財(cái)務(wù)的重要監(jiān)督機(jī)構(gòu)，由于利益相關(guān)者利益結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，可能存在利益沖突，集團(tuán)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的重要職責(zé)之一就是協(xié)調(diào)和平衡各種利益相關(guān)關(guān)系，在各種利益關(guān)系者之間建立長期穩(wěn)定的財(cái)務(wù)合作關(guān)系，這種合作關(guān)系涉及到相關(guān)利益群體之間的互惠互利，內(nèi)涵公平與效率的有機(jī)契合，體現(xiàn)財(cái)務(wù)有效管理的目標(biāo)與財(cái)務(wù)公平性目標(biāo)之間的有機(jī)統(tǒng)一，將利益相關(guān)者看成是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值、集團(tuán)利潤的工具，這種長期穩(wěn)定的財(cái)務(wù)合作關(guān)系對集團(tuán)的長期發(fā)展是至關(guān)重要的。

在企業(yè)管理領(lǐng)域有一句通俗易懂而又深刻的話語經(jīng)常提起“思路決定出路，細(xì)節(jié)決定成敗”，按此思路可以類推為財(cái)務(wù)決策理念決定財(cái)務(wù)決策結(jié)果，財(cái)務(wù)決策結(jié)果決定財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息與財(cái)務(wù)管理職能。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決定企業(yè)主要資源配置的方向和方式，將企業(yè)財(cái)務(wù)管理引導(dǎo)到加強(qiáng)戰(zhàn)略管理和可持續(xù)發(fā)展上來，引導(dǎo)結(jié)構(gòu)調(diào)整和自主創(chuàng)新上來，豐富自身的內(nèi)容，樹立前瞻性理念，通過戰(zhàn)略管理的紐帶，財(cái)務(wù)管理與核心競爭力緊密相連。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理以核心競爭力培育和提升為導(dǎo)向，服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，在資源配置上加大對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的投入，定位準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，決定了整體資源配置的有序性、運(yùn)轉(zhuǎn)的高效性和集團(tuán)經(jīng)營的效益性。

［1］王棣華：《財(cái)務(wù)管理案例分析》，中國市場出版社2009年版。

［2］王斌：《財(cái)務(wù)管理》，高等教育出版社2007年年版。

［3］林鐘高：《財(cái)務(wù)沖突及其紓解》，《會(huì)計(jì)研究》2006年第6期。

［本文系甬商研究基地子課題“無形的管控、倍增的效益——雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新案例分析”項(xiàng)目（編號：JD10YS07）的階段性研究成果］

（編輯 杜昌）