浙江金融職業(yè)學(xué)院 雷 艦
戰(zhàn)略視角下閉環(huán)績(jī)效管理體系構(gòu)建研究
浙江金融職業(yè)學(xué)院 雷 艦
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變得日益復(fù)雜多變和難以預(yù)料,企業(yè)的生存和發(fā)展越來(lái)越受到環(huán)境的挑戰(zhàn)和威脅。然而現(xiàn)有的績(jī)效編制方法日益暴露諸多弊端。
(一)傳統(tǒng)績(jī)效缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向 傳統(tǒng)績(jī)效體系以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主,績(jī)效的編制過(guò)程同時(shí)也是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的層層分解過(guò)程。財(cái)務(wù)指標(biāo)往往反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果,以此作為績(jī)效控制目標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是更具綜合性以及與企業(yè)追求利潤(rùn)的目標(biāo)直接相關(guān);但其缺點(diǎn)是不能反映更具戰(zhàn)略性的非財(cái)務(wù)關(guān)鍵成功因素,無(wú)法引導(dǎo)與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)行為,相反有可能誘導(dǎo)了追逐短期財(cái)務(wù)績(jī)效行為。另外環(huán)境的不確定性要求戰(zhàn)略的調(diào)整是一個(gè)不斷適應(yīng)的過(guò)程,而不以年度為界,而傳統(tǒng)績(jī)效沒(méi)有估計(jì)到新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)威脅和機(jī)會(huì),也沒(méi)有規(guī)定做出快速反應(yīng)的權(quán)力,監(jiān)控與審批程序繁瑣,戰(zhàn)略調(diào)整所需資源不能夠及時(shí)獲得,因此傳統(tǒng)績(jī)效管理不能滿足戰(zhàn)略調(diào)整的需要。
(二)傳統(tǒng)績(jī)效激化股東與管理層的矛盾 以績(jī)效為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲會(huì)導(dǎo)致管理者一方面盡力降低績(jī)效目標(biāo)以使其容易實(shí)現(xiàn),另一方面會(huì)盡力實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo),甚至不惜損害公司價(jià)值。這樣可能導(dǎo)致的結(jié)果是上下級(jí)在績(jī)效編制過(guò)程中說(shuō)謊、隱藏編制績(jī)效所需要的信息,以獲得較大的績(jī)效松弛,降低完成績(jī)效的難度,最終會(huì)損害股東的價(jià)值。并且傳統(tǒng)績(jī)效的編制方法是“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行,這樣無(wú)疑會(huì)加大績(jī)效編制的時(shí)間成本和費(fèi)用成本。
(三)傳統(tǒng)績(jī)效的組織體系妨礙了員工積極性 傳統(tǒng)績(jī)效的規(guī)則、程序和正規(guī)的績(jī)效控制強(qiáng)化了集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu),阻礙了組織的充分授權(quán),不利于在不確定的環(huán)境下對(duì)競(jìng)爭(zhēng)或顧客需求的變化做出快速反應(yīng),不能把員工的積極性和創(chuàng)造性與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造聯(lián)系起來(lái),抑制了有能力的員工做出正確的決策。而在經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性增強(qiáng)的情況下,員工的知識(shí)和信息是組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。與績(jī)效的正規(guī)控制系統(tǒng)相比,組織更需要以非正規(guī)控制系統(tǒng)的柔性特性對(duì)員工進(jìn)行行為控制。
(一)互動(dòng)性與及時(shí)性 由于傳統(tǒng)績(jī)效管理體系無(wú)法有效調(diào)動(dòng)員工的積極性,新的績(jī)效體系要求能夠激發(fā)員工的積極性,尤其是基礎(chǔ)員工的積極性,即強(qiáng)調(diào)整個(gè)管理過(guò)程的互動(dòng)性。另外新管理體系要求能夠針對(duì)外部環(huán)境作出積極響應(yīng)。
(二)考核指標(biāo)的戰(zhàn)略性 傳統(tǒng)績(jī)效主要通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)詮釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃,而財(cái)務(wù)指標(biāo)大多與追求利潤(rùn)的目標(biāo)直接相關(guān),不能將企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期行動(dòng)結(jié)合起來(lái),不能將資源分配與長(zhǎng)期戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái),從而給戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實(shí)施之間留下了缺口,阻礙了績(jī)效與戰(zhàn)略的聯(lián)系。戰(zhàn)略績(jī)效管理在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上,通過(guò)非財(cái)務(wù)指標(biāo)如客戶、內(nèi)部過(guò)程、員工等指標(biāo)彌補(bǔ)了缺口,構(gòu)筑了從績(jī)效管理到戰(zhàn)略管理的橋梁。
(一)總體設(shè)計(jì)思路 閉環(huán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路如圖1所示。
圖1 閉環(huán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路
戰(zhàn)略視角下的績(jī)效管理體系,首先站在企業(yè)戰(zhàn)略角度確定企業(yè)關(guān)鍵的成功領(lǐng)域和成功要素,通過(guò)一個(gè)閉環(huán)的不斷改進(jìn)的績(jī)效管理系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)這些關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵要素。在制定績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候,改變了以往指標(biāo)一旦建立,便無(wú)法調(diào)整的缺陷。
閉環(huán)式的績(jī)效管理系統(tǒng),在指標(biāo)確定過(guò)程中,為了適應(yīng)外部變化的環(huán)境,主要以相對(duì)指標(biāo)為對(duì)象。由于沒(méi)有固定目標(biāo)來(lái)考核績(jī)效,考核結(jié)果就完全由與企業(yè)內(nèi)部同行和與企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比來(lái)決定,同時(shí)通過(guò)對(duì)個(gè)人評(píng)估、單位績(jī)效以及公司整體績(jī)效的綜合評(píng)估結(jié)果來(lái)進(jìn)行考核與獎(jiǎng)勵(lì)。整個(gè)過(guò)程強(qiáng)調(diào)經(jīng)理對(duì)員工績(jī)效的定期輔導(dǎo)與評(píng)估,實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的全員參與,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性。通過(guò)平衡公司財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和員工發(fā)展之間的關(guān)系,構(gòu)建企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。
(二)建立扁平化的預(yù)算組織結(jié)構(gòu) 以往的預(yù)算組織結(jié)構(gòu),主要是集權(quán)性質(zhì)的組織結(jié)構(gòu),這樣的結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了很多問(wèn)題,通過(guò)建立扁平化的網(wǎng)絡(luò)預(yù)算管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行分權(quán),通過(guò)將業(yè)務(wù)預(yù)算編制的權(quán)力下放的基層管理組織,讓他們自己來(lái)進(jìn)行判斷并制定出相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算,而不再需要將經(jīng)營(yíng)預(yù)算層層上報(bào)批準(zhǔn),企業(yè)高層只需要對(duì)基層經(jīng)營(yíng)管理組織做出的預(yù)算方案進(jìn)行匯總即成為企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)預(yù)算,預(yù)算管理總體負(fù)責(zé)的預(yù)算委員會(huì)只需要重點(diǎn)關(guān)注對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的籌資預(yù)算和資本預(yù)算。預(yù)算作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種控制工具,把考核評(píng)價(jià)功能從預(yù)算中分離出來(lái),避免了為了獲得獎(jiǎng)勵(lì)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)故意制定較低的收入預(yù)算和較高的費(fèi)用預(yù)算,同時(shí)通過(guò)建立扁平化的網(wǎng)絡(luò)預(yù)算管理系統(tǒng),高層管理者掌握的信息量增大,緩和了信息不對(duì)稱(chēng)的情況,這在一定程度上也保證了高層與基層之間信息的平衡,從而也使預(yù)算管理高層對(duì)基層預(yù)算部編制的經(jīng)營(yíng)預(yù)算做到心中有數(shù)。
企業(yè)資源的配置上利用快速審批和簡(jiǎn)便的程序,使一線團(tuán)隊(duì)在有需求的時(shí)候能夠得到并使用這些資源。通過(guò)將更多的決策權(quán)轉(zhuǎn)交給一線團(tuán)隊(duì),不僅可以增強(qiáng)資源配置的及時(shí)性和有效性,同時(shí)能夠增強(qiáng)基層管理人員對(duì)于資源決策的責(zé)任感,減少對(duì)資源的浪費(fèi)。分權(quán)組織結(jié)構(gòu)圖如圖2所示:
圖2 扁平化預(yù)算組織結(jié)構(gòu)圖
(三)組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì),應(yīng)當(dāng)從公司戰(zhàn)略的高度進(jìn)行,結(jié)合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo),從公司整個(gè)價(jià)值鏈?zhǔn)欠裨鲋禐槌霭l(fā)點(diǎn)。結(jié)合作業(yè)分析法來(lái)不斷完善整個(gè)業(yè)務(wù)流程。績(jī)效考核指標(biāo)體系如圖3所示:
基于戰(zhàn)略角度確定了關(guān)鍵成功領(lǐng)域和因素后,圍繞員工、內(nèi)部管理、客戶和財(cái)務(wù)進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì),在考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)上,建立以作業(yè)評(píng)價(jià)為主的考核指標(biāo),改變以往基層員工對(duì)自身考核指標(biāo)不明確的缺陷。作業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)的制定,以是否增值和是否提高作業(yè)效率為標(biāo)準(zhǔn),但是為作業(yè)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)如何計(jì)量是一個(gè)難題,作業(yè)評(píng)價(jià)所選擇的控制標(biāo)準(zhǔn)必須有助于監(jiān)控作業(yè)成本的管理情況,作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)必須要求員工都能理解,這個(gè)工作成為學(xué)習(xí)發(fā)展考核的一項(xiàng)主要指標(biāo)。
(四)注重團(tuán)隊(duì)與企業(yè)整體考核 考核指標(biāo)不僅應(yīng)該局限于財(cái)務(wù)指標(biāo),還應(yīng)當(dāng)加大對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核力度。同時(shí),運(yùn)用標(biāo)桿法,通過(guò)與企業(yè)內(nèi)部相同或類(lèi)似業(yè)務(wù)部門(mén)的比較和與企業(yè)外部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較,來(lái)達(dá)到績(jī)效考評(píng)的目的。當(dāng)然,作為業(yè)績(jī)標(biāo)桿的對(duì)象,不一定必須是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是同業(yè)中的佼佼者,也可以是在各種業(yè)務(wù)流程中取得出色業(yè)績(jī)的企業(yè)。
下級(jí)管理者一般很難站在高層管理者的高度來(lái)進(jìn)行預(yù)算管理,他們通常在預(yù)算制定中的存在利己行為。這就造成了在預(yù)算制定過(guò)程中,下級(jí)管理者為防止不確定因素或執(zhí)行失誤而導(dǎo)致無(wú)法完成預(yù)算目標(biāo),而通過(guò)低估收益性指標(biāo)高估費(fèi)用性指標(biāo)來(lái)保留預(yù)算的彈性的行為。因此,評(píng)價(jià)不應(yīng)該僅僅是以個(gè)人和小團(tuán)體為單位,還應(yīng)該從企業(yè)團(tuán)隊(duì)或者整體的角度出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià),把個(gè)人和部門(mén)績(jī)效同企業(yè)整體業(yè)績(jī)捆綁在一起,使企業(yè)中下層管理人員形成以企業(yè)整體出發(fā)的全局績(jī)效觀。
基于戰(zhàn)略視角的閉環(huán)績(jī)效管理體系,以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿,作業(yè)考核為主要工具,相對(duì)業(yè)績(jī)?yōu)榭己艘罁?jù),扁平化的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)為控制主體,將企業(yè)的戰(zhàn)略貫徹到每個(gè)職工身上。當(dāng)然該績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施需要企業(yè)有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍,同時(shí)有著良好的信息網(wǎng)絡(luò),所以其應(yīng)用必然受到限制,另外該體系仍然存在諸多不足,需要進(jìn)一步完善和補(bǔ)充。
[1]馮巧根:《超越預(yù)算的實(shí)務(wù)發(fā)展動(dòng)向與評(píng)價(jià)》,《會(huì)計(jì)研究》2005年第12期。
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[4]潘愛(ài)香、盛菁菁:《超越預(yù)算激勵(lì)模式及其在我國(guó)的應(yīng)用》,《財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)》2007年第1期。
(編輯 劉 姍)