零售企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略研究

杜薇

零售企業(yè)存在的問題

零售企業(yè)供應鏈是通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，制造商或供應商由其銷售網絡把產品送到各分銷商、連鎖超市，銷售給顧客，連成一個整體的功能網鏈結構模式。據(jù)調查，從中可以看出零售企業(yè)的供應鏈管理存在很大問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

一、供應鏈管理觀念落后。據(jù)調查零售企業(yè)中89.7%的企業(yè)不理解供應鏈和供應鏈管理，81.6%的企業(yè)根本沒有設置供應鏈管理部門，就不到25%的具有供應鏈管理部門的企業(yè)而言，他們所理解的供應鏈管理部門即物流管理部門，主要負責產品的采購，倉儲和運輸?shù)?，而不具有統(tǒng)一協(xié)調整個企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。

二、與供應商的伙伴關系尚未建立。

表面上看，超市只賺了0.45元/包，但是這只是前臺毛利，還有后臺利潤，就是超市向經銷商收取的進場費、促銷費、海報費等等，扣除這些合同要求的費用只剩下1.8元/包，所以超市的利潤是1.2元/包。目前全球主要的消費市場來看，收取進場費，幾乎是中國獨有的商業(yè)零售模式。到目前為止，我國的絕大多數(shù)零售企業(yè)，都已經采用這種低成本、低風險的經營方式，依賴著自己的渠道優(yōu)勢，從供貨商手中收取進場的各種費用，賺取利潤，占有現(xiàn)金流。調查顯示，近一半的零售企業(yè)（45.8%）與供應商的合作時間在一年或兩年。供應鏈結構趨于穩(wěn)定，但是零售商和供應商之間尚未建立真正合作的戰(zhàn)略伙伴關系，甚至雙方處于利益對立狀況。

三、低效率物流系統(tǒng)。以農產品西葫蘆為例，西葫蘆的流通過程：

山東（0.05元/斤）北京五環(huán)外蔬菜批發(fā)市場（0.25元/斤）四環(huán)內蔬菜市場（0.35元/斤） 北京市區(qū)菜市場（1元/斤）

可見，從山東到北京市區(qū)，西葫蘆的價格翻了20倍。

主要原因：有些菜販的車進不了城；城里拉菜的車限時；如同接力賽一般，來回的運輸費、搬運費、攤位費、衛(wèi)生費、水電費等，還包括路難行，車難停，城市配送遭遇物流圍城，有資料顯示，國內商品95%以上的時間都用在倉儲、運輸、包裝、配送等環(huán)節(jié)上，這導致物流效率低下且價格高昂。供貨商和零售企業(yè)為了在與外部打交道中不至于陷入被動，都盡量完善自己的物流系統(tǒng)，這就導致兩者的設備設施在某種程度上形成重復，85.6%的零售企業(yè)以及64.2%的制造業(yè)企業(yè)自備運輸工具，95%零售企業(yè)以及96.2%制造業(yè)企業(yè)自備倉庫，很少利用第三方物流。

四、支撐技術不足。62%的零售企業(yè)在零售終端對全部商品都采用條碼標識，但在儲運單元和貨運單元，條碼技術的運用卻不夠，74%的零售企業(yè)依然實行人工點貨，極大地降低倉庫管理的效率，增加了出現(xiàn)差錯的概率。62%的零售企業(yè)建有企業(yè)內部局域網，在信息平臺建設上超過了制造業(yè)和批發(fā)業(yè)，但是利用度卻不夠，只有38%的企業(yè)在網上公布商品信息，17.8%零售企業(yè)提供網上購物方式，多數(shù)企業(yè)僅限于用電子郵件的形式傳送業(yè)務相關信息，企業(yè)并沒有實現(xiàn)真正意義的電子數(shù)據(jù)交換。零售業(yè)目前面臨的問題阻礙了零售企業(yè)提升供應鏈價值，增加了交易成本，助推了物價，不利于整個社會的發(fā)展。

零售企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略可行性分析

零售企業(yè)直接為消費者提供商品和服務。相對于其供應商、制造商、分銷商而言，零售企業(yè)具有廣大的客戶群和覆蓋范圍，具有對市場需求快速反應的能力，具備了主導供應鏈的基本條件，處于主導地位。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一、零售企業(yè)規(guī)模的擴大和實力的增強。零售企業(yè)運用現(xiàn)代連鎖經營方式迅速擴大規(guī)模，形成龐大的銷售網絡。商品流通領域占據(jù)較強的競爭力。正是由于零售企業(yè)的不斷壯大，使得零售企業(yè)在供應鏈中的影響力和控制力日益增強，逐漸成為供應鏈管理的主導者。

二、零售企業(yè)對制造業(yè)的導向作用。零售企業(yè)屬于流通行業(yè)，過去主要承擔著銜接生產和消費的作用。近年來，隨著市場經濟的發(fā)展，我國的市場狀況由賣方市場逐漸轉為買方市場，零售企業(yè)必須發(fā)揮引導和組織生產的主導作用。其主要表現(xiàn)為：一是可直接向制造業(yè)反饋消費需求變化趨勢的信息；二是可直接向制造業(yè)反饋商品的品種、規(guī)格、款式等參考信息；三是以自有品牌的形式向制造業(yè)下訂單進行規(guī)模采購；四是以代理經銷的形式對制造業(yè)的產品進行規(guī)模銷售。由此，零售企業(yè)已成為啟動市場、滿足需求、促進生產的推動器，在供應鏈中對上游產業(yè)的引導作用越來越突出，逐漸成為供應鏈中的主導企業(yè)。

三、零售企業(yè)對消費者引導不斷加強。零售企業(yè)處于供應鏈上的最后一個環(huán)節(jié)，直接面對消費者，能準確地把握市場的需求以及變化趨勢，根據(jù)顧客需求設計、開發(fā)和生產產品；同時能在向消費者出售商品和提供服務的過程中對產品包裝、定價、品牌、質量等信息進行引導。因此，零售企業(yè)相對于制造企業(yè)更有利于進行供應鏈管理。

四、信息技術的廣泛應用。要成為供應鏈的主導企業(yè)，必須擁有現(xiàn)代化的信息管理技術。零售企業(yè)在不斷壯大發(fā)展過程中，信息化程度日益提高，POS系統(tǒng)已普遍采用，供應鏈管理和品類管理技術逐步推廣。未來幾年內，零售企業(yè)還將廣泛推行品類管理、電子標牌、防損防盜等現(xiàn)代化管理技術，在完善POS系統(tǒng)基礎上，促使供應鏈管理、客戶關系管理、財務核算管理系統(tǒng)得到普遍應用，提高整體供應鏈管理效率。

零售企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略對策

一、選擇合適的供應商，建立穩(wěn)定的合作關系。零售企業(yè)不應該把渠道伙伴作為競爭對象，而應該借助于自己和最終消費端最接近的優(yōu)勢在供應鏈中占據(jù)主導地位，選擇合適的供應商伙伴，建立利益共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得交易各方通過相互協(xié)調合作，實現(xiàn)以低成本向消費者提供更高價值服務的目標，在此基礎上實現(xiàn)雙方的利益最大化。

二、進行業(yè)務流程重組。供應鏈管理要求各企業(yè)在組織結構上進行創(chuàng)新，消除各部門、各職能以及各企業(yè)之間的隔閡，進行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的管理及協(xié)調。主要表現(xiàn)為：第一，企業(yè)內業(yè)務流程重組，做到機構不重疊，業(yè)務不重復。第二，部門之間的業(yè)務流程重組。企業(yè)應該根據(jù)供應鏈中的角色,重新設計和構造企業(yè)的業(yè)務流程，對原來的垂直型組織結構進行改變，建立扁平化的管理組織。目前,比較盛行的方法是按照商品品類來設計部門，從而有利于零售企業(yè)對單品實行全面控制，使得商品經營和管理活動更具有針對性和靈活性。第三，企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務流程重組。供應鏈上各企業(yè)之間的信息交流大大增加，就要求企業(yè)之間必須保持業(yè)務過程的一致性，這就要求企業(yè)與企業(yè)之間進行業(yè)務流程重組，以實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理。

三、優(yōu)化物流配送系統(tǒng)。第一，建立配送中心的中央管理運送模式。配送中心是零售業(yè)統(tǒng)購分銷這一競爭優(yōu)勢實現(xiàn)的中心環(huán)節(jié)。配送中心的根本作用在于擴大、實現(xiàn)理想的經濟效益。它可以從總體上布局，充分發(fā)揮規(guī)模經濟作用。從布局、規(guī)模、功能、時機、批量上進行全盤考慮，實現(xiàn)高效、經濟的集中物流配送。第二，JIT以及快速反應。零售企業(yè)應該采用ECR或QR等供應鏈管理手段，縮短提前期，提高反應速度。第三，供應商管理庫存。供應商管理庫存實際上就是零售商的補貨系統(tǒng)由供應商執(zhí)行，零售商商品數(shù)據(jù)的任何變化隨時傳遞給供應商，供應商根據(jù)這些數(shù)據(jù)決定未來的貨物需求數(shù)量并向零售商補貨。這樣可以降低補貨成本、提高供貨速度和準確性、降低庫存水平，提高產品的可獲得性，從而為客戶提供最佳服務。

四、第三方物流和信息化管理。某些零售企業(yè)也可以將庫存外包給專業(yè)的第三方物流公司，從而將精力主要集中于核心業(yè)務，而不必建造新的倉儲設施或者由于庫存過高而花費過多資金。信息共享是實現(xiàn)供應鏈管理的基礎，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。零售企業(yè)與供應商要共享需求情息、存貨狀況、生產計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等信息，并且在各企業(yè)間實現(xiàn)信息的快速傳遞。

（作者單位：南京財經大學國際經貿學院）