連鎖巨頭沃爾瑪緣何兵敗德國(guó)

尹一丁

美國(guó)《財(cái)富》雜志不久前公布的“美國(guó)500強(qiáng)”名單里，沃爾瑪以高達(dá)4218億美元的營(yíng)業(yè)收入蟬聯(lián)榜首?！敦?cái)富》稱，很多美企的海外業(yè)務(wù)比本土更強(qiáng)勁。但是，沃爾瑪并不是一個(gè)成功的例子，其海外業(yè)務(wù)的發(fā)展與其商業(yè)地位而言，似乎并不匹配。

從常理上講，有著極其先進(jìn)的物流和信息管理系統(tǒng)，強(qiáng)大的品牌，充足的資金和豐富的零售業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的沃爾瑪應(yīng)該在全球市場(chǎng)所向披靡。事實(shí)也證明，沃爾瑪確實(shí)在加拿大、墨西哥、英國(guó)、中國(guó)等主要海外市場(chǎng)取得了驕人的成績(jī)。但如果全面考察它的國(guó)際化表現(xiàn)，就可以看出，它的國(guó)際擴(kuò)張并非一帆風(fēng)順。沃爾瑪在各國(guó)的表現(xiàn)差異相當(dāng)大，尤其是在歐洲最重要的市場(chǎng)德國(guó)，它竟然在經(jīng)營(yíng)了8年之后，全軍潰敗，不得不在2006年完全撤出，損失高達(dá)10億美金。

考慮到沃爾瑪擁有的種種其他公司難以企及的優(yōu)勢(shì)，它在德國(guó)遭遇這種徹底的失敗實(shí)在令人驚訝，同時(shí)也令人深思。沃爾瑪這樣世界首屈一指的商業(yè)巨頭為什么會(huì)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境類似又文化同源的德國(guó)失敗?是它的經(jīng)營(yíng)策略失誤，產(chǎn)品的優(yōu)越性不強(qiáng)，還是有其他更深層的原因?另外，它的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)能夠?yàn)槠渌M(jìn)行國(guó)際化的企業(yè)，尤其是中國(guó)企業(yè)帶來(lái)怎樣的啟示?

兵敗德國(guó)

沃爾瑪在德國(guó)的敗退并非當(dāng)代商業(yè)史上的一件小事，所以有很多文章分析個(gè)中原因。主要的說(shuō)法是德國(guó)本地零售商很強(qiáng)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太過(guò)激烈，導(dǎo)致沃爾瑪一直舉步維艱。其次，沃爾瑪作為外來(lái)戶，店鋪太少，未形成作為沃爾瑪傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。另外，沃爾瑪收購(gòu)的當(dāng)?shù)亓闶鄣甑牡攸c(diǎn)不佳，很難贏利。更主要的是，沃爾瑪在美國(guó)賴以成功的商業(yè)模式，如極其豐富的產(chǎn)品類別和細(xì)致的人性化服務(wù)等，在德國(guó)市場(chǎng)顯得有些水土不服，從而無(wú)法吸引用戶。

但也有人指出，沃爾瑪在德國(guó)遭遇滑鐵盧的真正原因是它根本不了解德同的當(dāng)?shù)匚幕?。在?guó)際商務(wù)的范疇里，文化具有廣泛的含義，除了語(yǔ)言、宗教、倫理、教育、歷史、社會(huì)規(guī)范外，還包括用戶消費(fèi)心理和習(xí)慣、管理慣例和法律條文等。如果仔細(xì)審查沃爾瑪在德國(guó)八年來(lái)的所作所為，確實(shí)可以看到它在應(yīng)對(duì)文化問(wèn)題上具有諸多盲點(diǎn)。

首先，沃爾瑪不了解當(dāng)?shù)氐挠脩粜睦砗土?xí)慣。

沃爾瑪在本國(guó)細(xì)致的用戶服務(wù)，如在店門口熱情歡迎前來(lái)的顧客，在德國(guó)飽受詬病，因?yàn)榈峦藢?duì)這種過(guò)于做作的方式感到厭煩。另外，德國(guó)人習(xí)慣于自己將商品裝袋，店員的幫助反而被視為是一種打擾。同時(shí)，美國(guó)顧客習(xí)慣于一周一次，一次買齊的購(gòu)物方式，而德國(guó)消費(fèi)者更習(xí)慣于一周多次，并在各專賣店買各類產(chǎn)品。因此，沃爾瑪為美國(guó)人量身打造的經(jīng)營(yíng)模式在德國(guó)并不受歡迎。其中一個(gè)簡(jiǎn)單的例子就是沃爾瑪慣于出售包裝好的凍肉，但德國(guó)消費(fèi)者則習(xí)慣于去鮮肉檔買鮮肉。

其二，沃爾瑪不知道如何有效地管理當(dāng)?shù)毓蛦T。

德同文化崇尚穩(wěn)定。如果一個(gè)企業(yè)的人員流動(dòng)性太大就會(huì)對(duì)內(nèi)對(duì)外造成很不好的印象和影響。例如，沃爾瑪在購(gòu)買當(dāng)?shù)氐膬杉伊闶圻B鎖店后，關(guān)閉了其中一家的總部，并計(jì)劃把其雇員轉(zhuǎn)到新的部門，但很多員工，包括若干高管卻為此憤而離職。在美國(guó)，這種重組及員工流動(dòng)相當(dāng)普遍，但在德國(guó)卻行不通。另外，沃爾瑪在美同風(fēng)行的企業(yè)文化，如員工早上工作前一起高呼勵(lì)志口號(hào)等，令德國(guó)雇員覺(jué)得荒唐而幼稚，最后也被迫取消。

其三，沃爾瑪沒(méi)有處理好和當(dāng)?shù)毓?huì)的關(guān)系。

沃爾瑪首先不了解德國(guó)的工會(huì)力量強(qiáng)大，它們和公司的結(jié)合密切，對(duì)工人的影響力很大。所以，對(duì)工會(huì)采取漠視的態(tài)度。在領(lǐng)略到工會(huì)的強(qiáng)大之后，根本不想和工會(huì)打交道，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部勞資關(guān)系很僵，極大地影響沃爾瑪?shù)男屎透?jìng)爭(zhēng)力。

其四，沃爾瑪沒(méi)有處理好和當(dāng)?shù)胤森h(huán)境的協(xié)調(diào)。

沃爾瑪對(duì)德國(guó)的相關(guān)法律了解甚少。德國(guó)嚴(yán)格的勞工法禁止企業(yè)隨意任用和解雇員工及營(yíng)業(yè)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，這與沃爾瑪一貫的做法格格不入。所以，它為了形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，明知故犯，多次觸犯德國(guó)當(dāng)?shù)胤蓷l例，造成了很壞的影響。另外，德周的土地開(kāi)發(fā)要求嚴(yán)格，沃爾瑪很難建立它在美同的那種超級(jí)大店，影響它形成傳統(tǒng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。因此，這個(gè)巨無(wú)霜竟在德國(guó)成了小矮人，根本無(wú)法和本地零售業(yè)巨子爭(zhēng)鋒。

“文化盲點(diǎn)”溯源

為何一個(gè)全球首屈一指的大企業(yè)在它最重要的一個(gè)海外市場(chǎng)犯下這么多常識(shí)性的錯(cuò)誤?原因就是無(wú)知和傲慢。沃爾瑪不但不了解德國(guó)文化，同時(shí)也不想去了解德國(guó)文化。它在德國(guó)的首任總裁就是這樣的一位美國(guó)高管。當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題，替換CEO時(shí)，卻任用了一個(gè)同樣對(duì)德同一無(wú)所知的英周人，從而加速了它在德國(guó)的崩潰。這就是很多全球大企業(yè)在其同際化過(guò)程中具有的通病，即胡肆病(hubris，過(guò)度傲慢和無(wú)知)。也就是說(shuō)，它們不虛心了解當(dāng)?shù)匚幕?，缺乏全球觀和文化敏感度，并把自身模式強(qiáng)加于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)還傲慢地肆意亂來(lái)。

深研國(guó)際商務(wù)史可以看到，其實(shí)大部分全球企業(yè)集團(tuán)在海外失利時(shí)都可以直接或間接地在這個(gè)層面上找到原因。

不可質(zhì)疑的是，任何企業(yè)無(wú)論多強(qiáng)大，如果在其國(guó)際化中不能處理好文化問(wèn)題，就一定會(huì)失敗。沃爾瑪在德國(guó)的潰敗就充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。同時(shí)，那些能夠在國(guó)際市場(chǎng)上取得持續(xù)長(zhǎng)期成功的企業(yè)都具有處理好這個(gè)問(wèn)題的雄厚能力。其實(shí)，處理好文化問(wèn)題的能力在當(dāng)今全球化的國(guó)際市場(chǎng)日益成為一個(gè)企業(yè)賴以生存和發(fā)展的核心技能，和這個(gè)企業(yè)得以安身立命的研發(fā)技能同樣重要。

學(xué)會(huì)“移情分析”

美德同屬盎格魯薩克斯文化體系，而且經(jīng)濟(jì)政治體系接近，沃爾瑪仍然在德國(guó)遭受慘敗。我國(guó)企業(yè)在國(guó)際化中往往要進(jìn)入文化極其不同的國(guó)度。所以，深度了解當(dāng)?shù)匚幕?，并以此?duì)自身產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)方式和理念，甚至企業(yè)文化進(jìn)行合理的調(diào)整對(duì)其國(guó)際化的成功極其關(guān)鍵。沃爾瑪?shù)聡?guó)之?dāng)?duì)我們有如下啟示：

首先，在心態(tài)上要開(kāi)明，必須要切實(shí)認(rèn)識(shí)到海外市場(chǎng)的運(yùn)作情況和用戶心理與習(xí)慣和本國(guó)會(huì)有極大的不同，絕對(duì)不能照搬本土模式，而要在國(guó)際化過(guò)程中不斷地并批判性地檢驗(yàn)自身商業(yè)模式和產(chǎn)品在當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境下的合理性。這就是國(guó)際商務(wù)運(yùn)作中很重要的“移情分析”，即從當(dāng)?shù)馗飨嚓P(guān)利益者的角度深度分析考察批判自身的運(yùn)作模式和理念，并做出相應(yīng)的合理調(diào)整。近年來(lái)我國(guó)企業(yè)在國(guó)外和勞工出現(xiàn)不少?zèng)_突，在非洲竟升級(jí)到槍擊雇員的程度，影響很壞。出現(xiàn)這些沖突的一個(gè)很重要的原因就是中國(guó)企業(yè)在海外照搬國(guó)內(nèi)的運(yùn)作模式。在國(guó)內(nèi)，企業(yè)習(xí)慣于走上層路線。但在國(guó)外，很少有中國(guó)這樣的政治形態(tài)，所以一定要走群眾路線才能成功。

同時(shí)心態(tài)上還要謙虛，杜絕自負(fù)，尤其是盲目自負(fù)。中國(guó)企業(yè)進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家時(shí)尚不敢妄自尊大，但對(duì)于中亞、非洲、南美、中東等國(guó)家是否還能保持謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度，就很難說(shuō)了。但不謙虛就必定失敗。

其二，在行動(dòng)上，要積極學(xué)習(xí)，杜絕無(wú)知愚昧。而且要進(jìn)行系統(tǒng)地、深度地和長(zhǎng)期地學(xué)習(xí)。同時(shí)要建立企業(yè)的知識(shí)儲(chǔ)備和共享平臺(tái)(learning platforn)，能夠讓各個(gè)階段的學(xué)習(xí)成果不斷得到升華，并運(yùn)用到實(shí)際工作中去。也就是說(shuō)，要通過(guò)學(xué)習(xí)讓企業(yè)真正具備完善的全球觀。韓國(guó)三星建立企業(yè)全球觀的成功經(jīng)驗(yàn)非常值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。在全球市場(chǎng)上不善于學(xué)習(xí)和積累的企業(yè)很難取得較大的成功，更不可能取得長(zhǎng)期的成功。

其三，在操作技巧上，要大膽任用當(dāng)?shù)貑T工。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)說(shuō)明，任用當(dāng)?shù)氐墓芾韴F(tuán)隊(duì)是解決文化問(wèn)題的最有效最快捷的方式。另外，要運(yùn)用智慧找到本土文化和當(dāng)?shù)匚幕淖罴哑鹾宵c(diǎn)，既不能漠視當(dāng)?shù)匚幕膊荒鼙粍?dòng)地迎合當(dāng)?shù)匚幕?。一個(gè)真正具有實(shí)力的全球性大企業(yè)，在對(duì)待國(guó)際化擴(kuò)張中的文化問(wèn)題上，一定會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段：了解當(dāng)?shù)匚幕?。適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕罱K引領(lǐng)當(dāng)?shù)匚幕?，這需要很高的智慧，也是中國(guó)企業(yè)需要大力提高的核心技能。