大ERP模式下電信企業(yè)推進財務共享系統(tǒng)建設的思考

孟 欣(中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信集團有限公司，北京100033)

0 前言

新技術革命正在全球范圍內(nèi)引起社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式和消費方式的重大變化，深刻改變著世界的面貌，它不僅提高了企業(yè)的競爭能力，改變了企業(yè)的生存環(huán)境，而且推動了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革。[1]

20世紀90年代以來，隨著科學技術的迅猛發(fā)展，經(jīng)濟全球化的進程明顯加快，呈現(xiàn)出生產(chǎn)一體化、貿(mào)易自由化、金融一體化、全球大整合等新動態(tài)。[2]在經(jīng)濟全球化的浪潮中，企業(yè)可以在全球范圍內(nèi)綜合考慮業(yè)務的成本效益，財務共享建設由此應運而生。

1 財務共享的基本情況

從一般意義來說，財務共享是企業(yè)依托信息系統(tǒng)，應用統(tǒng)一流程，實現(xiàn)財務核算的集約化、標準化。嚴格來說，財務共享是通過將易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質(zhì)量、提升業(yè)務處理效率的作業(yè)管理模式。[3]財務共享借助一般性的系統(tǒng)支持，統(tǒng)一業(yè)務標準和控制，集中專業(yè)人員，通過相對獨立于其他業(yè)務且扁平的組織架構(gòu)，直接響應客戶的需求，對有關活動進行集中操作；同時保留經(jīng)營單位具有決策的控制權(quán)。

從國際趨勢看，財務共享正在迅速成為大型跨國集團的管理趨勢。從2005年開始，財務共享在全球范圍的發(fā)展速度均超過25%。目前，美國《財富》雜志評選的500強企業(yè)中，有86%的企業(yè)已經(jīng)或正在實施財務共享。

從電信企業(yè)的管理環(huán)境看，財務管理相對分散，財務信息系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)無法聯(lián)動，是電信企業(yè)的現(xiàn)狀。31個省、數(shù)百個本地網(wǎng)分別進行核算，本地網(wǎng)財務人員需投入大量精力進行日常操作，在業(yè)務支撐和決策支持方面所為有限，對快速變化的市場無法形成有效支撐；各項數(shù)據(jù)口徑不一致，省公司與地(市)分公司信息不對稱；各地會計標準與流程難以高度統(tǒng)一規(guī)范。[4]這樣分散的財務管理，難以適應電信企業(yè)發(fā)展的未來趨勢要求。比如，財務部門缺乏關注業(yè)務端到端流程，整體財務流程是低效的，對流程的有效性也無法進行考評。[5]因此，有必要思考大ERP模式下，推進電信企業(yè)實施財務共享服務。

2 大ERP實施為財務共享帶來的變化

所謂大ERP，是圍繞全業(yè)務流程，以合同為主動脈，形成以ERP財務系統(tǒng)為核心，輔以一系列外圍系統(tǒng)的大ERP平臺。這些系統(tǒng)包括項目管理系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)、ERP財務系統(tǒng)等等。大ERP系統(tǒng)采取全集團一級架構(gòu)形式，涵蓋了基礎核算、采購、工程、報賬、合同以及資金支付等各專業(yè)線，通過一體化業(yè)務流程設計和自動的會計規(guī)則，從業(yè)務發(fā)生開始，將業(yè)務處理各環(huán)節(jié)全部納入IT系統(tǒng)管理，將業(yè)務信息自動轉(zhuǎn)換為會計信息。[6]借助于大ERP系統(tǒng)平臺，電信企業(yè)能夠統(tǒng)一業(yè)務流程，打破傳統(tǒng)的作業(yè)模式，實現(xiàn)流程穿越，規(guī)范核算流程及崗位職責，為財務共享奠定了基礎，在具體共享模式及人員組織上能夠優(yōu)于傳統(tǒng)共享方案。圖1示出的是大ERP業(yè)務流程。

一是大ERP系統(tǒng)的實施在逐步改變原有的工作分工。大ERP的實施，實現(xiàn)了“業(yè)務處理信息化、會計核算自動化”，不再依賴會計人員的主觀判斷登賬，會計工作的內(nèi)涵發(fā)生了變化，會計更多是審核業(yè)務單據(jù)，憑證由系統(tǒng)內(nèi)置規(guī)則自動生成。事務性工作被系統(tǒng)所替代，核算的效率大大提升。同時，自動化的會計核算也提高了會計準確性和效率。

二是大ERP系統(tǒng)的實施為規(guī)?；怂慵肮蚕矸仗峁┝丝赡?。借助大ERP系統(tǒng)，通過推進財務共享服務，使財務管理工作逐步擺脫低附加值的業(yè)務操作，財務人員將由日常核算向財務管理轉(zhuǎn)變，逐步由應對數(shù)據(jù)處理向強化數(shù)據(jù)預測轉(zhuǎn)變，更多地參與到市場營銷、產(chǎn)品設計、投資計劃和管理決策等活動中，逐步成長為“可信賴的業(yè)務顧問”，直接參與管理決策。[7]

圖1 大ERP業(yè)務流程示意

三是大ERP系統(tǒng)的實施對財務管理變革的影響。大ERP系統(tǒng)按照財務業(yè)務一體化管理要求，實現(xiàn)了“財務類系統(tǒng)+專業(yè)類系統(tǒng)”的一體化集成。財務通過加強對過程活動的信息與成本管理，提高對企業(yè)運營成本的透明度和控制能力；通過職能演變，更多地執(zhí)行預算、分析、決策、控制等管理增值活動。從而推進電信企業(yè)財務轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)共享服務集中化、決策支持屬地化。[8]

四是財務共享更有利于財務價值的體現(xiàn)。實施財務共享后，財務人員可以更加關注附加值高的基礎管理工作。財務核算更加規(guī)范，標準統(tǒng)一，強化了垂直管控，信息共享透明，提高了內(nèi)控流程執(zhí)行力，防范管理漏洞風險。財務人員精力將更聚集于決策支撐工作，快速適應變革，支持戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展。通過建立專業(yè)的財務服務性組織，充分利用系統(tǒng)實施評價分析，信息準確，評價真實，促進財務服務質(zhì)量提升。[9]

3 財務共享實施的主要內(nèi)容

財務共享給電信企業(yè)財務運作模式帶來了變化，從實施內(nèi)容來看，主要包括信息系統(tǒng)支撐、統(tǒng)一業(yè)務流程支撐、組織架構(gòu)支撐及人員配置支撐等4個方面。圖2示出的是實施財務共享帶來運作模式的變化。

第一，信息系統(tǒng)支撐方面。主要包括5個部分。

一是信息采集，要保證大量信息的采集效率與質(zhì)量，盡量實現(xiàn)自動操作，特別要確保業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)實現(xiàn)對接信息采集。

二是信息傳遞，要解決異地信息傳遞的時效問題，通過多種方式(比如電子文檔、原始單據(jù)影像流、電子審批等)實現(xiàn)信息電子化，以加快信息傳遞速度，彌補單據(jù)傳遞的效率問題。

三是賬務處理，集中的制證和支付等操作模式的變化對傳統(tǒng)ERP核心系統(tǒng)會產(chǎn)生新的需求。

四是資金管理，要實現(xiàn)資金賬戶的集中管理、資金的集中結(jié)算支付和資金賬戶信息實時監(jiān)控等功能，提高付款效率，同時解決銀行對賬等問題。

五是財務查詢，要在系統(tǒng)中嵌入企業(yè)管理報表內(nèi)容，定期向各級單位推送財務信息，及時掌握各基層單位的財務及業(yè)務數(shù)據(jù)。

第二，統(tǒng)一業(yè)務流程支撐方面。會計核算從各個本地網(wǎng)分散處理調(diào)整為在集團或省公司集中處理后，將在流程上面臨一些問題，如原各本地網(wǎng)分別處理的業(yè)務，存在業(yè)務處理不一致、流程不統(tǒng)一的情況，比如差旅報銷標準可能不同等；原在本地(市)內(nèi)流轉(zhuǎn)的流程，會計核算環(huán)節(jié)需要配置到核算中心處理；原始單據(jù)可能需要從地(市)分公司傳遞到省或集團。這樣，就需要統(tǒng)一建立相關的制度規(guī)范，統(tǒng)一報銷標準和處理規(guī)則；要梳理規(guī)范企業(yè)實施財務共享后各業(yè)務流程，建立統(tǒng)一的業(yè)務操作規(guī)范，明確地(市)分公司與財務核算中心職責分工界面；同時，也要評估測算原始單據(jù)的影像和快速運送等不同傳遞方式，確定原始單據(jù)及檔案的傳遞策略。

圖2 實施財務共享帶來運作模式的變化

第三，組織架構(gòu)支撐方面。地(市)分公司財務職能轉(zhuǎn)向財務管理為重心，由原來完整的核算支付職能，變?yōu)檩o助核算職能，比如單據(jù)初核、收集傳遞、零星支付等。集團或省設立核算中心，集中處理集團或省的會計核算工作。財務共享實施后，本地網(wǎng)財務部門在脫離繁重的日常事務性工作后，要向業(yè)務活動滲透，從單純的事后反映，轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑皡⑴c決策，事中參與控制，事后參與評估考核，對業(yè)務經(jīng)營管理提供服務與支撐。地(市)分公司財務轉(zhuǎn)型的內(nèi)容包括:加強執(zhí)行力，精細化運作，并不斷提出完善建議；為業(yè)務提供良好服務與支撐，做業(yè)務伙伴；優(yōu)化資源配置與執(zhí)行控制；提升信息挖掘深度與導航職能，為管理層和業(yè)務部門提供有價值的信息與決策支撐。

第四，人員配置支撐方面。在實施財務共享過程中，人員因素既重要，又敏感。要強化專業(yè)分工，加強專業(yè)技能，提升財務管理精度與管理水平，對財務人員進行統(tǒng)籌安排，優(yōu)化配置。對現(xiàn)有財務人員，要梳理崗位，充分評估工作經(jīng)驗與知識背景，實現(xiàn)各盡其能；同時，通過人性化推動、轉(zhuǎn)型輔導，實現(xiàn)穩(wěn)步過渡。實施財務共享后，一方面，本地網(wǎng)財務人員面臨提升轉(zhuǎn)型的壓力，如何挖掘現(xiàn)有人員優(yōu)勢，有效調(diào)動基層員工積極性并切實支撐市場經(jīng)營，是衡量財務共享是否成功的關鍵指標；另一方面，財務核算單元的初建階段，需要考慮核算人員的編制和來源，在后期的持續(xù)運營中，核算人員的職業(yè)提升和發(fā)展也需要關注。

在實施財務共享過程中，要著重加強風險控制，主要體現(xiàn)在報賬、核算及結(jié)算(支付)3個環(huán)節(jié)上。在報賬上，要保留地(市)初核職能，降低錯誤，減少退單，報賬過程中，集成合同審核、預算控制檢查等；在核算上，要設置業(yè)務財務的映射關系，自動對業(yè)務信息進行轉(zhuǎn)換，減少人為判斷差錯；在結(jié)算上，要減少資金周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實時監(jiān)控資金信息，強化資金稽核，降低資金風險。

在實施財務共享過程中，也要加強信息系統(tǒng)的支撐與維護。信息系統(tǒng)是業(yè)務流程重組的載體，統(tǒng)一的信息系統(tǒng)、標準化的數(shù)據(jù)規(guī)范是財務共享實施的前提。[10]在財務共享推進過程中，也需要同步考慮原始單據(jù)影像、報賬流程統(tǒng)一等相關課題，并進行現(xiàn)有系統(tǒng)的一定調(diào)整和改造。同時，在以ERP為核心、包括報賬、資金、合同、工程等業(yè)務的企業(yè)管理信息系統(tǒng)搭建完畢后，安全高效的系統(tǒng)支撐與維護也是需要考慮的重要因素。

4 結(jié)束語

大ERP建設，為電信企業(yè)推進財務共享提供了一個“高標準、高起點”的平臺。通過財務共享的實施，推進業(yè)務財務一體化，實現(xiàn)數(shù)據(jù)標準化，流程統(tǒng)一化；通過財務共享的組織變革，實現(xiàn)核算的標準化、集約化，提升會計信息質(zhì)量，提高財務基礎管理水平，加強對風險的管控能力；通過財務共享服務，集團或省能夠全力支撐本地網(wǎng)全成本評價等業(yè)務需求，定期推送集團各類管理報表，從而增強對集團經(jīng)營決策的支撐能力；財務共享實施，促進財務管理轉(zhuǎn)型，使財務管理活動全方位向業(yè)務活動滲透，增強財務響應支撐市場能力，通過加強對過程活動的信息與成本管理，提高對企業(yè)運營成本的透明度和控制能力，實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置；決策支持屬地化，本地網(wǎng)公司通過職能演變，更多地執(zhí)行預算、分析、決策、控制等管理增值活動。

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