資生堂專賣店經(jīng)營策略

□文/劉 娜

資生堂專賣店經(jīng)營策略

□文/劉 娜

資生堂是一家有著百年歷史的全球性化妝品集團(tuán)，在中國市場資生堂率先提出專賣店合作經(jīng)營模式，在此過程中，資生堂憑借先進(jìn)的經(jīng)營方法和強(qiáng)大的經(jīng)營能力取得了不錯(cuò)的成績，同時(shí)由于復(fù)雜的市場情況也出現(xiàn)了一些負(fù)面影響。本文就此進(jìn)行簡要分析，并提出解決辦法。

化妝品；資生堂；專賣店；經(jīng)營策略

日本資生堂公司創(chuàng)立于1872年，至今已有近140年的歷史，早在1991年就在中國設(shè)立了合資公司，在中國市場知名度很高。由于中國化妝品市場平均消費(fèi)能力偏低，市場發(fā)展空間較小，并且隨著其他跨國企業(yè)的不斷進(jìn)入，競爭日趨激烈。因此，資生堂作為早來者，并沒有取得令其滿意的成績。而隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中小城市的消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣開始轉(zhuǎn)變，購買力不斷提高，對國際知名品牌的需求日益迫切，其市場潛力不可小估。因此，2003年9月25日，資生堂發(fā)表中國市場戰(zhàn)略，計(jì)劃在全中國設(shè)立化妝品專賣店，向潛力十分巨大的二三線市場滲透，至2010年9月專賣店數(shù)量已達(dá)5，000家。

所謂專賣店，是由資生堂公司選擇既有的化妝品店鋪進(jìn)行合作，在店內(nèi)設(shè)立資生堂專柜銷售產(chǎn)品的合作形式，其要求專柜產(chǎn)品陳列形式風(fēng)格統(tǒng)一，進(jìn)貨渠道統(tǒng)一，但不要求只是銷售資生堂產(chǎn)品。

在專賣店策略上，資生堂一方面加強(qiáng)產(chǎn)品的本土化，開發(fā)出像悠萊、泊美等只在中國出售的品牌。一方面為簽約專賣店提供各種支持。資生堂導(dǎo)入專賣店的不僅是產(chǎn)品，還有針對專賣店的系統(tǒng)教育，客觀上也幫助了不少專賣店脫離落后的經(jīng)營模式，得到管理方面的提升。但由于中國內(nèi)地的專賣店千差萬別，以及資生堂公司對專賣店的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，基于一些現(xiàn)實(shí)原因，部分專賣店在經(jīng)營上出現(xiàn)了一些問題。

一、品牌問題

首先，在中國地區(qū)的二、三級市場，既有的化妝品店鋪之前大多經(jīng)營中低檔品牌，其消費(fèi)群體的消費(fèi)能力也相對較低，資生堂為此開發(fā)了價(jià)格稍低的品牌。但是，資生堂一向以高檔形象示人，并且在大型百貨銷售，這些價(jià)格偏低的產(chǎn)品對其品牌定位造成一定的減損。

其次，資生堂一向采取多品牌策略，專賣店中銷售的品牌囊括了國產(chǎn)和進(jìn)口的眾多品牌，其產(chǎn)品線之長不僅讓消費(fèi)者難以識別和記憶，還曾造成假貨泛濫的情況。

再次，品牌定位較不清晰，重疊較多。以美白功能訴求的品牌為例，就有優(yōu)白、臻白無暇、怡麗絲爾等多種，令消費(fèi)者難以做出選擇。

二、專賣店自身管理問題

化妝品專賣店行業(yè)目前主要是以小型私人連鎖形式存在，經(jīng)營管理能力不足，從業(yè)人員沒有受過規(guī)范的培訓(xùn)，整體素質(zhì)較差，流動率較高。而資生堂通過與現(xiàn)有化妝品店鋪建立專賣柜的形式進(jìn)行合作，對于店面設(shè)計(jì)、銷售產(chǎn)品、服務(wù)水平、人員素質(zhì)等方面都沒有自主管理權(quán)力，容易引起管理體制的混亂。

客戶對公司印象的好壞往往通過店面人員的服務(wù)態(tài)度來感知，因此店面人員綜合素質(zhì)的高低直接影響到這個(gè)世界級化妝品的品牌形象。盡管資生堂可以通過大量的培訓(xùn)提高加盟商的能力和素質(zhì)，但也是一個(gè)長期和巨大的投資。

三、銷售積極性不高問題

資生堂對專賣店銷售要求較高，每一樣產(chǎn)品都有進(jìn)貨要求，資金投入大，而專賣店也在增多，競爭加劇，客源分流，大大削弱了各專賣店的銷售額。因此，經(jīng)營資生堂品牌對專賣店本身來說投入較大，但利潤卻并不高。導(dǎo)致店主為了追求高毛利，把資生堂當(dāng)作吸引顧客的一個(gè)招牌，采用保本的經(jīng)營方法，而通過銷售其他品牌來保障自己的利潤。

針對以上問題，資生堂應(yīng)如何調(diào)整其專賣店經(jīng)營策略，筆者在此提出一些建議。

（一）品牌問題。品牌多元化的核心是差異化，不能重疊化。根據(jù)各品牌的市場定位進(jìn)行科學(xué)、合理、有效的組合，常見的做法是將顧客群按年齡層次及收入水平細(xì)分。根據(jù)二三線市場消費(fèi)者的情況，可以合理地規(guī)劃品牌結(jié)構(gòu)如表1所示。（表1）按以上結(jié)構(gòu)，在營銷與銷售過程中應(yīng)強(qiáng)調(diào)各品牌的特點(diǎn)，增強(qiáng)差異化。

（二）管理問題。資生堂對專賣店加盟商不應(yīng)只是輔以自身品牌終端運(yùn)營的培訓(xùn)，還需對專賣店進(jìn)行“整店經(jīng)營”教育，進(jìn)行方向和策略上的指引。

1、嚴(yán)格對加盟商的挑選。資生堂對加盟商的挑選非常嚴(yán)格，例如在加盟前是否賣過泊美、Za等品牌，且銷量是否達(dá)到資生堂公司的要求，等等。目前，資生堂將與之合作的專賣店按照其專賣店品牌月銷售額以8萬元、6萬元、5萬元、3萬元為檔劃分簽約店為 S、A、B、C 類店。不同等級的專賣店在資金、選址、經(jīng)營能力上都有很大差異，這些差異也應(yīng)體現(xiàn)在允許導(dǎo)入的品牌結(jié)構(gòu)上，進(jìn)口品牌只進(jìn)入銷售額較高的店鋪，例如蒂思嵐僅在全國100家左右的專賣店有售。

資生堂在每一個(gè)省市僅選擇一個(gè)代理商，以合作開設(shè)專賣店。再由代理商與市一級或者更低級的店鋪簽約，“自由簽約”，不存在加盟費(fèi)和入門費(fèi)。為了防止省際之間的串貨或者低折扣出貨，還與代理商一起監(jiān)督各店鋪的銷售數(shù)字和財(cái)務(wù)報(bào)表，并可能因?yàn)檫`規(guī)情況的產(chǎn)生而終止合作。

2、指導(dǎo)銷售。資生堂要求簽約店在店內(nèi)設(shè)立公司規(guī)定的形象柜臺、店招，POS機(jī)由資生堂免費(fèi)提供。通過這個(gè)POS機(jī)，簽約店每天向公司傳送實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù)，以便公司隨時(shí)掌握簽約店的銷售情況，并據(jù)此分析“哪些產(chǎn)品該向哪些人銷售”的信息。依據(jù)這些信息，公司營業(yè)人員可以向銷售店供應(yīng)商品，對銷售提供咨詢建議。

表1 資生堂專賣店品牌結(jié)構(gòu)

而且，對于各專賣店品牌也要“一視同仁”，可以同經(jīng)營者一同分析其他品牌滯銷的原因，并幫助專賣店來推動滯銷品牌的銷售。

資生堂還有專門的根據(jù)季節(jié)發(fā)布的品牌綜合施策手冊。綜合施策手冊使經(jīng)營者在執(zhí)行品牌策略的過程中更有針對性和目的性。由于細(xì)分到產(chǎn)品如何陳列、POP海報(bào)如何歸置，因此具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性和可操作性。

3、加強(qiáng)導(dǎo)購人員教育。通常在新店開業(yè)前，資生堂會組織店主召開為期兩天的經(jīng)營說明會，在新店開業(yè)前對店員進(jìn)行為期7天的店頭教育說明會，每季度召開RMS店鋪會議，召集各店長交流心得體會，就有關(guān)銷售知識詳細(xì)講解1～2天；針對不同地區(qū)銷售能力的偏差，每月派美導(dǎo)進(jìn)行1～3天的貼柜教育。當(dāng)有大型促銷會時(shí)還會派遣日本的資深美容顧問到各專賣店現(xiàn)場施教，保障終端導(dǎo)購的專業(yè)、職業(yè)與科學(xué)，等等。

4、完善會員制度。在資生堂專賣店，顧客只要購買資生堂任何產(chǎn)品即成為專賣店會員。會員的消費(fèi)信息不僅進(jìn)入資生堂電腦系統(tǒng)里留檔，而且還會在一本厚厚的資生堂化妝品專賣店會員登記簿上留下記錄。如顧客何時(shí)購買何種產(chǎn)品、出現(xiàn)何種皮膚問題或者還有哪些需求，以及美導(dǎo)的建議都有著詳細(xì)記錄。

對于會員顧客，可以根據(jù)產(chǎn)品的購買日期進(jìn)行顧客使用周期管理。關(guān)注顧客買了這么多產(chǎn)品，有哪些產(chǎn)品沒有買過，同樣產(chǎn)品的使用周期等等。而缺失的系列單品和接近使用周期末的產(chǎn)品就可以成為顧客的潛在需求。把這個(gè)工作做好了，每天把顧客的檔案整理一遍，就可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)天的銷售潛在顧客和預(yù)計(jì)銷售目標(biāo)。

另外，舉辦促銷或有新品上市時(shí)，可以提前進(jìn)行電話邀約，向會員寄送DM卡，或者發(fā)短信通知會員。而邀約內(nèi)容也可以圍繞季節(jié)性產(chǎn)品情況、顧客需求、新品介紹等制作，力求激發(fā)顧客購買需求并定期與顧客聯(lián)系。

（三）銷售積極性問題。首先，放開產(chǎn)品價(jià)格，降低進(jìn)貨要求。例如，另一進(jìn)入專賣店渠道的品牌美伊娜多，其專賣店品牌蕊莉芙的首批進(jìn)貨8萬元（按零售價(jià)計(jì)算），比悠萊至少低了5萬元，而算上年終返點(diǎn)，蕊莉芙之于經(jīng)銷商的進(jìn)貨折扣和自然堂、丸美等國產(chǎn)品牌相差不大。而資生堂對專賣店銷售的每一件產(chǎn)品都有價(jià)格規(guī)定，專賣店不能以高于或者低于規(guī)定的價(jià)格銷售。每個(gè)月都有近萬元進(jìn)貨要求，若放開價(jià)格留給加盟商的利潤空間將更為合理；其次，通過各種頻繁的節(jié)假日活動，不僅給專賣店提升了競爭活力，而且搭贈了大量的促銷品以及贈品，實(shí)現(xiàn)了對加盟商的“間接讓利”；再次，加大專賣店品牌的宣傳力度，推廣重點(diǎn)品牌。專賣店品牌本身就是針對二三線市場推出的產(chǎn)品，其消費(fèi)者對護(hù)膚化妝的重視程度不如一線城市，但同時(shí)市場潛力也是巨大的。在專賣店策略推出之前，泊美品牌的“農(nóng)村包圍城市”策略成效極為顯著，如能選擇合適的宣傳方法和媒體，增加品牌的認(rèn)知度，新的品牌將能成功復(fù)制泊美的發(fā)展過程，將大量顧客引入專賣店中，進(jìn)而提高加盟商的銷售積極性。

總之，資生堂專賣店渠道的擴(kuò)張策略，引起了化妝品市場的變革，越來越多的知名品牌走向國內(nèi)的二三級市場的化妝品店渠道，對于這個(gè)渠道的爭奪將出現(xiàn)更為激烈的競爭。雖然目前評價(jià)資生堂在中國的專賣店經(jīng)營模式是否成功還為時(shí)過早，但是作為一項(xiàng)資生堂在日本本土已經(jīng)積累了80余年的成功經(jīng)驗(yàn)，對于中國的專賣店經(jīng)營者來說，無疑有著眾多借鑒和學(xué)習(xí)之處。

（作者單位：沈陽工業(yè)大學(xué)工程學(xué)院）

[1]杜海清.資生堂：在中國二三線市場掘金.銷售與市場評論版，2010.3.

[2]易秀峰.解讀資生堂中國市場渠道策略.醫(yī)學(xué)美學(xué)美容（財(cái)智），2007.4.

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