改善市場導(dǎo)向下企業(yè)全面預(yù)算管理實施路徑的思考

張雅岐

市場導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理是根據(jù)市場預(yù)測。以年度目標利潤為目標，對整個企業(yè)(集團)的經(jīng)營活動編制全面預(yù)算，通過上下溝通再交予實施，從而建立起對各責(zé)任中心的績效考核體系，使企業(yè)各責(zé)任單位的經(jīng)營活動能沿著預(yù)算進行。本文分析歸納了全面預(yù)算表現(xiàn)出的本質(zhì)?；诖诉M行再認識，然后對改善市場導(dǎo)向下全面預(yù)算管理實施路徑進行思考，以期待全面預(yù)算管理能促使配置資源、控制過程、績效評價各環(huán)節(jié)作用發(fā)揮更好，為目標的實現(xiàn)、為企業(yè)發(fā)展保駕護航。

一、對企業(yè)全面預(yù)算管理本質(zhì)的認識

1、短期定量目標與外因劇變的銜接。預(yù)算編制時所謂“戰(zhàn)略目標”，實際就是集團的年度經(jīng)營目標，全面預(yù)算目標的分解一般采取年度預(yù)算方式進行，首先考慮完成目標年內(nèi)需要做哪些事(涉及生產(chǎn)預(yù)算、營銷預(yù)算、投資預(yù)算)，其次是考慮憑著什么樣的組織和人力去實現(xiàn)(人力資源計劃)，再次是需要花多少錢、錢從哪里來(費用預(yù)算、資金預(yù)算、融資預(yù)算)，最后做完這些事要達到什么效果(財務(wù)預(yù)算)。年度目標相對于企業(yè)戰(zhàn)略目標而言是短期目標，而以短期目標的完成情況來評價責(zé)任部門及投資企業(yè)管理者的績效，對于企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的實施難免存在一定程度的負面影響，容易使管理者為了追求短期績效采取短期行為，有可能影響企業(yè)的長遠發(fā)展。再者，由于各個責(zé)任部門或所投資企業(yè)之間預(yù)算目標存在一定的關(guān)聯(lián)性，在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于外部環(huán)境的驟變，如果某個部門或所投資企業(yè)的階段性目標發(fā)生調(diào)整之后。會造成企業(yè)整體目標分解的邏輯性、系統(tǒng)性缺陷。為了完成量化的指標而采取的僵化的執(zhí)行過程，可能會影響組織運作的彈性，難以通過有效的權(quán)變來適應(yīng)驟變的外部競爭環(huán)境。

2、設(shè)計預(yù)算指標的涵蓋內(nèi)容。在預(yù)算編制階段，投資方或集團總部始終在關(guān)注企業(yè)的盈利、增長和風(fēng)險的三者平衡，因為盈利是企業(yè)價值的最終體現(xiàn)，盈利多寡務(wù)必考慮企業(yè)增長和經(jīng)營風(fēng)險。提高含金量和可持續(xù)性，主要是關(guān)注綜合回報率、成本費用總額占營業(yè)收入的比重、資產(chǎn)收益率、成本控制指標。企業(yè)沒有增長是最大的風(fēng)險，增長必須與資源相匹配，主要關(guān)注營業(yè)收入和利潤總額。風(fēng)險是從戰(zhàn)略角度對企業(yè)業(yè)績、財務(wù)、管控、制度等全面審視，主要關(guān)注資產(chǎn)負債率、利潤凈現(xiàn)金率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。可見全面預(yù)算管理的績效評價體系中財務(wù)指標是主要指標，非財務(wù)指標不便量化，難以融入評價體系。其實非財務(wù)指標是企業(yè)業(yè)績創(chuàng)造的動因指標。它是企業(yè)業(yè)績評價體系縱向延伸的結(jié)果，它能反映管理者者在業(yè)績控制體系中的作用。在很多情況下，企業(yè)實際運行結(jié)果與預(yù)算間的偏差可以從這里找到原因。從另一方面看。在企業(yè)有一些無法量化但對于企業(yè)培養(yǎng)核心能力是至關(guān)重要的因素。因此，全面預(yù)算管理過分強調(diào)財務(wù)指標在涵蓋企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標方面，在指標結(jié)構(gòu)上有其局限性，為了追求指標量化，在設(shè)置指標涵蓋的內(nèi)容上難免存在片面性。

3、確定預(yù)算指標的思維定勢。編制預(yù)算時強調(diào)的是“三全”(全員、全過程、全方位)：誰負責(zé)的事誰編制預(yù)算；負責(zé)什么事就編制什么預(yù)算。預(yù)算編制的主體也是被考核、被評價的對象。我們都有體會。責(zé)任單位與考核主體(總部)在預(yù)算確定和調(diào)整過程中的兩上兩下的溝通、反饋過程，實質(zhì)上就是一種拉鋸式“討價還價”過程，在這一過程中責(zé)任部門(或所投資企業(yè)，簡稱被考核方)在信息方面占有優(yōu)勢。為了自身效用最大化，被考核方由于自身利益驅(qū)使可能會隱瞞信息以便在預(yù)算編制階段降低預(yù)算指標，在預(yù)算執(zhí)行階段也有文章可做，甚至為下一輪預(yù)算編制“奠定基礎(chǔ)”，根據(jù)目前企業(yè)在編制預(yù)算確定指標的思維定勢，主要是參照上年歷史數(shù)據(jù)。因此在預(yù)測到如果當年的努力將為下一階段績效評價加碼時，會立即剎車或熱情降溫。自1988年在企業(yè)推行內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任承包制以來，指標確定中“鞭打快牛”現(xiàn)象根深蒂固。無論是期間費用，還是單位成本都是如此，現(xiàn)在有一種不成文的規(guī)矩，今年與上年同下降5％，若能年年如此，若干年之后，就可以做無本生意了。可見，這種確定指標的思維定勢會使責(zé)任單位潛意識地隱匿真實信息，從某種意義上說讓全面預(yù)算管理效果打了折扣，從長遠看，企業(yè)(集團)在制定經(jīng)營決策和長遠發(fā)展戰(zhàn)略時所依據(jù)的基礎(chǔ)信息也不是客觀真實的。決策基礎(chǔ)也是不牢靠的。

二、改善全面預(yù)算管理的實施路徑

我們要達到讓全面預(yù)算管理作用發(fā)揮到極致，要盡可能去克服缺陷。目前有很多論文都在探索克服全面預(yù)算管理局限性的路徑，觀點聚焦于增強全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性和外向性方面。結(jié)合企業(yè)實際。至少可以從如下四方面著眼：

1、改變編制預(yù)算的參照物。結(jié)合行業(yè)水準，考慮競爭對手的水平，確定預(yù)算指標，使決策更加符合企業(yè)戰(zhàn)略需要，增強預(yù)算的前瞻性和約束力。要通過國內(nèi)甚至國際行業(yè)動態(tài)信息資料分析競爭對手情況，為本集團所投資的企業(yè)制定預(yù)算提供參照，然后考慮同行所處地位、掌控的資源、生產(chǎn)規(guī)模、裝備水平、企業(yè)知名度、銷售規(guī)模等等，本著立足本企業(yè)、趕超先進水平原則，確定所投資企業(yè)的年度預(yù)算指標。這樣在責(zé)任單位、所投資企業(yè)與集團總部之間存在的信息不對稱從理論上得以消除，那種心理博弈的氛圍不復(fù)存在，鞭打快牛的思想包袱自然放下，將有助于全面預(yù)算管理取得更好的效果。

2、關(guān)注非財務(wù)信息的影響。進行預(yù)算調(diào)整時考慮的條件主要是預(yù)算基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，如預(yù)算范圍、市場價格等；集團公司目標要求變化，比如階段性目標調(diào)整、目標追加等。除此之外，集團應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要不斷收集、分析財務(wù)和非財務(wù)信息，如供求關(guān)系變化、產(chǎn)品影響力、市場占有率、產(chǎn)品的邊際貢獻等，及時為預(yù)算提供動態(tài)的信息，為預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整提供可靠和及時的參考。當然，非財務(wù)指標的影響足不容忽視的，但是非財務(wù)指標注重定性分析，對定量指標的影響還要依靠職業(yè)判斷、專業(yè)分析，最終確定調(diào)整幅度。作為考核方與被考核方，由于立場不一，在確定具體指標過程中，雙方博弈總是存在的。至少可以說，注重非財務(wù)指標的具體影響。注重有很強的動態(tài)性的定性指標，能夠在很大程度上克服預(yù)算管理過程僵化的缺陷。前面分析了全面預(yù)算管理本質(zhì)上是對企業(yè)在下一經(jīng)營周期的預(yù)測，但是企業(yè)不可能完全按照預(yù)測情況出結(jié)果，變化因素繁多，供求、價格、盈利能力、知名度、影響力等都隨市場而變，存在不確定性。我們知道，在企業(yè)你考核什么就得到什么，如果制定考核指標得到了企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，無論從短期，還是從長遠對企業(yè)都是有利的，無論是考核方，還是被考核方，使各方都可以接受。這樣我們的全面預(yù)算管理作用將有可能發(fā)揮到極致。

3、樹立管理融合意識。將全面預(yù)算管理與管理流程、業(yè)務(wù)流程融合起來。以期通過加強過程管控。保障目標實現(xiàn)。在日常管理程序中時時、處處都要牢記全面預(yù)算管理的要求，第一，領(lǐng)導(dǎo)帶頭執(zhí)行，決不能享受特權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)不能首開預(yù)算外先河，這樣的預(yù)算才能做到雷打不動，執(zhí)行有效。第二是執(zhí)行預(yù)算時要發(fā)揮財務(wù)部門的權(quán)威性，財務(wù)部門是組織者、推動者，也是關(guān)鍵控制者，它以預(yù)算這一支令箭實施管控，無預(yù)算不行動，無預(yù)算不開支，既維護預(yù)算這個紅頭文件的嚴肅性，也可避免與業(yè)務(wù)部門及領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾，做到公平公正，一視同仁。第三，預(yù)算調(diào)整必須強調(diào)兩個剛性：總量和重點事項剛性，審批流程剛性。第四、過程控制的有效性，如月分析、季質(zhì)詢、年總結(jié)，每一項都要認真實施。

4、健全科學(xué)的預(yù)算管理制度體系?？茖W(xué)的“游戲規(guī)則”是“游戲”達到預(yù)期效果的基本條件，合理有效的預(yù)算管理制度，是預(yù)算執(zhí)行的保障。無論是預(yù)算編制、審批，還是預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算考核，尤為重要的是績效評價與科學(xué)激勵，都要制度化。營造出企業(yè)獨特的預(yù)算文化和激勵實現(xiàn)自我價值的環(huán)境，盡可能達到企業(yè)目標和個人目標的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

企業(yè)通過全面預(yù)算管理的制度化達到各環(huán)節(jié)的規(guī)范化，從而使預(yù)算制定者和執(zhí)行者權(quán)力與義務(wù)明確，奮斗目標與必備程序明確，實現(xiàn)目標的激勵與未實現(xiàn)目標的懲罰明確，從制度層面減少預(yù)算執(zhí)行單位故意制造虛假信息或虛報，讓責(zé)任單位從利益得失角度權(quán)衡利弊、決定行動。這樣有利于促使責(zé)任單位激發(fā)熱情、產(chǎn)生更好的經(jīng)營效果，從而促進企業(yè)(集團)整體利益最大化，也順利推進預(yù)算循環(huán)、實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算編制效用最大化步。

(作者單位：寶鈦集團有限公司)