深化基層供電企業(yè)全面預算管理的思路研究

義烏市供電局監(jiān)審部 朱文君

改革開放以后，特別是2002年4月10日財政部發(fā)布《關于企業(yè)實行預算管理的指導意見》后，我國企業(yè)開始對預算及其管理有了一定的認識，并重視對預算的編制?；鶎庸╇娖髽I(yè)的全面預算管理體系也正是在這段時期得到了推廣和發(fā)展。但在實際實施過程中，由于諸多因素致使全面預算管理在基層供電企業(yè)的實施過程中存在不少的誤區(qū)。

在經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，電力企業(yè)作為支撐社會經(jīng)濟發(fā)展的基礎性行業(yè)，其重要性不言而喻，進一步做好全面預算管理對供電企業(yè)來說顯得尤為重要。

一、全面預算管理概述

全面預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標，是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預算管理。

全面預算管理通過整合業(yè)務、資金、信息、人才等各項企業(yè)資源，輔以適度的分權授權，實現(xiàn)內(nèi)部各單位的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，并建立指標分解落實及業(yè)績考核評價體系，來實現(xiàn)企業(yè)的既定目標，并為企業(yè)最終決策提供。可以這么說，全面預算管理已經(jīng)從預算管理最初意義上的計劃和協(xié)調(diào)工作，轉(zhuǎn)變發(fā)展成為一種關乎經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，具有激勵、評價和控制等諸多功能。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

二、基層供電企業(yè)預算管理的內(nèi)容與發(fā)展現(xiàn)狀

從1998年開始，國家電力公司在電力系統(tǒng)內(nèi)推行預算管理，要求將企業(yè)的各項經(jīng)營活動均納入預算管理體系，進行預算控制。相對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，電力企業(yè)是較早引入全面預算管理理念，并開始實施全面預算管理的行業(yè)之一。

就基層供電企業(yè)而言，全面預算管理主要為收入、成本、費用、資金、現(xiàn)金流量等各項經(jīng)濟指標（供電量、售電量、線損、售電價等）的預算，具體包括資產(chǎn)負債預算、營運收支預算、現(xiàn)金流量預算、成本預算、電力銷售收入預算、購電成本預算、其他費用預算、企業(yè)人員構成情況、固定資產(chǎn)投資預算、對外投資預算、資本性收支預算等。

(一)營運收支預算

按照損益表的內(nèi)容和格式編制，反映預算期內(nèi)利潤目標；要求供電企業(yè)應努力開拓電力市場，加快業(yè)務報裝進度，增供擴銷，增加營業(yè)收入；同時嚴格控制供電成本增長。

(二)資產(chǎn)負債預算

按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制，綜合反映期末財務狀況，要求供電企業(yè)應努力優(yōu)化財務結構、提高資產(chǎn)質(zhì)量、降低資產(chǎn)負債率；應及時清理各項債權債務，提高電費回收率，控制應收電費余額指標。

(三)資本性收支預算

要求做到來源可靠、投向合理，收支平衡。在保證正常生產(chǎn)經(jīng)營的前提下，合理安排各項資金支出，資金應重點投向電網(wǎng)建設項目，嚴格控制非經(jīng)營性項目投資，合理控制非電力項目投資，合理安排和落實融資、還貸方案，降低融資成本、提高資金效益。

(四)電力銷售預算

要求根據(jù)宏觀經(jīng)濟走勢、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展狀況、用戶報裝容量等因素，按照用戶類別預測電量、電價，電度電價采用國家目錄電價，容量和需量電費增長應與電量增長幅度匹配。

(五)購電預算

主要進行購電量及購電成本預算，包括購網(wǎng)電、小水電、小火電；并根據(jù)躉售電價、地方小水火電上網(wǎng)電價、同價補貼等預測購電成本。

(六)其他費用預算

為除購電成本外的其他費用預算，分為可控費用和不可控費用。根據(jù)供電企業(yè)日常運營中所需的各項費用成本進行預算，主要有修理費、運行維護費、材料費、外部勞務費、業(yè)務費、會議費等等。

三、基層供電企業(yè)全面預算管理存在的問題

雖然供電企業(yè)實施全面預算管理的時間較早，但由于在對全面預算管理的理解認識上存在偏差、缺乏實際操作和實務處理的經(jīng)驗、管理基礎較為薄弱等因素，致使全面預算管理在基層供電企業(yè)的實施過程中存在不少的誤區(qū)。主要表現(xiàn)如下：

(一)認識上存在誤區(qū)，沒有形成全面預算理念

很多人都認為，全面預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定、控制和執(zhí)行，而與其他部門無關；也有些人認為，預算無非是一些數(shù)字游戲，是應付上級部門的要求，對企業(yè)自身并無實際意義；還有一些人認為預算只需要對成本費用或現(xiàn)金支出進行預測控制，并不需要對企業(yè)的其他經(jīng)營指標和行為進行預算控制。由于對全面預算認識不足,導致單純?yōu)榱司幹祁A算而編制預算,往往把預算的重點放在具體的數(shù)字計劃上,成為一些單純的數(shù)字和表格，使預算孤立于企業(yè)管理之外,成為一個封閉的系統(tǒng),不能充分發(fā)揮預算的管理職能，全面預算管理流于形式。

(二)與業(yè)務銜接不夠、預算編制缺乏支撐

在很多基層供電企業(yè)，普遍存在戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃和全面預算各行其道，相互獨立的情況。大多數(shù)供電企業(yè)都較為重視電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃，但往往未根據(jù)發(fā)展規(guī)劃編制年度經(jīng)營計劃，也未根據(jù)年度經(jīng)營計劃編制預算，不能實現(xiàn)戰(zhàn)略與預算、生產(chǎn)經(jīng)營與財務管理的有機結合。所以在預算編制過程中常常存在在財務部門“單打獨斗”的的情況，在沒有業(yè)務部門的直接參與下閉門造車編制出來的預算，缺乏業(yè)務支撐，因不符合實際而無法執(zhí)行，不能發(fā)揮預算管理的作用。

(三)預算指標未能分解落實，執(zhí)行存在偏差

重編制輕執(zhí)行是當前供電企業(yè)預算工作中普遍存在的問題。由于供電企業(yè)存在其行業(yè)的特性，致使有些預算指標不能簡單的進行直接分解，所以很多基層供電企業(yè)往往忽視了預算指標的分解落實，直接把預算的執(zhí)行全權由財務部門負責,由財務部門執(zhí)行預算指標控制，由于財務部門存在專業(yè)的局限性致，致使財務部門和其他部門在預算控制中職責不清，常常出現(xiàn)相互扯皮情況，影響了企業(yè)管理效率。

(四)預算剛性不足，全面預算缺乏嚴肅性

由于上述原因，基層供電企業(yè)的預算管理往往會與生產(chǎn)經(jīng)營實際相脫節(jié)，而導致在實際執(zhí)行過程中出現(xiàn)指標或項目變更調(diào)整頻繁的現(xiàn)象，致使預算失去其嚴肅性，其管理控制職能也大打折扣。

(五)缺乏有效的考核與激勵措施，預算管理效果不佳

預算管理作為一種管理工具，必須要有相應的考核配套機制來予以保證和約束。但目前由于存在預算與實際脫節(jié)、指標未分解下達、調(diào)整變更頻繁等客觀因素，致使大多數(shù)基層供電企業(yè)不重視預算考評，預算考核執(zhí)行困難。沒有考核措施或者考核措施不當己經(jīng)成為影響供電企業(yè)預算目標實現(xiàn)的重要因素 。

四、深化基層供電企業(yè)全面預算管理的對策與思考

由于上述問題不同程度的存在，使全面預算實施的效果大打折扣。 如何轉(zhuǎn)變思維，突破阻力，有效解決全面預算管理實施中存在的問題，深化基層供電企業(yè)全面預算管理，使其真正發(fā)揮管理控制智能，是值得企業(yè)管理者思索的。

(一)加強全面預算管理理念的宣貫，提高對全面預算的正確認識

樹立正確，科學的全面預算理念，是有效實施全面預算管理的基礎。要通過管理培訓、制定制度、實務講解、反復溝通等方式，加大全面預算管理理念的教育宣貫，要從領導層面、管理層面、員工層面層層認識推行全面預算管理的目的和作用，了解全面預算編制執(zhí)行的基本程序和方法，實現(xiàn)企業(yè)上下對推行全面預算管理的重要性的高度重視和統(tǒng)一認識，并全面理解全面預算管理的操作模式和深刻內(nèi)涵，并把這種理念滲透到企業(yè)的各個管理環(huán)節(jié)中去。

(二)實現(xiàn)全面計劃與全面預算的有效銜接，提高預算的可執(zhí)行性

近年來，電力企業(yè)在全面實行預案管理的同時，也在廣泛推行全面綜合計劃管理。全面計劃管理是通過綜合計劃把企業(yè)各個部門，各個過程和每個人的工作全面組織與協(xié)調(diào)起來，有效合理地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，以完成企業(yè)任務的管理方法?？梢哉f全面計劃就是全面預算的項目化，各部門每年的各項業(yè)務支出都細化為每一項計劃項目，而這些項目的分類歸總也就是當年全面預算的編制基礎。所以，基層供電企業(yè)要積極實現(xiàn)全面計劃與全面預算的有效銜接，細化各種業(yè)務、項目投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理的計劃，在管理層及各職能部門的計劃決策的基礎上，夯實預算內(nèi)容和數(shù)據(jù)，提高預算的可執(zhí)行性。

(三)層層分解落實預算指標，加強預算執(zhí)行分析

全面預算指標要進行層層分解，細化執(zhí)行落實責任，才能在企業(yè)中真正開花結果。根據(jù)歸口管理的原則，指定不同部門負責各項預算編制、指標分解和實施控制。例如，生產(chǎn)技術部負責生產(chǎn)預算、運維費用預算等；科信部門科技信息費用預算；安監(jiān)部門負責安全保護費用預算，等等。各項費用均有歸口部門管理，并由職能部門負責分解落實到各基層班組；并把年度預算分解到更具體的時間段，比如分為季度、月份，實施超前預控，常態(tài)管理。同時要執(zhí)行預算執(zhí)行情況定期分析制度，定期對實際業(yè)務情況和預算數(shù)據(jù)進行對比，確定差異、分析原因、總結經(jīng)驗教訓。

(四)強化預算剛性管理，積極審慎調(diào)整預算

預算目標能否順利實現(xiàn),一定要靠預算的剛性約束。過于頻繁的預算調(diào)整會削弱控制的力度，降低預算管理的嚴肅性，也不利于今后預算編制準確性的提高 ?；鶎庸╇娖髽I(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務都較為單一，經(jīng)營比較穩(wěn)定，為預算的剛性管理奠定基礎。因此應做到積極審慎調(diào)整預算：一要規(guī)范預算調(diào)整的權限和流程，實行調(diào)整申請、資金審核、流程審批后，方能予以調(diào)整，重大的調(diào)整還應通過預算管理委員會集體討論。二要嚴格控制預算調(diào)整的實踐和頻率，謹慎對待既定預算的調(diào)整，對那些影響戰(zhàn)略目標的項目，一般不予調(diào)整；對不影響戰(zhàn)略目標的調(diào)整，一般一年不超過三次。三要把預算調(diào)整納入預算專業(yè)考核體系，以績效手段對調(diào)整行為予以約束。

(五)建立有效的預算考核機制，保障預算的執(zhí)行效果

“考核與獎懲是預算管理的生命線”。沒有預算考評，企業(yè)預算無法執(zhí)行，全面預算管理也會變得毫無意義。預算考評的前提是預算的執(zhí)行以及差異分析，核心是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)和關鍵指標，難點是經(jīng)濟責任的認定?？梢哉f，預算考核機制是對企業(yè)全面預算管理的檢閱和總結，只有前期基礎工作管理到位，預算考評才能有效實施。一般來說可以全面預算考評可以按照以下步驟進行：一是準確齊備的關于預算執(zhí)行情況的相關資料，這是科學進行預算考評工作的基礎和先決條件；二是比較預算與實際執(zhí)行情況，合理制定預算差異；三是分析差異形成原因，明確相關經(jīng)濟責任。另外預算編制錯誤、預算調(diào)整次數(shù)等內(nèi)容也應納入考核。

結束語

基層供電企業(yè)預算管理是促進企業(yè)發(fā)展的科學方法，隨著電力企業(yè)的不斷發(fā)展，預算管理工作需要不斷得到深化。通過有效的措施，現(xiàn)有的預算管理體制一定會更加健全和完善，這將有助于提高電力企業(yè)的經(jīng)營效益，對完善企業(yè)機制也有著深遠意義。

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