集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的模式及選擇探討

中國電信股份有限公司重慶傳輸局 奚斌

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的模式及選擇探討

中國電信股份有限公司重慶傳輸局 奚斌

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇以及集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營與管理等提出了更高的要求。對(duì)此，各大集團(tuán)企業(yè)都不同程度地采取了財(cái)務(wù)集中管理的措施，以加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與控制，提升財(cái)務(wù)監(jiān)控能力，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。本文首先對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的模式進(jìn)行了認(rèn)識(shí)，并分析了其三種實(shí)現(xiàn)模式，最后就集團(tuán)企業(yè)如何選擇財(cái)務(wù)集中管理的模式進(jìn)行了探討。

集團(tuán)企業(yè) 財(cái)務(wù)集中 模式

當(dāng)前社會(huì)，伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及股份制的日益成熟，財(cái)務(wù)集中管理逐漸成為現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)管理的發(fā)展方向。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，有近80%的集團(tuán)企業(yè)采用了財(cái)務(wù)集中管理模式，對(duì)此，我國許多大型集團(tuán)企業(yè)也都作了嘗試。例如，中國工商銀行繼2005年成功地在二級(jí)分行和城市分行實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中后，日前又在國內(nèi)同業(yè)中率先實(shí)現(xiàn)了將財(cái)務(wù)集中到一級(jí)分行和直屬分行，實(shí)現(xiàn)了總行和一級(jí)分行(直屬)對(duì)所轄機(jī)構(gòu)全部財(cái)務(wù)事項(xiàng)的統(tǒng)一管理；此外，中國移動(dòng)公司在財(cái)務(wù)集中管理模式的創(chuàng)新方面也進(jìn)行了一系列有益的探索和實(shí)踐，如中國移動(dòng)省公司實(shí)施的層面財(cái)務(wù)集中管理，即在不改變省公司現(xiàn)有管理架構(gòu)、職能權(quán)限的基礎(chǔ)上，通過設(shè)立財(cái)務(wù)部直接管理的財(cái)務(wù)核算中心,統(tǒng)一設(shè)立和集中管理省公司本部及所屬分公司資金賬戶,集中處理分公司范圍業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算工作。

一、對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理模式的認(rèn)識(shí)

財(cái)務(wù)集中管理模式是將先進(jìn)的管理方法與信息技術(shù)有機(jī)融合，通過協(xié)同處理和集中控制，保證集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致和物流、信息流、資金流的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)將集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算工作集中起來，統(tǒng)一進(jìn)行的一種新型的財(cái)務(wù)管理模式。其中，“集中”指的是管理上的集中，即通過將集團(tuán)企業(yè)的資源進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)控和管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)一。

財(cái)務(wù)集中管理模式是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的一項(xiàng)重要內(nèi)容，它對(duì)于保證集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致、有效地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、實(shí)現(xiàn)整體利益最大化等具有重要作用。其主要目的是通過集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理，加速資金的融通，規(guī)范財(cái)務(wù)核算及其他財(cái)務(wù)行為，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)資源合理配置，實(shí)現(xiàn)整體效益提升的目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)。通過實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，一方面可以實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中控制，并進(jìn)行集中或分散記賬、遠(yuǎn)程報(bào)賬、審計(jì)，以及進(jìn)行集中資金調(diào)配等；另一方面，集團(tuán)決策層可以根據(jù)下屬公司（在本文中，下屬公司包括子公司、分公司和分支機(jī)構(gòu)等，下同）定期或?qū)崟r(shí)提交的經(jīng)營和財(cái)務(wù)信息，利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)查詢和分析整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營情況、財(cái)務(wù)狀況與資金使用情況等，實(shí)現(xiàn)更加全面、完善的財(cái)務(wù)管理，減少管理的層次，促使集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)趨于扁平化，提升集團(tuán)內(nèi)部各層面管理的控制水平和運(yùn)作效率。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)現(xiàn)模式

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)現(xiàn)模式主要有以下三種：

1、實(shí)時(shí)集中管理模式

實(shí)時(shí)集中管理模式就是對(duì)集團(tuán)企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)生“過程”進(jìn)行的實(shí)時(shí)管理和控制。在該管理模式下，集團(tuán)企業(yè)與下屬公司組成了一個(gè)會(huì)計(jì)核算的主體，二者的關(guān)系相對(duì)密切。在會(huì)計(jì)核算上，對(duì)二者之間發(fā)生的業(yè)務(wù)的核算，相當(dāng)于是對(duì)這個(gè)主體中的一個(gè)“部門”的核算；從財(cái)務(wù)控制的角度看，對(duì)一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部各“部門”的財(cái)務(wù)控制，其側(cè)重點(diǎn)在于對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)生“過程”的控制。

2、定期集中管理模式

定期集中管理模式是指集團(tuán)定期通過財(cái)務(wù)分析信息、報(bào)表信息等了解下屬公司的經(jīng)營狀況，簡(jiǎn)言之，就是對(duì)下屬公司進(jìn)行“結(jié)果控制”。在該模式下，每個(gè)下屬公司都是一個(gè)獨(dú)立的自負(fù)盈虧的會(huì)計(jì)核算主體，各下屬公司和集團(tuán)之間的關(guān)系相對(duì)松散。從會(huì)計(jì)核算角度看，集團(tuán)總部編制合并報(bào)表，需要的是各下屬公司提供的報(bào)表數(shù)據(jù)；從集團(tuán)對(duì)各下屬公司的財(cái)務(wù)控制角度看，集團(tuán)依據(jù)各下屬公司提供的報(bào)表數(shù)據(jù)形成反映營運(yùn)情況、盈利情況等的各種財(cái)務(wù)指標(biāo)，并通過對(duì)這些指標(biāo)的分析，對(duì)各下屬公司進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制。

這種財(cái)務(wù)管理模式與實(shí)時(shí)集中管理模式的側(cè)重點(diǎn)明顯不同，它不是對(duì)“過程”的控制，而是在對(duì)下屬公司“報(bào)表”分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的“結(jié)果”控制，即定期集中管理模式。

3、混合集中管理模式

混合集中管理模式實(shí)際是實(shí)時(shí)與定期集中管理相結(jié)合的模式，它一般應(yīng)用在跨行業(yè)的大型集團(tuán)企業(yè)中。對(duì)跨行業(yè)的大型集團(tuán)企業(yè)而言，往往成立有二級(jí)行業(yè)管理部門，并將三級(jí)相同行業(yè)的成員歸屬到相應(yīng)的二級(jí)管理部門中進(jìn)行管理。此外，還會(huì)出現(xiàn)二級(jí)對(duì)三級(jí)采用實(shí)時(shí)集中管理方式，一級(jí)對(duì)二級(jí)采用定期集中管理方式，或不同下屬公司管理方式不同的現(xiàn)象，如部分下屬公司需要實(shí)時(shí)集中管理、強(qiáng)化控制力度，其他下屬公司可能需要定期集中管理。因此，這類集團(tuán)企業(yè)一般采用混合集中管理模式，即對(duì)一些下屬公司采用定期集中管理，對(duì)另一些下屬公司采用實(shí)時(shí)集中管理。

三、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理模式的選擇

總體來說，在上述三種集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)現(xiàn)模式中，實(shí)時(shí)集中管理模式主要適用于集團(tuán)企業(yè)規(guī)模不大的情況，而定期集中管理模式主要適用于集團(tuán)下屬公司數(shù)量比較多的情況。當(dāng)集團(tuán)企業(yè)同時(shí)控制許多家下屬公司時(shí)，由于管理幅度過長，集團(tuán)總部會(huì)計(jì)人員的精力和素質(zhì)有限等，不可能對(duì)所有下屬公司和機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行實(shí)時(shí)管理和控制，這就使得定期集中管理模式成為一種必然的選擇。實(shí)時(shí)和定期結(jié)合型財(cái)務(wù)集中管理模式則介于二者之間，往往是現(xiàn)行集團(tuán)企業(yè)所采用的財(cái)務(wù)管理模式。以上僅是對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理模式選擇的簡(jiǎn)單而概括的描述，集團(tuán)企業(yè)要想選擇出一套適合自身實(shí)際情況的財(cái)務(wù)集中管理模式，還應(yīng)當(dāng)綜合考慮以下因素：

1、集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展階段

在集團(tuán)企業(yè)的孕育形成期，集團(tuán)公司總部由于沒有足夠多的資金來源和財(cái)務(wù)專家，從而很難對(duì)各下屬公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行實(shí)時(shí)集中管理，故在此階段一般采取定期集中管理模式；在集團(tuán)企業(yè)的成長階段，集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力得到提高，總部的財(cái)務(wù)專家也隨之增多，總部已有充足的人力和財(cái)力保障，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)各下屬公司財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)集中管理，故在該階段集團(tuán)企業(yè)可采取實(shí)時(shí)集中管理模式，以便能實(shí)時(shí)集中集團(tuán)重要的財(cái)務(wù)決策，并通過實(shí)時(shí)的信息交流，來統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理各下屬公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。

當(dāng)集團(tuán)企業(yè)進(jìn)入成熟階段后，集團(tuán)的管理通常會(huì)面臨兩難境地：一方面，下屬公司經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大和重要性的提高需要加緊控制其財(cái)務(wù)決策；另一方面，下屬公司的增長會(huì)引起其財(cái)務(wù)選擇權(quán)不斷增多，這就使得集團(tuán)總部無力也無需對(duì)下屬公司的每項(xiàng)財(cái)務(wù)過程和決策都進(jìn)行控制。在這種情況下，集團(tuán)企業(yè)通常將實(shí)時(shí)和定期相結(jié)合，采取混合集中管理模式。

2、集團(tuán)下屬公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的集中程度通常與其對(duì)下屬公司的控制程度成正向關(guān)系。如果集團(tuán)企業(yè)的下屬公司多是獨(dú)資經(jīng)營，那么，集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)集中管理與定期集中管理模式的選擇上就會(huì)有很大的回旋余地。由于實(shí)時(shí)集中管理更有利于集團(tuán)企業(yè)的全盤財(cái)務(wù)管理和控制，所以一般會(huì)選擇實(shí)時(shí)集中管理模式；相反，如果集團(tuán)企業(yè)的下屬公司多是合資經(jīng)營，則根據(jù)合資人的要求與利益，集團(tuán)企業(yè)多會(huì)采取定期集中管理模式。然而，在現(xiàn)實(shí)企業(yè)經(jīng)營中，由于各下屬公司所面臨市場(chǎng)、業(yè)務(wù)等的不同，其股權(quán)結(jié)構(gòu)很難統(tǒng)一或者說傾向于哪一種，往往是二者均有，甚至平分秋色，故大多集團(tuán)企業(yè)會(huì)采取混合集中管理模式。

3、集團(tuán)企業(yè)的技術(shù)要求

技術(shù)要求高的集團(tuán)企業(yè)大多會(huì)把主要精力放在技術(shù)研發(fā)而不是財(cái)務(wù)管理上，以便通過持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新來維持和加強(qiáng)壟斷優(yōu)勢(shì)，并通過技術(shù)手段控制下屬公司，因此，此類集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)多會(huì)采取定期集中管理的模式；相反，技術(shù)要求較低的集團(tuán)企業(yè)，工藝和產(chǎn)品多已成熟，集團(tuán)的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已不再來自于技術(shù)，而是通過全盤財(cái)務(wù)調(diào)度實(shí)現(xiàn)成本降低，故該類集團(tuán)企業(yè)比較重視財(cái)務(wù)管理，其財(cái)務(wù)一般會(huì)采取實(shí)時(shí)集中管理模式；而對(duì)技術(shù)要求不明顯，無所謂高低的集團(tuán)企業(yè)，多會(huì)采用混合集中管理模式。此外，即便是技術(shù)要求高或者要求低的集團(tuán)企業(yè)，面對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的不斷變化，為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，也會(huì)努力做到全面兼顧，故多采取混合集中管理模式。

4、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況

一方面，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇要求各下屬公司能對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)與經(jīng)營環(huán)境的變化做出快速反應(yīng)，這就要求下屬公司能夠擁有更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，此時(shí)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)傾向于定期集中管理。另一方面，伴隨著生產(chǎn)經(jīng)營國際化的發(fā)展，集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)集中管理的優(yōu)勢(shì)也逐漸凸顯。因此，集團(tuán)企業(yè)一般在涉及集團(tuán)整體利益的業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)核算方面趨于實(shí)時(shí)集中管理，而在其他業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)管理方面趨于定期集中管理，故混合集中管理模式日益成為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首選。

5、其他因素

除了以上提到的幾個(gè)因素外，集團(tuán)企業(yè)在選擇和設(shè)計(jì)其財(cái)務(wù)集中管理模式時(shí)，還應(yīng)結(jié)合其實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營狀況，考慮集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、產(chǎn)品種類、地理分布等因素。

三、結(jié)論

現(xiàn)行集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)多是跨地域、跨行業(yè)、經(jīng)營多元化，一般來說分支公司眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長，再加之市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等因素，這就使得混合集中管理模式在提升財(cái)務(wù)管理效率，降低內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)等方面的優(yōu)勢(shì)逐漸凸顯，故日益成為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理模式的首選。

[1]李雅楠.對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的研究.會(huì)計(jì)之友,2009

[2]薛濤海.中國移動(dòng)財(cái)務(wù)集中管理模式的探索與實(shí)踐.財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì):綜合版,2008