企業(yè)團(tuán)隊(duì)薪酬應(yīng)用研究

張振 李麗 侯禮祥

隨著經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)傳統(tǒng)的以個(gè)人為中心的工作模式越來越不適應(yīng)自身的發(fā)展，基于團(tuán)隊(duì)的工作模式在企業(yè)中應(yīng)用越來越普遍。團(tuán)隊(duì)工作模式以其較高的穩(wěn)定性、靈活性、較強(qiáng)的問題解決能力越來越受到企業(yè)的青睞，但是在團(tuán)隊(duì)工作中采用基于個(gè)人的薪酬制度，會(huì)嚴(yán)重的影響團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性。本文主要研究在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，如何用基于團(tuán)隊(duì)的薪酬模式激勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作。

團(tuán)隊(duì)工作能夠帶來組織績效的提升?，F(xiàn)有研究表明，團(tuán)隊(duì)工作能夠在兩方面提高組織的競爭力：一是提高組織的反應(yīng)速度和靈活性；二是提高決策的質(zhì)量。雖然團(tuán)隊(duì)薪酬模式已經(jīng)提出，許多企業(yè)仍然更多的依賴于傳統(tǒng)的基于個(gè)人績效的薪酬體系。甚至已經(jīng)使用團(tuán)隊(duì)薪酬報(bào)酬方式的企業(yè)，對(duì)這種薪酬方式的滿意度和借此取得的結(jié)果也各有不同。

企業(yè)團(tuán)隊(duì)薪酬應(yīng)用環(huán)境因素分析

近年來，針對(duì)團(tuán)隊(duì)薪酬的研究成為薪酬研究與應(yīng)用的熱點(diǎn)。許多企業(yè)盲目的引入團(tuán)隊(duì)薪酬來激勵(lì)員工而不顧本企業(yè)的實(shí)際情況，不但沒能起到激勵(lì)員工工作績效的目的，反而引起員工的抱怨，為了解決這一問題，就需要研究一下團(tuán)隊(duì)薪酬的具體應(yīng)用環(huán)境。

一、團(tuán)隊(duì)的特征。團(tuán)隊(duì)的形式依據(jù)緊密程度分為平行團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、流程團(tuán)隊(duì)（工作團(tuán)隊(duì)）三種，不同的團(tuán)隊(duì)形式對(duì)于團(tuán)隊(duì)薪酬應(yīng)用的迫切程度不同。需要根據(jù)具體的團(tuán)隊(duì)形式確定團(tuán)隊(duì)薪酬介入的實(shí)際情況。

平行團(tuán)隊(duì)是最松散的團(tuán)隊(duì)形式，要完成的任務(wù)對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員來說不屬于自己的主要職責(zé)。企業(yè)的委員會(huì)、監(jiān)督管理小組等等就屬于這種團(tuán)隊(duì)形式，團(tuán)隊(duì)成員具有短期和兼職的特點(diǎn)，該團(tuán)隊(duì)不適宜應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由知識(shí)互補(bǔ)的人員為了完成一項(xiàng)或者幾項(xiàng)工作臨時(shí)組成的一種工作團(tuán)隊(duì)模式。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)的角色就是他的主要角色。這種團(tuán)隊(duì)模式下，項(xiàng)目成員的職責(zé)并不是十分明確，每個(gè)人對(duì)于團(tuán)隊(duì)業(yè)績的貢獻(xiàn)也不能得到明確的評(píng)估，因此，團(tuán)隊(duì)薪酬在這種團(tuán)隊(duì)中的應(yīng)用也非常有限。

流程團(tuán)隊(duì)（工作團(tuán)隊(duì)）是最為緊密的一種團(tuán)隊(duì)形式，這種團(tuán)隊(duì)的存在幾乎是永久性的，團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)也十分明確，他們在團(tuán)隊(duì)中的角色就是在企業(yè)中的角色，在這種團(tuán)隊(duì)中較為適宜采用團(tuán)隊(duì)薪酬模式。

二、企業(yè)所處的生命周期階段。企業(yè)一般具有初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期這種生命周期特征，一般企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷這四個(gè)階段，只不過各階段時(shí)間長短不同。團(tuán)隊(duì)以其高學(xué)習(xí)能力可以使得企業(yè)的發(fā)展成熟期相對(duì)延長，更好的抵抗不確定的外部環(huán)境。

初創(chuàng)階段。企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況以及資源配置并不處于最佳，業(yè)務(wù)量相對(duì)較小，在這個(gè)階段，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)較為松散，采用基于個(gè)人的績效或技能的薪酬制度有利于企業(yè)吸引和保留人才，在這種情況下不適宜采用團(tuán)隊(duì)薪酬模式。

成長階段。企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況逐漸好轉(zhuǎn)，資源配置日趨合理，處于這個(gè)階段的企業(yè)業(yè)務(wù)量增長極快，組織結(jié)構(gòu)日益龐大，采用基于個(gè)人的薪酬支付體系無法滿足日益產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)工作模式，在這時(shí)團(tuán)隊(duì)薪酬就可以逐漸得到應(yīng)用。

成熟階段。這個(gè)階段的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況處于最佳，資源配置最為合理，企業(yè)所面臨的業(yè)務(wù)也越來越多，越來越復(fù)雜。團(tuán)隊(duì)的數(shù)量在這時(shí)達(dá)到了頂峰，在這種情況下，應(yīng)該果斷擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)薪酬的應(yīng)用，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員集體學(xué)習(xí)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，盡量延長成熟期，使企業(yè)得到更大的收益。

衰退階段。處于衰退期的企業(yè)各種資源數(shù)量急劇減少，財(cái)務(wù)狀況日益惡化，公司所面臨的業(yè)務(wù)也日益減少和單一化，團(tuán)隊(duì)工作逐漸削減直至消失，相應(yīng)團(tuán)隊(duì)薪酬也不適合應(yīng)用于該階段的企業(yè)。

企業(yè)團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)模式

一、薪酬設(shè)計(jì)原則與薪酬管理。薪酬設(shè)計(jì)需要對(duì)外具有競爭性，對(duì)內(nèi)具有公平性，并且還要對(duì)員工具有激勵(lì)作用，這些原則最終目的就是使得企業(yè)達(dá)到自己的戰(zhàn)略效果。企業(yè)的薪酬管理包括薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系三個(gè)部分，薪酬水平主要是為了保證外部競爭力，薪酬體系是為了保證內(nèi)部公平，而薪酬結(jié)構(gòu)主要是指薪酬中固定部分與浮動(dòng)部分的比例，以達(dá)到激勵(lì)員工的比較好的效果。

二、團(tuán)隊(duì)薪酬的影響因素。基于個(gè)人的薪酬制度的影響因素一般包括崗位價(jià)值、個(gè)人技能、對(duì)個(gè)人的績效考核等等因素。這種薪酬制度缺少對(duì)部門成員整體目標(biāo)的考核，員工缺少對(duì)其他組織成員工作的支持動(dòng)力，只重視到了自己的任務(wù)績效，沒有重視到周邊績效，這種情況下產(chǎn)生的問題是每個(gè)人都完成了自己的工作目標(biāo)，而公司或部門的目標(biāo)卻沒有得到完成。

成員團(tuán)隊(duì)薪酬的影響因素一般包括：組織的利潤提成、團(tuán)隊(duì)的相對(duì)價(jià)值率、團(tuán)隊(duì)績效狀況（團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度）、個(gè)人的績效考核評(píng)價(jià)狀況。

第一，組織的利潤提成。組織的利潤提成就是本期針對(duì)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營業(yè)績，從利潤中提取出一定比例，作為團(tuán)隊(duì)的薪酬提成基數(shù)，這個(gè)提成比例應(yīng)該不是固定的，每一年應(yīng)該根據(jù)物價(jià)指數(shù)、團(tuán)隊(duì)工作模式占組織總的工作量的比重等等做出適當(dāng)調(diào)整。

第二，團(tuán)隊(duì)的相對(duì)價(jià)值率。組織中可能存在多個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，組織應(yīng)該對(duì)每個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的相對(duì)價(jià)值做出比較?？梢詫⑺械墓ぷ鲌F(tuán)隊(duì)的價(jià)值之和定為100，再通過團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)、稀缺性等等評(píng)價(jià)因素確定出每個(gè)團(tuán)隊(duì)的相對(duì)價(jià)值。該相對(duì)價(jià)值也不是固定不變的，應(yīng)該不定期根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、外部環(huán)境變化等等做出適當(dāng)調(diào)整。

第三，團(tuán)隊(duì)的績效狀況。團(tuán)隊(duì)的績效狀況是指本期團(tuán)隊(duì)所達(dá)到的績效結(jié)果，通過對(duì)該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)本期做出的貢獻(xiàn)的考評(píng)來決定，即考察團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)達(dá)成狀況。只有在個(gè)人的薪酬中兼顧到了團(tuán)隊(duì)的績效達(dá)成情況，才能使團(tuán)隊(duì)成員在完成工作的過程中照顧到團(tuán)隊(duì)的績效，團(tuán)隊(duì)成員相互之間才會(huì)加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通，共同促使團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第四，個(gè)人的績效考核狀況。個(gè)人的績效考核狀況就是指本期對(duì)該員工的考核評(píng)價(jià)狀況，以此來確定該員工本期應(yīng)該得到的績效工資。

三、團(tuán)隊(duì)薪酬模式。根據(jù)薪酬影響因素，導(dǎo)出團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)模式：

TS＝B×f（V）×g（T）×w（P）

TS：團(tuán)隊(duì)成員的薪酬。B：團(tuán)隊(duì)薪酬提成基數(shù)。V：團(tuán)隊(duì)相對(duì)價(jià)值率。T：團(tuán)隊(duì)績效狀況。P：個(gè)人績效狀況。f（V）是該成員所在團(tuán)隊(duì)與企業(yè)中其他團(tuán)隊(duì)之間的相對(duì)價(jià)值，g（T）是團(tuán)隊(duì)的績效狀況，也即是該團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)達(dá)成率，B×f（V）×g（T）就是本團(tuán)隊(duì)的提成基數(shù)，B×f（V）×g（T）×w（P）就是該員工本期的團(tuán)隊(duì)薪酬。

薪酬是管理者激勵(lì)下屬的重要武器，用好了可以促使企業(yè)業(yè)績大增，用的不好則會(huì)使企業(yè)陷入泥潭無法自拔。

上述設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)薪酬模型中，將團(tuán)隊(duì)績效的實(shí)際評(píng)價(jià)狀況引入到團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬因素當(dāng)中，能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員溝通、信息共享并最終提升團(tuán)隊(duì)整體績效。好的團(tuán)隊(duì)薪酬體系必定會(huì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)整體績效的提升，團(tuán)隊(duì)成員不再將彼此看作是競爭對(duì)手，只有大家共同努力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績效的完成，才能使大家每個(gè)人都能獲得一個(gè)良好的收益。

（第一、第二作者單位：山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院工商管理學(xué)院；第三作者單位：山東輕工業(yè)學(xué)院保衛(wèi)處）