戰(zhàn)略協(xié)同視角下跨文化團隊融合策略研究——聯(lián)想和TCL海外并購的對比分析

●趙霞

戰(zhàn)略協(xié)同視角下跨文化團隊融合策略研究
——聯(lián)想和TCL海外并購的對比分析

●趙霞

本文通過對聯(lián)想和TCL海外并購的實證案例分析并購中團隊整合的經(jīng)驗教訓，并結合戰(zhàn)略協(xié)同觀點提出跨文化團隊融合的策略，以期為我國企業(yè)海外并購的團隊架構提供可資借鑒的經(jīng)驗。

并購 跨文化 團隊 協(xié)同

諾貝爾經(jīng)濟學家斯蒂格勒 （G.J.Stigler）（1996）說過：一個企業(yè)通過兼并其競爭對手的途徑成為巨型企業(yè)，是現(xiàn)代經(jīng)濟史上的一個突出現(xiàn)象。隨著經(jīng)濟全球化和中國經(jīng)濟的市場化、國際化，中國企業(yè)的并購已成為國際企業(yè)并購的亮點。但調查顯示，并購企業(yè)中50%-70%是不成功的，其中很重要的因素就是人力資源整合不成功，沒有構建一支具有戰(zhàn)略遠見、通力合作的運營團隊。自20世紀60年代安索夫（H.Igor Ansoff）提出企業(yè)發(fā)展中的協(xié)同概念之后，協(xié)同理念一直是西方大型公司在制定多元化戰(zhàn)略、策劃并購重組行動，建立跨國聯(lián)盟或合資企業(yè)時所依據(jù)的一個重要的基本原則，戰(zhàn)略協(xié)同觀念對團隊融合發(fā)揮協(xié)同效應起到積極作用。本文在對比我國兩個著名企業(yè)——聯(lián)想和TCL海外并購的成敗經(jīng)驗得失基礎上，運用協(xié)同管理模式探討海外并購中團隊融合成功的因素，以期為我國企業(yè)提煉一些可以借鑒的策略。

一、并購中跨文化團隊的內涵及其特征

世界五百強企業(yè)幾乎都是經(jīng)過數(shù)次甚至幾十次并購發(fā)展起來的。要做好企業(yè)并購，明確跨文化團隊的內涵是首當其沖的。海外并購中的跨文化團隊就是并購過程中由來自不同文化背景下的人員組成的團隊；跨文化團隊融合是指組織通過運用管理制度、領導措施、團隊激勵、組織文化等手段，與組織內成員在目標、愿景、價值觀、文化等方面進行相互磨合、互相適應、彼此促進、共同提升，形成高凝聚力的團隊的過程。總結學者的觀點，筆者認為有效融合的跨文化團隊有以下特征：

一是清晰的目標。為團隊成員指引方向，提供推動力，提高凝聚力，讓團隊成員愿意為它貢獻力量；

二是一致的承諾。在團隊中與其他人保持一致的內心愿望；

三是良好的溝通。群體成員通過暢通的渠道交換信息，包括各種言語和非言語信息。管理層與團隊成員之間存在健康的信息反饋；

四是相關的技能。成員具備實現(xiàn)組織目標必需的技能，彼此之間能夠通過良好的合作出色地完成組織所分配的任務；

五是恰當?shù)念I導。團隊領導人對于照顧團隊任務的達成與人員情感的凝聚保有高度的彈性，能在不同的情境做出適當?shù)念I導行為；

六是相互的信任。組織內部成員之間對其他人的行為和能力深信不疑；

七是對文化差異的尊重。團隊中的員工對不同文化具有敏感性和包容精神，理解彼此的文化差異，相互尊重和理解；

八是內外部的支持。內外部充分的支持資源以及反映團隊貢獻的績效評估與獎勵體系。

二、聯(lián)想和TCL海外并購中跨文化團隊融合的對比分析

（一）案例回顧

以下我們通過圖表類看看聯(lián)想和TCL海外并購的基本情況，見表1。

同樣都是國內的兩家一流企業(yè)，并購的都是國外著名企業(yè)的虧損業(yè)務部門，為什么會出現(xiàn)截然不同的結果?把聯(lián)想和TCL的跨文化團隊融合策略方面行為進行對比，就可以找出問題的答案。

（二）團隊融合策略對比分析

1．文化整合策略對比

聯(lián)想和TCL在各自的并購中，文化策略有著明顯的差異（見表2）。聯(lián)想在決定并購之前就非常重視文化的差異和融合問題，盡職調查做的很詳細，準備周期有14個月。聯(lián)想改用英語為官方語言，對管理者和員工進行跨文化培訓，積極開展雙方文化交流，吸收了IBM相對比較寬容、比較民主、尊重個人的企業(yè)文化。對聯(lián)想和PC的全球各地分支機構進行了聯(lián)想文化全面審計活動，嚴格執(zhí)行整合文化計劃，實行文化雞尾酒等活動，從而成功克服并購雙方的文化弊端，確定新聯(lián)想的核心價值觀。由雙方人員成立的整合團隊負責向新的經(jīng)理介紹公司的文化和規(guī)則，讓高層管理人員一起參與，公司為整合的團隊提供足夠的資源和支持。而TCL并購之前認為阿爾卡特員工只有1000人左右，沒有重視文化的差異，沒有考慮對并購雙方的文化進行評估，決策時也沒有將組織文化作為一個決策影響因素。在并購整合階段，沒有制定詳細的文化融合方案，而是大力推行以TCL為主的文化，忽視了文化的差異性，再加上中方人員不會講法語，而法方人員又拒絕說英語，導致溝通障礙。

2．領導措施對比

聯(lián)想之所以能較為成功地并購IBM PC業(yè)務這一“拐點”，柳傳志總結為一是靠領導人團隊，二是靠組織能力、管理基礎。聯(lián)想非常重視新聯(lián)想的領導班子建設。首先在領導職位的控制上，建立了中西平衡的領導集體，聯(lián)想高管13個人員中，中外比例為7：6，分管公司最主要部分，在制定戰(zhàn)略時能夠團結一致，非常謹慎地從虛到實來制定。并購后新聯(lián)想由原IBM高級副總裁史蒂芬·沃德?lián)蜟EO，并在高層管理人員中留任了五位原IBM經(jīng)理人員并聘請一些國際化人才。聯(lián)想原有的文化是半軍事化的強勢作風，管理規(guī)范，備受風險公司青睞，強調規(guī)則在前，任何人不得違反，執(zhí)行到位。但在并購IBM后，楊元慶推行了漸進式的組織變革方案，實行柔性的組織決策。為了表示對IBM員工的充分尊重和賞識，楊元慶甚至把總部搬到美國。而TCL在加入之前沒有做詳細的盡職調查，準備周期只有5個月，并購湯姆遜和阿爾卡特前后只差了6個月，決策非常倉促。在組織變革中采取激進式的方式，并購后關鍵職位如 CEO、COO、CTO、CFO等都由 TCL中方人員擔任，在國內選派了30個國際人才分派到國際市場上，對阿爾卡特原有的組織不作為，沒有很好地利用阿爾卡特原有的銷售渠道，導致工作被動。在領導作風上，阿爾卡特希望新企業(yè)的領導人能夠受過良好教育，擁有理論學識和各種頭銜；而TCL的標準則是具有企業(yè)家精神的人，敢于冒險和獲得成功，兩者是矛盾的。TCL沒有意識到文化的差別，強勢推行自己的作風，導致很多關鍵人才離職。在公司治理上，TCL也是形式規(guī)范，但對一些關鍵人才的制度約束力不夠，純粹以業(yè)績導向，不拘小節(jié)，導致執(zhí)行不到位（見表3）。

表1 聯(lián)想并購時間表

TCL并購時間表

表2 文化整合策略對比

表3 領導措施對比

3.人力資源政策對比

在人力資源政策上，聯(lián)想專門聘請麥肯錫、高盛、普華永道、安永、奧美等多家咨詢公司給出戰(zhàn)略、人力資源、投資、財務、公關咨詢建議。在工作設計上，楊元慶提倡穩(wěn)定壓倒一切，柔性工作流程優(yōu)化，獲取了IBM原有的銷售體系，掌握了全面的技術和研發(fā)團隊。聯(lián)想與IBM在談判正式展開的階段就建立了 “聯(lián)合領導小組”，由雙方的最高層領導牽頭，共同制定“員工保留計劃”，并與原來 IBM PC業(yè)務部門的中高層主要領導溝通，離職控制在5%。而TCL在銷售上主要靠終端，不注重提高員工素質，使得終端市場人員良莠不齊；阿爾卡特在銷售上重視經(jīng)銷商，有完善的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)，兩家的價值觀是矛盾的。并購后，TCL對人員做了大的調整，原來的阿爾卡特員工調離了工作崗位，一些中高級管理人員的職位被下調，TCL員工占據(jù)核心位置，為此引起人心不穩(wěn)。這一系列措施導致阿爾卡特的一部分核心技術人員紛紛跳槽。薪酬上，在合資初期，TCL公司為了保證穩(wěn)定，保留了原阿爾卡特員工的薪酬待遇，但是不堪阿爾卡特高工資高福利的重負，后又變更了薪酬方案，實行原有的低工資高提成的薪酬方案，遭受到法國工會和員工的強烈抵制（見表4）。

4.團隊目標對比

TCL選中湯姆遜和阿爾卡特，看重的是兩家的技術實力和在歐洲的銷售渠道，想通過合資公司的發(fā)展使自己成為全球手機領域里的國際知名制造商。但是TCL沒有擁有兩家的專利技術權利，而湯姆遜和阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復活的機會。雙方在企業(yè)發(fā)展目標上的文化價值追求有極大的差距，可以說南轅北轍，各懷“鬼胎”，這就注定了合資企業(yè)發(fā)生文化沖突不可避免。而聯(lián)想并購IBM，聯(lián)想可以擁有IBM在個人電腦領域的全部知識產權，遍布全球160多個國家的銷售網(wǎng)絡、一萬名員工及為期五年內使用“IBM”和“Think”品牌的權利，IBM PC 也可借此脫離困境，可以說雙方并購一拍即合，這就助于聯(lián)想能夠成功地進行團隊的重建。

表4 人力資源政策對比

三、戰(zhàn)略協(xié)同視角下跨文化團隊融合的策略

安索夫（H.Igor Ansoff，1965）用一個簡單的公式概括了戰(zhàn)略協(xié)同的效應：2+2=5，即整體價值大于各獨立部分的簡單總和。他認為協(xié)同模式的有效性部分地源于規(guī)模經(jīng)濟帶來的好處，協(xié)同能帶來無形或者有形的利益；認為只有當企業(yè)與被收購企業(yè)之間業(yè)務和資源實現(xiàn)了良好匹配才能產生協(xié)同效應，只有通過這種匹配實現(xiàn)了低成本運營或價值增值才能認定為實現(xiàn)了協(xié)同效應。這為企業(yè)多元化經(jīng)營和兼并、收購的戰(zhàn)略決策提供了依據(jù)。Rosabeth Moss Kanter認為大型公司實現(xiàn)協(xié)同應該具備三個條件：一是公司高層領導者的信心和決心，二是獎賞和激勵，三是企業(yè)內部的信息交流。Christopher Bartlett和Sumantra Ghoshal認為從全球化的視角跨國公司可以通過企業(yè)之間的業(yè)務行為、技能、信息和知識等方面的共享來實現(xiàn)協(xié)同。由上可知，戰(zhàn)略協(xié)同強調企業(yè)不同職能部門或下屬企業(yè)之間的整體協(xié)調，意味著企業(yè)不同組成部分的相互配合、相互學習，在建設跨文化團隊時，企業(yè)的文化制度、人力資源政策、領導措施以及團隊協(xié)作等都與之密切相關，并購企業(yè)要充分考慮這些因素以實現(xiàn)最佳的團隊融合效應和協(xié)同效應。

（一）文化融合是跨文化團隊融合的保障

根據(jù)并購企業(yè)失敗的70%的原因是因為文化融合不成功，所以安德魯·坎貝爾（2000）認為要獲得團隊融合的協(xié)同作用必須對組織文化進行根本性的變革。貝雷（Berry J W）認為跨文化適應中文化融合是最為理想的方式。融合的發(fā)生須建立在對彼此的文化深入了解的基礎上，解決語言溝通問題，理解兩種文化的異同，遵循靈活適宜、循序漸進的原則，通過調整、妥協(xié)，最終形成新的為雙方所接受的文化準則。在并購前使員工對可能面臨的文化沖突做充分的準備，在融合過程中要有一個前期導入、疏通引導、潛移默化、磨合消化的過程，要注重文化的一些隱性差異，在跨文化管理中模糊這種差異，淡化最易導致沖突的主體部分，保留較緩和部分。聯(lián)想在文化融合上也采取了尊重、妥協(xié)和寬容的做法，即使在某一方面存有不同看法和意見，也可借助有效的溝通、合理的處理而協(xié)調解決。要成立相應的文化整合項目指導小組，確定整合框架，收集被并購方企業(yè)文化信息，進行定性定量的分析，制定詳細的整合計劃推進計劃的執(zhí)行，并對其執(zhí)行情況加以監(jiān)督和敦促。

（二）領導協(xié)同是跨文化團隊融合的關鍵

德魯克（2001）在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是否得當是并購成功與否的關鍵。上文分析告訴我們，領導的工作風格、決策層的分布比例、采取的管理方式和治理措施不同，其最后的結果是大相徑庭的。從戰(zhàn)略協(xié)同的觀點出發(fā)做到領導協(xié)同，應該注意以下幾點：

1.觀念上重視，規(guī)劃上清晰。跨國并購是一個對外直接投資的高風險且極其復雜的過程，企業(yè)領導必須對未來的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有個清晰的框架和清醒的認識，考慮所有可能的因素和后果。柳傳志總結聯(lián)想并購IBM“比預想中順利”的原因是“做以前一定要想清楚”。對并購困局，李東生得出這樣的結論：“跨國并購前期的調研和分析非常重要，要對可能發(fā)生的風險有足夠估計，不要急于求成。”可見，企業(yè)的決策層要重視并購中團隊的融合和協(xié)調問題，考慮團隊融合的各種阻礙因素，重視前期的調研和規(guī)劃工作，積極運用外腦聘請專業(yè)的咨詢公司介入人力資源整合的過程；企業(yè)的中高層管理者應針對團隊協(xié)同出現(xiàn)的問題以及不利因素進行整改，并且對組織結構進行有效的調整，落實各個部門、團隊的責任，嚴格考核，公平獎懲，并且對協(xié)同行為進行有效的反饋和控制。

2.領導者匹配恰當，管理上權變柔性。在高層人員的配備上不要傾斜一方，應在公平合理的前提下根據(jù)組織目標和任務需要正確選擇、合理使用管理者，凸顯雙方人員的均衡力量，雙方要通力合作，目標一致。要注意安撫并購方管理人才情緒，贏得他們的尊重和信任，調動他們的積極性，從而發(fā)揮他們帶動部屬的協(xié)同效應。領導者在管理上要針對不同文化、不同環(huán)境、不同風格的員工采取權變管理，實行適合其文化的溝通方式、管理方式，尊重文化差異，鼓勵員工參與和對話，尊重每一位成員。對有疑慮的員工要進行安撫，確認他們的價值，肯定他們對團隊的貢獻，把他們配置到合適的位置發(fā)揮他們的專長，同時通過各種文體活動和人性化措施消除雙方員工的隔閡。在組織變革過程中，不要采取激進的方式，要循序漸進、柔性管理，讓員工從心理上有個緩沖期，不要急于改變要重在融合。

（三）人力資源整合是跨文化團隊融合的重要手段

1.儲備國際化人才，夯實人才資源梯隊優(yōu)勢。據(jù)有關部門對100家重點企業(yè)所做的跟蹤問卷調查顯示，“跨國經(jīng)營人才的缺乏”排在中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略遇到的困難和問題中的第二位。中國企業(yè)要走出去，需要具備充足的懂得國際法律、經(jīng)濟、管理、金融、營銷、文化、語言、技術等的國際化人才，人才上捉襟見肘嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。TCL失利的教訓之一，就是匆忙招聘的一批人才充斥到國外各個關鍵崗位，卻沒有相應的能力致使其處處被動。

2.留住關鍵人才，慎重裁員。菲利普·米爾韋斯（1992）研究表明，并購企業(yè)的47%和75%的關鍵核心人員（包括高級管理人才）分別在1年到3年內離職。關鍵核心人才是人才協(xié)同中的靈魂人物，有效保留住并激勵好他們能夠起到激勵他們周圍一批人的規(guī)模效應。并購企業(yè)要根據(jù)不同并購動機和目標來確定人員整合的重點，以關鍵人才為核心組建團隊，把他們配置到合適的崗位上去，鼓勵他們在新的環(huán)境新的崗位上創(chuàng)造更好的成績，充分調動起積極性，同時使關鍵人才的知識能力在團隊中實現(xiàn)共享。對于并購中不可避免出現(xiàn)的一部分冗員，在裁員的同時要做好善后工作，安撫他們的情緒，按照法律程序做好離職管理，杜絕后患。

3.公平考核員工，有效激勵人才。李?。?002）認為成功并購的人力資源因素中“增加目標公司員工的鼓勵與收益”占到68%的比例，所以要發(fā)揮人力資源的整體協(xié)同效應，績效考核和薪資激勵是處于關鍵地位。在績效管理上，應當做到客觀、公正、恪守信用，才能做到有效協(xié)同領導、同事、下屬之間的利益關系，發(fā)揮績效管理的核心作用。建議采用平衡計分卡考核，既關注企業(yè)的利潤的增長、業(yè)務的拓展、客戶的維護和開發(fā)，又關注員工個人的發(fā)展和組織流程的優(yōu)化。在薪酬方案上，實行全面薪酬策略，建立有效的激勵機制。在激勵方式上，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效結合；在激勵時間效應上，把短期激勵和長期激勵、即時激勵與延遲激勵相結合；在報酬給付程序上，從價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配各環(huán)節(jié)優(yōu)化設計，做到公平公正，根據(jù)員工所需，給予不同方式的激勵，比如晉升、加薪、分紅、培訓、旅游、住房、帶薪休假等等。

（四）團隊協(xié)作是跨文化團隊融合的目標

美國語言哲學家格萊斯1967年提出了 “有效協(xié)作是跨文化管理的目標”。通過對比分析TCL和聯(lián)想的并購案例，中國企業(yè)要“走出去”并且“走的長、走的好”，就要發(fā)揮團隊的協(xié)作效應。

1.協(xié)同團隊目標，創(chuàng)新團隊文化。團隊目標是團隊建設的愿景,也是卓越團隊的靈魂所在。一個共同的目標，能夠將所有成員團結到一起，達到裂變的聚合作用。協(xié)同團隊目標，要考慮把個人目標組合成團隊目標，以一種有利于團隊協(xié)作和團隊目標實現(xiàn)的方式進行工作。文化是團隊協(xié)同的動力源泉，團隊文化具有凝聚、導向、吸引、約束、規(guī)范作用，有完善的團隊文化才有完善的團隊管理，才能實現(xiàn)團隊協(xié)同的帕累托效應。為此，要創(chuàng)新團隊文化，創(chuàng)造相互信任的氛圍，強調融洽的人際關系。

2.拓展溝通模式，實行無邊界組織。暢通無阻的溝通是消除并購綜合癥的一劑良藥。通過上文的分析，我們可以借鑒聯(lián)想的做法，創(chuàng)新溝通模式，建立員工與員工、員工與領導之間的有效聯(lián)系渠道，如信息共享、績效申訴機制、非正式溝通、工會制度等全方位對話模式。通過信息反饋，了解員工的思想動向和內在訴求，為組織采取人性化管理提供依據(jù)。在此基礎上可以跨部門、跨項目、跨地區(qū)、跨種族組建無邊界組織或者虛擬化組織，各個業(yè)務團隊和職能團隊之間建立較多的聯(lián)系。通過各個正式的聯(lián)系來影響和加強非正式的聯(lián)系，通過改變團隊內部成員的意識形態(tài)來加強不同團隊間的協(xié)同行為。

3.構建心理契約，提高員工忠誠度。心理契約是連接并購企業(yè)跨文化團隊的橋梁與紐帶，它涵蓋著合作雙方的心理預期、愿望、傾向的復雜情感交易，心理契約的構建可以使雙方心理耦合，產生協(xié)同效應。心理契約一般包括三個方面：交易型、發(fā)展型與關系型心理契約。交易型心理契約強調等價交換，有具體的、可視的衡量指標和結果，為此應公平考核員工，實行全面薪酬策略；發(fā)展型心理企業(yè)要求關注并購人才的職業(yè)生涯發(fā)展，提供發(fā)展指導，彈性化工作方式，提供挑戰(zhàn)性的工作及寬松的工作環(huán)境；關系型心理契約要求與并購人員建立良好的人際關系網(wǎng)絡，達到情感親和、團隊融洽的目的。

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中國石油大學）

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