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    國際化背景下中國企業(yè)的人力資源動(dòng)態(tài)性和人才配置策略

    2011-08-21 09:04:16陳篤升
    中國人力資源開發(fā) 2011年11期
    關(guān)鍵詞:外派動(dòng)態(tài)性國際化

    ● 陳篤升

    國際化背景下中國企業(yè)的人力資源動(dòng)態(tài)性和人才配置策略

    ● 陳篤升

    本文首先介紹了中國企業(yè)國際化對(duì)人力資源管理帶來的挑戰(zhàn),提出了在國際化背景下人力資源管理應(yīng)該具備動(dòng)態(tài)性并加強(qiáng)創(chuàng)業(yè)性和網(wǎng)絡(luò)性,以適應(yīng)全球整合和本地響應(yīng)的要求,闡述了三種不同的國際人才配置策略并給出了選擇的基本標(biāo)準(zhǔn)。

    中國企業(yè) 國際化 人力資源 動(dòng)態(tài)性 人才配置策略

    一、國際化戰(zhàn)略對(duì)中國企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)

    近年來,隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,很多企業(yè)開始走出國門,廣泛參與國際競(jìng)爭(zhēng)。有學(xué)者指出,中國目前已成為發(fā)展中國家中進(jìn)行國際化最積極的經(jīng)濟(jì)體(Child和 Rodrigues,2005)。根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議(UNCTAD)的最新統(tǒng)計(jì),2010年中國對(duì)外直接投資額已達(dá)680億美元,同比增長(zhǎng)20%,首次超過日本,排在全球第五位,其中跨國并購額達(dá)到292億美元,同比增長(zhǎng)35.9%。

    總體上看,中國企業(yè)的國際化大致有兩條路徑(美世,2009)。一條是自主擴(kuò)展模式,以華為、中興、海爾為代表,主要采用到國外直接設(shè)廠、進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷等。另一條是收購兼并模式,通過直接收購國外成熟企業(yè),在短時(shí)間內(nèi)迅速獲得業(yè)務(wù)提升,如聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、吉利收購沃爾沃汽車等。中國企業(yè)在早期通常采用第一種方式,而隨著實(shí)力的壯大,越來越多的企業(yè)開始加大國際化步伐,將國外優(yōu)質(zhì)企業(yè)直接收入囊中。

    據(jù)麥肯錫的研究報(bào)告,有超過四分之三的國際化企業(yè)在全球擴(kuò)張過程中面臨人才短缺的障礙。2006年Beebe等人經(jīng)過調(diào)查也發(fā)現(xiàn),中國企業(yè)在跨國并購中面臨的最主要挑戰(zhàn)就是缺乏合適的國際化人才。美世咨詢2008年報(bào)告中更加仔細(xì)地分析了在并購整合中,不同性質(zhì)的管理問題對(duì)于企業(yè)的重要性和難易程度,可見下圖1所示。圖中橫坐標(biāo)表示這一問題對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要程度,縱坐標(biāo)表示解決這一問題的難易程度,由此分成四個(gè)象限,將不同的問題定位其中??梢园l(fā)現(xiàn),對(duì)企業(yè)來說,核心員工的保留和發(fā)展是最重要但也是最困難的事情,而這就是典型的人力資源管理問題。

    毫無疑問,國際化已經(jīng)成為中國企業(yè)爭(zhēng)相采用的發(fā)展戰(zhàn)略,但人力資源成為突出的瓶頸問題也不容忽視。學(xué)者指出,人力資源管理對(duì)于支持中國跨國公司的商業(yè)戰(zhàn)略和下屬公司的績(jī)效起著越來越重要的作用。因此,在國際化加速的情況下,越來越需要發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略角色 (Novicevic和Harvey,2001),也需要對(duì)人力資源體系進(jìn)行更加全面和針對(duì)性的設(shè)計(jì)。

    二、國際化戰(zhàn)略對(duì)人力資源動(dòng)態(tài)性的要求

    1.人力資源動(dòng)態(tài)性的基本含義

    隨著中國企業(yè)的國際化進(jìn)程逐漸向高級(jí)階段邁進(jìn),它們面臨的一個(gè)主要困境將是整合(中心化)和差異化(本土化)之間的張力 (Briscoe 和 Schuler,2004),也就是說企業(yè)管理者需要努力平衡全球整合和本地適應(yīng)之間的巨大挑戰(zhàn)。

    Morris和 Calamai(2009)指出,全球化戰(zhàn)略要求HR具備靈活性,能夠在實(shí)踐發(fā)生變化時(shí)對(duì)其進(jìn)行及時(shí)整合。為了開發(fā)這些能力,HR管理者需要具備創(chuàng)業(yè)者(entrepreneurs) 和 網(wǎng) 絡(luò) 者(networkers)的能力,具體可由圖2所示。圖中的縱軸表示更新能力,如果充分具備這一能力則可以被稱為創(chuàng)業(yè)性的HR;而橫軸表示整合能力,如果充分具備這一能力則可以被稱為網(wǎng)絡(luò)型的HR。

    在該模型中,創(chuàng)業(yè)型的HR管理者要求其能夠接受本地經(jīng)驗(yàn),在總部和產(chǎn)業(yè)的最佳實(shí)踐之外積極尋找新的能夠更好地響應(yīng)環(huán)境要求的新實(shí)踐。這意味著HR管理者要熟悉企業(yè)所在的行業(yè)和相關(guān)的業(yè)務(wù),努力成為直線經(jīng)理的戰(zhàn)略伙伴,為其提供具有創(chuàng)造力的想法,而不是簡(jiǎn)單的事務(wù)管理者(Ulrich和Brockbank,2005)。網(wǎng)絡(luò)型的HR管理者是指能夠跨越邊界,主動(dòng)整合在公司其他地方創(chuàng)造的各種有效的實(shí)踐和想法,將它們應(yīng)用到各種情境中(Morris,Snell,和 Wright,2006)。綜合而言,創(chuàng)業(yè)型HR強(qiáng)調(diào)了本土適應(yīng)性(local adaptability),而網(wǎng)絡(luò)型HR則強(qiáng)調(diào)了全球整合(global integration)。這兩者的交集就是動(dòng)態(tài)性的HR,也是在國際化背景下HR最理想的角色。

    2.人力資源動(dòng)態(tài)性對(duì)中國企業(yè)國際化的啟示

    “走出去”的中國企業(yè)與那些成熟的跨國企業(yè)相比,通常在規(guī)模上較小,處于國際化過程的早期,相對(duì)缺乏國際經(jīng)營(yíng)的資源和經(jīng)歷。相比較而言,發(fā)達(dá)國家的跨國企業(yè)具有母國的管理優(yōu)勢(shì)和文化優(yōu)越感,在國際經(jīng)營(yíng)時(shí)可以直接將母國的管理實(shí)踐向其他地區(qū)輕易擴(kuò)散,以最大限度地降低管理成本。中國企業(yè)由于在管理模式上并不具備優(yōu)勢(shì),經(jīng)常面臨兩重難題:在發(fā)達(dá)國家相對(duì)是弱勢(shì)文化,很難全盤灌輸自己的理念和政策;而在欠發(fā)達(dá)國家,又面臨當(dāng)?shù)亟逃铰浜?、人才供給缺乏的困境。因此在人力資源策略上,中國企業(yè)通常需要采取和公司其他地區(qū)一致性較低但是和外部環(huán)境一致性很高的策略,比如聘用擁有本土知識(shí)的母國管理者(Thite,Wilkinson和Shah,2011)。又比如,在華為和中興“走出去”的過程中,很多的人力資源措施都是在當(dāng)?shù)貙用孢M(jìn)行設(shè)計(jì)來滿足當(dāng)?shù)氐男枨?。出現(xiàn)這一情況很大原因在于企業(yè)擴(kuò)張的速度太快,以至于總部難以應(yīng)對(duì)本土經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的所有問題(Cooke,2011)。因此,在中國企業(yè)國際化的過程中,創(chuàng)業(yè)型是人力資源管理通常會(huì)嘗試使用的策略。

    但是,光有不斷更新的創(chuàng)業(yè)能力還不夠,人力資源管理最終還是需要促進(jìn)企業(yè)在各國經(jīng)營(yíng)上的整合,以發(fā)揮國際化帶來的協(xié)同作用。人力資源經(jīng)理在傳統(tǒng)的職責(zé)之外,還需要發(fā)揮促進(jìn)文化融合的職能,在努力推進(jìn)海外事業(yè)的同時(shí),又能將母公司文化用當(dāng)?shù)厝丝梢岳斫夂徒邮艿姆绞?,傳遞給外籍員工。然后,再將當(dāng)?shù)匚幕畔ⅲ皶r(shí)反饋給總部,促進(jìn)公司正確制定和執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。因此,隨著國際業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大,整合性的網(wǎng)絡(luò)功能對(duì)于人力資源管理就顯得更為重要。一些公司成功做法,是把中國管理者和本土管理者結(jié)對(duì),以促進(jìn)雙方的聯(lián)系和共同責(zé)任,并且增強(qiáng)技能的雙向傳播(麥肯錫,2006)。

    當(dāng)然,在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)性和網(wǎng)絡(luò)性的角色之后,就進(jìn)入了最高層次的動(dòng)態(tài)性。這意味著一個(gè)企業(yè)的人力資源管理有著非常高的靈活性,能夠有效地在“全球整合”和“本地響應(yīng)”之間取得平衡。隨著中國企業(yè)在國際化道路上日益成熟,相信它們的人力資源體系能夠越來越發(fā)揮出動(dòng)態(tài)性。

    三、中國企業(yè)國際化的人才配置策略

    表1 三種不同來源國際人才的特點(diǎn)比較

    正如在圖1中所展現(xiàn)的,在國際化背景下人力資源管理的一項(xiàng)戰(zhàn)略職能就是對(duì)核心員工的保留和發(fā)展。研究表明很多跨國企業(yè)在識(shí)別它們的高績(jī)效員工方面存在困難 (Michaels,Hand?eld-Jones,和Axelrod,2001)。主要表現(xiàn)在人才管理系統(tǒng)的薄弱,缺乏合適的方法來招聘、保留、發(fā)展和激勵(lì)那些在全球商務(wù)環(huán)境中擁有國際經(jīng)歷的優(yōu)秀管理人才(Scullion 和 Collings,2006)。

    麥肯錫2008年發(fā)布的一份調(diào)查指出,中國企業(yè)走出去最大的障礙之一就是缺乏具備合適專業(yè)知識(shí)的員工。88%受訪的中國高管都表示,由于缺少真正擁有跨文化知識(shí)或管理國外員工經(jīng)驗(yàn)的人才,他們的全球化工作受到了阻礙。93%的受訪中國高管認(rèn)為,如果不能更積極地培養(yǎng)合適的領(lǐng)導(dǎo)人,將無法實(shí)現(xiàn)全球化的目標(biāo)。另外,受訪的中國高管中有56%的人表示自己沒有受過跨文化培訓(xùn),50%的人表示不愿意接受海外工作。由此可見,中國企業(yè)在員工的海外派遣方面面臨重大挑戰(zhàn)。

    在國際人才管理中,通常有三類人才需要進(jìn)行深入了解和分析。一類是由母國直接向海外派遣的員工,另一類是在當(dāng)?shù)卣衅傅膯T工,還有一類是從第三國招聘的員工。這三類員工構(gòu)成了三種人才配置策略,在使用時(shí)各自具有優(yōu)點(diǎn)和不足,如表1所示。根據(jù)上文人力資源管理動(dòng)態(tài)性的思路,企業(yè)需要根據(jù)不同發(fā)展階段和發(fā)展環(huán)境(比如人才可獲得性、人才素質(zhì)、人才成本等)進(jìn)行綜合考慮。

    1.母國員工策略

    向海外直接派遣母國員工的優(yōu)勢(shì)是這些人能和母公司文化保持高度一致,能夠較好地傳達(dá)與執(zhí)行母公司的理念與精神,從而母公司可以實(shí)施更好地控制。在中國企業(yè)“走出去”的前期,一般采用這種相對(duì)穩(wěn)妥的策略。其缺點(diǎn)在于海外派遣的成本較高,公司內(nèi)部有時(shí)并不能提供充足的人才儲(chǔ)備。

    研究顯示,中國企業(yè)在使用母國員工策略進(jìn)行人員外派方面面臨如下難題:外派人員績(jī)效低下、外派失敗(提前回國)率高以及回國后離職率高等。如何應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn),實(shí)施有效的外派策略也日益成為中國企業(yè)在“走出去”過程中的關(guān)注點(diǎn)。

    要想在公司內(nèi)建立起一個(gè)成功的人才外派系統(tǒng),一般需要實(shí)現(xiàn)以下三大目標(biāo)(美世,2009),如圖3所示。一是“派得出”,這是指對(duì)于國際人才的需求能有深入的分析,能建立有效的國際人才儲(chǔ)備體系;二是“用得好”,這是指能夠?qū)偛俊⒑M夥植康穆殭?quán)進(jìn)行清晰界定,有效地考核和激勵(lì)外派人員,以充分發(fā)揮他們的潛力;三是“回得來”,這是指能夠落實(shí)外派人員的職業(yè)發(fā)展問題,為其制定有效的歸國策略,以進(jìn)一步發(fā)揮他們?cè)诤M猥@得的經(jīng)驗(yàn),為公司服務(wù)。值得注意的是,過去大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行外派決定時(shí),通常都只關(guān)注前面兩個(gè)環(huán)節(jié),而忽視第三步。事實(shí)上,外派人員的保留特別是回國安置問題對(duì)于跨國企業(yè)來說日益成為一大挑戰(zhàn)(Scullion和Collings,2006)。調(diào)查顯示,外派回國人員的一年內(nèi)離職率高達(dá)三分之一,三年內(nèi)的離職率更是達(dá)到50%。很多國際企業(yè)由于不能成功地開發(fā)出回國安置的有效政策或項(xiàng)目來幫助這些外派經(jīng)理實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展,從而導(dǎo)致外派經(jīng)理在獲得寶貴的海外經(jīng)歷后選擇跳槽,讓原公司遭受寶貴的人力資源損失。這一現(xiàn)象需要引起中國企業(yè)的高度關(guān)注。

    一家中國鋼鐵集團(tuán)在這個(gè)問題上有很好的做法。它為外派人員配備一名“職業(yè)發(fā)展主管”,這名職業(yè)發(fā)展主管會(huì)與外派人員密切聯(lián)系(尤其是回任前半年,以幫助做好回國“再適應(yīng)”工作),還預(yù)先為外派人員規(guī)劃好回國后的職務(wù),而且在職級(jí)上至少高一等,“讓他們感受到公司的關(guān)切沒有變少”。通過這些做法,這家企業(yè)有效地解決了外派員工流失的問題。

    2.本地員工策略

    招聘本地員工的優(yōu)點(diǎn)在于他們非常熟悉當(dāng)?shù)氐恼Z言、文化,而且比較符合東道國政府的意志,有利于開展本地業(yè)務(wù)。不足之處在于本地員工往往與母公司存在文化差異,較難管控。實(shí)行這一策略的像阿里巴巴公司,由于海外員工只負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣和買家服務(wù),不需要特別了解母公司的文化,因此在國外的分部幾乎都使用了本土員工。還有像中興,目前在海外的常駐員工超過6000名,本地化的程度高達(dá)63%。中興的HR經(jīng)理在接受訪談時(shí)表示,在國際經(jīng)營(yíng)中一個(gè)很大的挑戰(zhàn)就是保留優(yōu)秀的當(dāng)?shù)貑T工(Cooke,2011)。因?yàn)橥ǔV匈Y企業(yè)在本地市場(chǎng)上的薪酬水平要低于西方競(jìng)爭(zhēng)者,而且聲譽(yù)也不及對(duì)手,因此在吸引本地人才上不具備優(yōu)勢(shì)。

    在招聘和留住外國經(jīng)理人方面,中國企業(yè)也缺乏足夠的全球化經(jīng)驗(yàn)(麥肯錫,2008)。如中國文化非常強(qiáng)調(diào)員工對(duì)組織的忠誠和奉獻(xiàn),但外國員工更希望有工作的自主性和上級(jí)的支持,因此在管理模式上需要有差異化的設(shè)計(jì)。另外,外國員工通常希望公司對(duì)諸如職業(yè)發(fā)展前景、公司治理等問題有更清楚的說明,這也是很多國內(nèi)企業(yè)比較忽視的一部分。

    為此,中興和華為等國際化程度較高的中國公司紛紛采取各種應(yīng)對(duì)措施來努力保留本地員工。比如,所在國的員工會(huì)被送到中國總部來接受培訓(xùn),以讓他們更好地理解中國文化和公司文化。同時(shí),當(dāng)?shù)毓疽膊杉{了西方跨國公司一些好的人力資源實(shí)踐。包括為非洲員工提供銀行貸款的保證函,幫助他們獲得房屋抵押的貸款。分配獎(jiǎng)金時(shí),本地的員工會(huì)得到額外的部分;員工提高了技能,會(huì)被賦予更高的職責(zé)和回報(bào)。此外,本地的員工有機(jī)會(huì)被任命為副經(jīng)理來處理有關(guān)本地員工的事務(wù)。這些措施值得其他中國同行好好借鑒。

    3.第三國員工策略

    第三國員工是指在國外經(jīng)營(yíng)中選任既非母國又非所在國的員工。這一類人群的優(yōu)點(diǎn)是通常具有較強(qiáng)的國際視野和廣泛的工作閱歷,但在和母公司的文化認(rèn)同上可能存在不足。因此在中國企業(yè)“走出去”的過程中,采用這一方法的相對(duì)較少,一般在選拔高層管理者時(shí)會(huì)考慮。因?yàn)閮?yōu)秀的高管人才比較緊缺,需要在全球范圍內(nèi)進(jìn)行配置,而且他們通常會(huì)有很高的專業(yè)精神,可以彌補(bǔ)上述不足。

    4.三種人才策略的選擇標(biāo)準(zhǔn)

    正如同上文所提的動(dòng)態(tài)能力一樣,母國員工策略更強(qiáng)調(diào)整合性,而本地員工策略則更強(qiáng)調(diào)本土性。由于各個(gè)企業(yè)面臨的國際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不一,內(nèi)部的管理模式和發(fā)展重點(diǎn)也各不相同,因此需要根據(jù)具體情況來具體選擇。下表2列舉了一些在決定人才策略選擇時(shí)需要考慮的基本因素。

    表2 三種人才配置策略的基本選擇標(biāo)準(zhǔn)

    當(dāng)前,越來越多的中國企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到國際化并不是簡(jiǎn)單的投資并購,更關(guān)鍵的在于成功運(yùn)營(yíng)。張瑞敏說,海爾的國際化由低到高有三個(gè)層次:一是產(chǎn)品,二是品牌,三是人才??梢姡肆Y源管理對(duì)于企業(yè)的國際化有著特別重要的作用。

    1.Beebe,A.,Hew,C.and Liu,S.Trends and lessons learned from cross-border M&A by Chinese companies.Presentation at the American Chamber of Commerce,Beijing,China,2003.

    2.Briscoe,D.R.,and Schuler,R.S.International human resource management:Policy and practice for the global enterprise.2nd ed.London and New York:Routledge,2004.

    3.Child,J.and Rodriguez,S.B.The internationalization of Chinese firms:A case for theoretical extension?.Management and Organization Review,2005.

    4.Cooke,F.L.The globalization of Chinese telecom corporations:strategy,challenges and HR implications for the MNCs and host countries.The International Journal of Human Resource Management,2011.

    5.Michaels,E.,Handfield-Jones,H.,and Axelrod,B.The war for talent.Boston,MA:Harvard Business School Press,2001.

    6.Morris,S.S.and Calamai,R.Dynamic HR:Global applicationsfromIBM, HumanResourceManagement,2009(4).

    7.Morris,S.S.,Snell,S.A.,and Wright,P.M.A resource-based view of international human resources:Toward a framework of integrative and creative capabilities.In G.Stahl&I.Bjorkman (Eds.),Handbook of research in international human resource management(pp.433–448).Cheltenham,UK:Edward Elgar,2006.

    8.Novicevic,M.M.,and Harvey,M.The changing role of the corporate HR function in global organizations of the twenty first century,International Journal of Human Resource Management,2001(12).

    9.Scullion,H.,and Collings,D.G.Global staffing.London:Routledge,2006.

    10.Thite,M.,Wilkinson,A.,and Shah,D.Internationalization and HRM strategies across subsidiaries in multinational corporations from emerging economies—A conceptual framework, Journal of World Business,2011.

    11.Ulrich,D.,and Brockbank,W.The HR value proposition.Boston:Harvard Business School,2005.

    12.聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議 (UNCTAD):《2011年世界 投 資 報(bào) 告 》,http://www.unctad-docs.org/UNCTADWIR2011-Overview-cn.pdf.

    13.麥肯錫季刊(2006):幫助中國企業(yè)掌握全球并購技能,http://china.mckinseyquarterly.com/Helping_Chinas_companies_master_global_M_A_1845.

    14.麥肯錫季刊(2008):中國企業(yè)如何才能在海外獲得成功,http://china.mckinseyquarterly.com/How_Chinese_companies_can_succeed_abroad_2131.

    15.美世咨詢(2008):迎接全球化趨勢(shì)下的挑戰(zhàn),http://doc.mbalib.com/view/589835de800b814ecc43d43324594be7.html.

    16.美世咨詢:《“走出去”的人力資源管理》,載《商務(wù)周刊》,2009年第17期。

    編者按 本刊曾于2008年、2010年設(shè)立專題討論過我國企業(yè)“走出去”后如何應(yīng)對(duì)來自人力資源管理的挑戰(zhàn)。當(dāng)前我國企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)在規(guī)模和涉及領(lǐng)域方面有了長(zhǎng)足的發(fā)展,必然觸及更多之前無法預(yù)料的問題,同時(shí)某些核心問題比如海外經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的聘任、組建、運(yùn)作,跨文化障礙的消解等等仍有繼續(xù)探討的必要。我們希望學(xué)術(shù)界同仁對(duì)這一領(lǐng)域給予更多關(guān)注和思考,與企業(yè)共同探索“走出去”的人力資源管理之道。

    浙江大學(xué))

    ■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail:lilearing@163.com

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