施工項目分階段成本管理與控制策略分析

李德君 張佳鳳 唐永輝

近年來，工程施工企業(yè)的競爭日趨激烈，市政基礎(chǔ)設(shè)施項目、公路工程項目紛紛采取合理低價中標(biāo)等方式，工程項目的投資越來越低。為了中標(biāo)，各施工企業(yè)紛紛競相壓價，據(jù)統(tǒng)計降低幅度平均達(dá)到30%，部分項目的降幅甚至達(dá)到了40%。這就導(dǎo)致項目的利潤空間大幅度壓縮，管理稍一放松，就可能發(fā)生巨額虧損。如何增收節(jié)支、挖潛增效、如何獲取最佳利潤，是當(dāng)今工程施工企業(yè)最值得思考的問題。因此，做好項目投標(biāo)階段、施工準(zhǔn)備階段、施工階段和竣工交工與結(jié)算階段的成本管理與控制，對企業(yè)所消耗的各種資源和費用進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，降低項目目標(biāo)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益已成為當(dāng)務(wù)之急。

1 投標(biāo)階段控制措施

針對施工企業(yè)間的競相壓價，把握好降價的幅度，做好投標(biāo)報價工作對企業(yè)顯得尤為重要。現(xiàn)在工程預(yù)算的編制基本上都采用計算機(jī)軟件進(jìn)行編制，根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，有經(jīng)驗的預(yù)算員計算出的工程造價與業(yè)主的標(biāo)底一般差別不大，在投標(biāo)階段要把握好降價的幅度和報價策略。

降價的策略主要有贏利策略、保本策略、虧本策略三種，贏利策略即投標(biāo)報價高于本企業(yè)項目實際成本的施工成本和公司本級的管理費用，保證項目能實現(xiàn)盈余;施工企業(yè)一般應(yīng)采取贏利策略才能取得長期的生存和發(fā)展。保本策略，即投標(biāo)報價等于本企業(yè)項目實際成本的施工成本和公司的管理費用，能保本經(jīng)營;在工程能夠連續(xù)和資源可以共享的情況下，可以采用保本策略。虧本策略只有在搶占市場，打擊競爭對手的情況下才能采取，不宜多用;且降價的幅度不能大于付現(xiàn)成本。

報價的策略主要就是不平衡報價，在相同的總標(biāo)價內(nèi)，不同的分項工程采取不同的單價。主要策略就是對實際施工中可能增加工程量的分項工程采取高報價的策略，對實際施工中變化不大或可能減少的工程量應(yīng)采取低價的策略，這樣就能為在實際施工時取得盈利創(chuàng)造了條件。

2 施工準(zhǔn)備階段控制措施

開工之前應(yīng)結(jié)合設(shè)計圖紙的自審、會審和其他資料(如地質(zhì)勘探資料等)做科學(xué)的分析論證，編制實施性施工組織設(shè)計，通過多方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，從中選擇經(jīng)濟(jì)合理、先進(jìn)可行的施工方案，以分部分項工程作為項目成本的控制對象，制訂明細(xì)而具體的目標(biāo)成本計劃，使之成為“看得見、摸得著、能操作”的實施性文件，對成本進(jìn)行事前控制。

公司本級的費用開支主要是各職能部門的工資和日常經(jīng)費，可采取費用預(yù)算的模式，即年初下達(dá)預(yù)算包干到各職能部門，年終清算，對節(jié)約的經(jīng)費按一定比例獎勵給部門工作人員的方法進(jìn)行管理。

3 施工階段控制措施

1)組織措施控制。首先要明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確企業(yè)、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以它不是一經(jīng)濟(jì)實體，應(yīng)對企業(yè)整體利益負(fù)責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務(wù)，以職能部門、施工隊和生產(chǎn)班組作為成本控制的對象，接受項目經(jīng)理和企業(yè)有關(guān)部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考評。同時，項目的職能部門、施工隊和班組還應(yīng)對自己承擔(dān)的責(zé)任成本進(jìn)行自我控制。從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費用超了，項目虧了，責(zé)任卻不明的問題。

2)技術(shù)措施控制。采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。

3)經(jīng)濟(jì)措施控制。采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本主要包括:人工費的控制;材料費的控制;機(jī)械費的控制。其中材料費的控制要采用量價分離原則，在控制用量上，首先是堅持限額領(lǐng)料制度，其次是改進(jìn)施工技術(shù)，再就是對材料進(jìn)行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。工程成本中工、料、機(jī)是關(guān)鍵，這三項直接費的確定，要有關(guān)部門派專人進(jìn)行充分的調(diào)查，以最優(yōu)惠的價格取得供應(yīng)商。同時，還應(yīng)建立服務(wù)商和供應(yīng)商體系，從而達(dá)到控制支出的目的。此外，對項目部本級開支的現(xiàn)場費用，應(yīng)根據(jù)項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃，特別是對差旅費、業(yè)務(wù)招待費、通訊費等重點費用要核定標(biāo)準(zhǔn)，總額控制。

4)分包管理控制。對分包工程，除了嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟(jì)條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。嚴(yán)格為分包隊伍代辦材料、出租機(jī)械等費用扣還手續(xù)，防止對分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進(jìn)度不合要求等問題發(fā)生。

5)質(zhì)量管理控制。在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。始終貫徹“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個施工過程中，采取防范措施，消除治理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

6)安全管理控制。項目的安全管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質(zhì)量和費用等目標(biāo)的實現(xiàn)得以充分的保證。做好安全工作要以預(yù)防為主，消除事故隱患，必須從思想上、組織上、制度上、技術(shù)上采取相應(yīng)的措施，綜合治理才能奏效。

7)合同管理控制。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。施工項目的各種經(jīng)濟(jì)活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細(xì)致周密地訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。首先，要有相對固定的經(jīng)濟(jì)合同管理人員，并且精通經(jīng)濟(jì)合同法規(guī)有關(guān)知識;其次，要加強經(jīng)濟(jì)合同管理人員的工作責(zé)任心;三是要制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。施工項目合同基本上有以下幾類:委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其他協(xié)議等。

8)工期管理控制。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

工期成本分為工期措施成本和工期損失成本。一般來說，工期越短，工期措施成本越小;但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。

9)工程變更管理控制。成本控制的目的在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。因為，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。任何工程在實際施工中，都會遇到設(shè)計變更、工程量增減、合同差異等問題。如何充分利用合同條款，在這些事項一旦發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理、甲方辦理簽認(rèn)手續(xù)，取得索賠，是項目管理的一項重要工作，直接關(guān)系到項目效益的好壞。

10)收款管理控制。由于工程施工各種保函、質(zhì)保金(資金抵押)、完工工程價款結(jié)算滯后(通常達(dá)一個月以上)、建設(shè)單位拖欠工程款等，對資金問題稍加放松，就影響施工，一味從銀行貸款，就會加大財務(wù)費用支出。解決好這個問題，應(yīng)做好收款管理。

4 竣工交工與結(jié)算階段控制措施

項目完工后，必須落實項目責(zé)任，做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。應(yīng)遵循以下原則:

1)項目工程總收入，應(yīng)以甲方簽認(rèn)的工程價款結(jié)算單為準(zhǔn)。

2)各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料，由項目部作價處理，損益列入項目成本。

3)分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價、已付款、欠付款，對超合同付款必須查明原因，落實責(zé)任。欠付款要制訂還款計劃，原則上由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)清還。

4)清理各種往來款項，分清性質(zhì)，落實責(zé)任人員進(jìn)行處理。在以上基礎(chǔ)上，根據(jù)項目部制定的考核制度，對成本管理責(zé)任部室、相關(guān)部室、責(zé)任人員、相關(guān)人員及施工作業(yè)隊進(jìn)行考核，考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機(jī)械使用費四大指標(biāo)，根據(jù)考核結(jié)果決定獎罰和任免，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則。項目竣工后，工程結(jié)算收入與各成本項目的支出數(shù)額最終確定，項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報企業(yè)審核。根據(jù)企業(yè)的審核意見及項目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項目部對責(zé)任人予以獎勵。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進(jìn)行成本考核并獎罰兌現(xiàn)，效果會更好。同時在干部任用、職工考核、工資晉級，獎金發(fā)放等方面應(yīng)實行“成本一票否決”制度。

5 結(jié)語

按照上述原則，與時俱進(jìn)，動態(tài)的把企業(yè)管理集中在成本管理上，用成本效益作為檢驗企業(yè)其他各項工作的標(biāo)尺，通過控制項目成本來提高企業(yè)效益對施工企業(yè)已經(jīng)迫在眉睫。

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