淺析控制工程造價可采取的財管手段

侯 濱

0 引言

從建設(shè)項目法人的角度來看，工程造價控制的目標就是為保證在各種內(nèi)外因素變化的條件下實現(xiàn)其投資目標，要按照預(yù)先制定的計劃和目標，通過采用各種方法，對工程項目在實施中發(fā)生的各種實際值與計劃目標值進行工程管理手段與財務(wù)管理手段的PDCA。

要有效地控制工程造價，應(yīng)從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同與信息管理等多方面采取措施，其中，技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合是控制工程造價最為有效的手段。

工程管理手段比較成熟的做法有推行典型設(shè)計、通用設(shè)計、設(shè)計優(yōu)化、控制設(shè)計變更、運用工程量清單計價規(guī)范、強化合同管理、發(fā)揮小業(yè)主大監(jiān)理、全過程監(jiān)理、積極開展項目后評價等。要達到企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略良好經(jīng)濟效益的目的，大型企業(yè)集團要積極發(fā)揮各部門職能，尤其是財務(wù)管理部門職能，項目建設(shè)法人要在規(guī)劃可研及投資計劃、初步設(shè)計及招投標、工程實施、工程竣工4個階段，加強財務(wù)管理，以財務(wù)手段作為補充實現(xiàn)工程造價的有效控制。

1 規(guī)劃可研及投資計劃階段

1． 1 主要研究方向

要做好本階段建設(shè)項目的經(jīng)濟控制，主要研究該階段項目投資能力測算財務(wù)指標體系的建立，可研估算審查經(jīng)濟型模板的確立，項目儲備庫財務(wù)分析方法，基建標準成本的運用與控制，前期費用發(fā)生流程與會計賬務(wù)處理。要結(jié)合現(xiàn)場情況對項目建設(shè)技術(shù)服務(wù)費使用與管理進行單項化研究，提出具體建議及措施。

1． 2 建議實施意見

測算中長期投資能力。根據(jù)企業(yè)財務(wù)狀況和投資發(fā)展能力，對業(yè)務(wù)項目建設(shè)發(fā)展規(guī)劃進行測算和評價。要結(jié)合企業(yè)五年甚至十年財務(wù)規(guī)劃評估項目建設(shè)對未來財務(wù)狀況的影響，提出有關(guān)財務(wù)建議。確保企業(yè)投資能力與市場發(fā)展相適應(yīng)，保障企業(yè)財務(wù)狀況穩(wěn)健。

對投資方案進行財務(wù)分析。測算與審核投資方案有關(guān)財務(wù)指標，協(xié)助選擇最優(yōu)方案。配合做好方案技術(shù)經(jīng)濟比較和經(jīng)濟效益評估，促進投資效益提升，強化投資風險防控。

配合可研估算審查，結(jié)合使用動態(tài)與靜態(tài)指標，利用財務(wù)分析評價方法對項目可行性做出財務(wù)評價，增強對工程造價的前期預(yù)測與控制。

參加項目儲備庫建立與動態(tài)管理，對項目經(jīng)濟效益進行評價、評級，協(xié)助工程部門取得可研批復(fù)后，建立項目儲備庫，對項目進行排序，優(yōu)化項目儲備庫結(jié)構(gòu)，為工程立項決策提供科學(xué)依據(jù)?？刂祈椖抗こ淘靸r要立足于事前，事前的程度是企業(yè)中長期規(guī)劃，而不是一個具體項目。

加強前期費用支出管理，項目前期費用支出計劃要納入公司財務(wù)全面預(yù)算管理，并與后續(xù)項目對應(yīng)，以便于同業(yè)對標。

2 初步設(shè)計階段、招投標階段

2． 1 努力方向

作為控制單個項目投資的核心階段，該階段主要研究實施基建標準成本在初步設(shè)計與招投標階段的運用和成本控制方法，工程建設(shè)資金的預(yù)算管理，工程成本的控制，合同履約與資金支付條款的制定，履約保證金的收取和退還及其他業(yè)務(wù)流程確認和相關(guān)財務(wù)處理等涉及初步設(shè)計和招投標階段相關(guān)財務(wù)業(yè)務(wù)。要結(jié)合實際情況對建設(shè)場地征用及清理費使用與管理進行單項細化研究。

2． 2 初步設(shè)計階段的財務(wù)管理

配合初步設(shè)計概算審查。借助依據(jù)基建標準成本編制的工程執(zhí)行概算，提出工程建設(shè)投資控制的意見和建議。核實征用土地范圍內(nèi)需要拆除的房屋、建筑物、構(gòu)筑物、設(shè)備等計列的資產(chǎn)處置費用是否符合企業(yè)財務(wù)規(guī)定。參與審查概算編制費用構(gòu)成和計算標準是否規(guī)范，協(xié)助審查各項費用的計算有無錯誤、遺漏或重復(fù)，預(yù)規(guī)外取費項目依據(jù)是否充分有效。

2． 3 招投標階段的財務(wù)管理

審查招標文件中財務(wù)相關(guān)內(nèi)容。參加招標文件制定，監(jiān)控招標項目是否具備招標條件，審核資格審查文件設(shè)定的財務(wù)門檻，審查投標文件的商務(wù)條款，參與確定評標方法中商務(wù)評分權(quán)重。根據(jù)招標公告資格條件的財務(wù)要求進行資格審查，保證投標人具有較強財務(wù)實力完成招標工作內(nèi)容，并就投標人提出的財務(wù)問題釋疑、消除歧義。參加評標，從財務(wù)角度審查標書有效性，對初評通過的投標文件就財務(wù)有關(guān)內(nèi)容評價、評分。參與審核工程合同，審核合同金額、付款條件等財務(wù)內(nèi)容是否清晰并與招標文件保持一致。

3 工程實施階段

3． 1 主要目的

研究工程實施過程中基建成本動態(tài)監(jiān)控手段，年度投資計劃與基建現(xiàn)金預(yù)算耦合辦法，預(yù)算執(zhí)行控制與融資計劃銜接，工程進度與資金支付和成本歸集要求，工程成本核算集成規(guī)定，物資出入賬管理，發(fā)票校驗，剩余物資退回管理，工程物資毀損和盤盈盤虧處理。

3． 2 開展工程建設(shè)成本過程控制

發(fā)揮工程執(zhí)行概算作用，對工程建設(shè)成本進行動態(tài)控制。準確核算工程建設(shè)成本，依據(jù)立項或計劃文件批復(fù)的項目建立工程明細賬進行核算，發(fā)票及時入賬，完整歸集工程支出，合理分攤工程建設(shè)其他費用，準確核算工程成本。利用批準概算、執(zhí)行概算和基建標準建設(shè)成本等量化依據(jù)控制工程建設(shè)資金支付，避免超概算情況發(fā)生。結(jié)合工程管理方式和合同簽訂情況細化資金管理，對工程項目建筑工程、安裝工程、設(shè)備價值、其他費用分別控制資金。

3． 3 開展工程財務(wù)分析

建立適應(yīng)工程財務(wù)管理需要的報表體系、財務(wù)指標體系，對工程建設(shè)成本、財務(wù)情況和經(jīng)濟效益等內(nèi)容進行分析。

3． 4 強化物資核算及結(jié)算管理

重視物資發(fā)票管理，按“誰投資、誰抵扣”和“應(yīng)抵盡抵”的原則，全面細致地做好抵扣工作。加強物資庫存管理，配合業(yè)務(wù)主管部門定期開展物資清查盤點，加強出入庫及庫存管理。強化剩余物資和廢舊物資管理，嚴禁私自變賣、處置，實現(xiàn)物資管理閉環(huán)。

3． 5 開展工程保險管理工作

加強工程保險類型及條款研究。一方面合理控制保費支出。另一方面，通過工程保險，有效轉(zhuǎn)移工程建設(shè)階段相關(guān)風險，減少在建工程可能出現(xiàn)的損失。

4 工程竣工階段

4． 1 工程竣工驗收階段財務(wù)管理

參加工程驗收工作，審批工程驗收費用支出計劃。作為竣工驗收委員會成員參加現(xiàn)場檢查及質(zhì)量分析，掌握工程實際情況，監(jiān)控合同執(zhí)行，通過資金控制督促質(zhì)量消缺。參加資產(chǎn)清點及移交，對工程物資、設(shè)備清冊進行實地盤點與復(fù)核，復(fù)核甲供材料使用情況，督促辦理剩余物資退庫手續(xù)。對工程項目賬務(wù)處理自查更正，及時暫估資產(chǎn)入賬。

4． 2 工程竣工結(jié)算階段財務(wù)管理

發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用，重點關(guān)注結(jié)算資料完整性，內(nèi)控程序履行，竣工結(jié)算深度、合同執(zhí)行與實際工程量情況，防止出現(xiàn)項目虛列、費用超支情形。

4． 3 工程竣工決算階段財務(wù)管理

核對應(yīng)收應(yīng)付款項，認真梳理與施工設(shè)計等供應(yīng)商之間往來賬目，確認工程成本。根據(jù)工程決算審計、批復(fù)情況正式轉(zhuǎn)增資產(chǎn)，完成資產(chǎn)卡片價值核對，提高資產(chǎn)信息質(zhì)量。在分析、清理工程資金來源、使用和盈缺的基礎(chǔ)上，及時清理工程資金，防止出現(xiàn)資金沉淀、工程資金與生產(chǎn)資金相互擠占等情況。

總之，工程造價管理是一門自然科學(xué)和社會科學(xué)交叉的綜合學(xué)科，隨著我國城市建設(shè)的快速發(fā)展、軟件技術(shù)和工程管理水平的不斷提高，大型企業(yè)集團迫切需要深入探究在新形勢下如何實現(xiàn)建設(shè)項目科學(xué)造價。

在規(guī)劃可研及投資計劃、初步設(shè)計、工程實施、竣工驗收及決算和項目后評價各階段，發(fā)揮工程參與各方積極作用，尤其是財務(wù)部門職能，在工程部門與財務(wù)部門互相配合與制約的過程中，將最大程度實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略投資收益。

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