基于現(xiàn)代制造方式轉變的人力資源開發(fā)管理

□文/戴 琳 包先建

基于現(xiàn)代制造方式轉變的人力資源開發(fā)管理

□文/戴 琳 包先建

從我國現(xiàn)代制造方式的轉變角度闡述人力資源開發(fā)與管理的變革，與傳統(tǒng)大規(guī)模生產方式相比，工作團隊、技術創(chuàng)新、員工的福利待遇以及組織感召力等方面更能體現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代制造方式，促進經濟質量和效益穩(wěn)步發(fā)展。

現(xiàn)代制造方式；人力資源開發(fā)與管理

當前，我國正面臨著經濟增長方式由粗放型向集約型的轉變，即以結構優(yōu)化、注重效益的有效增長，代替?zhèn)鹘y(tǒng)的追求數(shù)量、無效或低效增長。而新的經濟增長方式的轉變又迫切需要一種新的生產制造方式與之相適應。此種制造方式要以人的發(fā)展為出發(fā)點，注重勞動者素質和能力的提高，同時能夠依靠科技創(chuàng)新提高經濟效益，提升企業(yè)競爭力，是一種資源節(jié)約型的、可持續(xù)發(fā)展的制造方式。

一、制造方式演變與人力資源開發(fā)管理的相互促進關系

先進制造方式是一種廣泛應用先進制造技術、采用先進制造模式、擁有現(xiàn)今市場網絡組織的工業(yè)生產系統(tǒng)。從超微觀即企業(yè)內部來看，先進制造方式表現(xiàn)為技術的先進性。在現(xiàn)代制造方式下，企業(yè)把現(xiàn)代信息技術和管理技術結合，對生產全過程重新研究和設計，改造和集成業(yè)務流程，迅速普及先進技術，同時要求員工能夠快速、靈活地掌握多種新技術，隨時隨地處理生產流程中的一切故障，并且對技術不斷加以創(chuàng)新。從微觀即企業(yè)整體來看，先進制造方式表現(xiàn)為生產組織模式的先進性。企業(yè)的組織結構從“金字塔形”向“扁平形”轉變，在這種組織模式下，工人需要有一定的權力和責任來規(guī)劃和協(xié)調企業(yè)的整個流程，需要尋求一種新的勞資合作關系，使管理者以充分地信賴工人會努力合作，且保證生產流程的順暢高速運行為前提，也只有這樣新的組織模式才能使經濟得以保持高效運行。從中觀即產業(yè)體系來看，先進制造方式是一種以產業(yè)鏈為主干、集群化為依托的網絡化市場組織相互合作生產的方式。企業(yè)可以針對不同產品的開發(fā)生產，與不同企業(yè)組成動態(tài)聯(lián)盟，從而使企業(yè)已經積累起來的知識、資本、技術和經驗所獲得的效益達到最大化。所以，需要在不同的企業(yè)之間、不同的部門之間形成團隊，需要員工相互合作，以整體的利益為出發(fā)點，而這種團隊式的工作方式又促進了網絡化市場組織的發(fā)展。由此可見，制造方式與企業(yè)的人力資源之間具有相互促進的關系。當一種新的制造方式誕生時，必須產生一種新的人力資源開發(fā)與管理方式與之相適應，原有的人力關系勢必會阻礙先進制造方式的發(fā)展和實現(xiàn)。

二、我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理與制造方式轉變的不相適應性

新的生產制造方式向現(xiàn)有的人力資源開發(fā)與管理模式提出挑戰(zhàn)，從目前來看，我國的人力資源開發(fā)與管理水平普遍不高，出現(xiàn)了很多阻礙新的生產制造方式順利轉變的問題，如工作分工過細影響了企業(yè)運作效率和員工的創(chuàng)新意識、員工缺乏“安全感”、正式組織與非正式組織之間的沖突、員工的合作意識和合作能力弱、企業(yè)內部勞資矛盾尖銳以及權力分配不合理等。可見，我國當前的人力資源模式中存在著大量弊端，這些弊端將阻礙我國先進制造方式的形成。

三、轉變現(xiàn)代制造方式中人力資源的開發(fā)與管理，發(fā)揮員工的參與積極性，從

而提高企業(yè)競爭力

在新的制造方式下，企業(yè)在產品制造的各個環(huán)節(jié)都需要工人的積極合作，因為競爭和效率要求工人付出更多的智慧和勤勞，而不再僅僅按照一般標準去操作，企業(yè)要求工人具有“附加的工作量”。附加的工作量是工人真正參與生產過程的表現(xiàn)：證明工人不僅用手更重要的是用心進行生產。此時，無論是從企業(yè)還是從工人個人的角度來看，工人的工作都是有意義和重要的，工人真正參與到企業(yè)的生產過程和未來規(guī)劃中去，企業(yè)無論在質量上還是在價格上都是有競爭力的。那么，如何充分發(fā)揮員工的附加工作量，增強員工的參與程度，增強企業(yè)的競爭力呢？

（一）改變企業(yè)內部組織結構，讓工人全心全意地參與到企業(yè)整個生產過程中去。在大規(guī)模生產方式下，企業(yè)內部的生產運營過程被不斷分工與再分工，工作任務被分割為小塊，由很快即可訓練勝任的低技能工人進行。此時的員工被邊緣化，成了可以隨便替換的零件，被安置在只注重效率且毫無人性的機器中，喪失了做人的尊嚴。他們只是一群“出賣勞動力，獲取工資”的自然人，不知道工作的意義，更不清楚自己的社會價值；又由于勞動者與產品及生產工具的分離，使得勞動者必須依賴于由人、機器和工具組成的某個組織才能實現(xiàn)產出。而企業(yè)并沒有把他們當作組織的一員，企業(yè)的管理者總是想通過技術上和組織上的不斷創(chuàng)新來代換掉工人對車間生產的控制，通過在車間推廣技能替代技術，管理者不僅消除了車間工人對生產過程的價值創(chuàng)造貢獻的能力，而且由于工人缺乏技能和缺乏對組織的自我認同而造成異化，使工人背離組織目標。

而現(xiàn)代制造方式則提出新的要求，為了給“附加的工作量”留下足夠的空間，層級體系必須放棄對工作細節(jié)的明確說明，因為經營者不可能準確了解替代的工作方法的所有細節(jié)，也不可能控制生產過程中的所有變量，所以需要對員工進行模糊性和非正式化處理。而要實現(xiàn)員工工作的模糊化，必須建立允許工人獨立進行工作的精確的行為規(guī)則，形成一種組織模式，在這種模式下，將職業(yè)、專長不同的人組織到一起，以團隊的形式完成特定任務，每個團隊都有團隊負責人，起到溝通、協(xié)調、統(tǒng)籌規(guī)劃、績效考評的作用，同時良好順暢的溝通保障成員之間協(xié)作。團隊是基于現(xiàn)在生產方式對高柔性、高靈活性的要求成立的，這種工作方式不僅滿足了員工的歸屬感需要，讓員工看到了工作的意義，而且員工可以與他人充分溝通交流，保證了產量和質量統(tǒng)一到生產的每個環(huán)節(jié)，通過不斷自行調整以適合整體的需要，按照使其自身發(fā)展和整個團隊實現(xiàn)最優(yōu)化的方式來工作。此外，組織成員之間往往依賴自己的社會角色在組織中發(fā)展非正式行為關系，成員之間的各種非正式行為的密集化形成各種非正式組織，這些組織是以成員自己為中心的一個一個的圈子，在不同的圈子里，成員的非正式行為表現(xiàn)方式是不同的。非正式組織對變化的環(huán)境反應快，可以彌補組織機械的不足，起到正式組織的潤滑油作用，促進組織內人與人之間的相互影響，可以加強組織文化，提高組織效益?？傊?，企業(yè)內部層級結構發(fā)生重大改變，在生產過程中和勞動分工中盡可能發(fā)揮工人的參與程度。

（二）工人的積極參與促進了生產過程中新技術的推廣、產品質量的改善。在大規(guī)模生產方式下，工廠管理者通過勞動的技術性分工使工人的生產活動范圍最小化，從而最大限度地限制工人必須掌握的技能的種類和多樣性。管理者對勞動進行等級劃分，把那些掌握著關鍵生產技能的工人納入管理科層，使這些技能逐步脫離生產車間。此外，管理者通過投資新技術來減少對車間工人生產技能的依賴，因為在管理者看來，技術進步可以替代工人技能，會削弱工人技能的稀缺性，從而削弱工人的權力。而對于大規(guī)模生產工廠里的工人們來說，他們對新技術的恐懼，對新技術的無法正確理解以及對已經熟知的技術變革的擔憂，都使得他們抵制技術進步，尤其對日常的、頻繁的小的技術上的變化更為恐懼?？梢姡芾碚吲c員工之間因技術進步而形成尖銳的矛盾。

而現(xiàn)代制造方式需要企業(yè)不斷進行技術創(chuàng)新，盡可能地培養(yǎng)車間工人的新技術，通過崗位輪換制，讓員工掌握多種技能，同時又讓這些工人有一定的權力和責任來規(guī)劃和協(xié)調工作。因為技能的多樣化可以使車間里的工人排除生產中的障礙，保證產品的質量。同時，多技能的工人將對質量的關注、機器的維護和清理工作在勞動過程中結合在一起，對如何處理在生產中出現(xiàn)的問題處于一個特殊的地位，即具有持續(xù)改進的能力，也提高了員工解決問題的能力。在現(xiàn)代制造方式的管理者看來，解決問題是所有崗位上最重要的事，管理工作的目標就是向工人提出越來越多的帶有挑戰(zhàn)性的問題讓他們去解決，以不斷地考驗其工作技能，使工人懂得，具有解決愈來愈困難問題的能力，是他們可能得益的最佳方法。

（三）提高員工的參與程度，不能忽視員工“安全感”問題的解決。在現(xiàn)代企業(yè)中，員工是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)能否取得競爭優(yōu)勢的關鍵，是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，所以管理者越來越重視人的作用，而企業(yè)的員工們卻似乎變得越來越不安分，企業(yè)的員工流失率逐漸增高，究其原因，主要是因為現(xiàn)代企業(yè)內部員工缺少職業(yè)安全感，如員工處在自己不滿意的職業(yè)上；沒有得到滿意的薪金、福利待遇；隨時面臨失業(yè)的危險等。所有這些問題最終導致員工不愿意發(fā)揮主人翁的精神參與到企業(yè)生產管理中。

索林納斯曾證明過，在工人職員生涯的早期，在找到最合適的工作之前往往要變換2～3次，有時甚至4次工作。這種工作搜尋包括潛在的學習企業(yè)規(guī)則、習慣嚴格的工作紀律的過程，也包括尋找一個樂于接受的工作環(huán)境和工作伙伴的過程。由此可以提示企業(yè)管理者，在員工工作早期階段，企業(yè)可以提供員工崗位輪換制，從而給員工提供尋找到滿意工作的機會。

在員工的工資問題上，企業(yè)和員工常常產生重大的沖突，因為從企業(yè)角度來說，勞動者被看成是商品，工人的“工資”被看成是單位生產成本的必然組成部分，看成是可浮動的勞動力成本，工資的確定是純經濟問題。而工人把工資視為勞動收入，是付出勞動的一種回報，“工資”與“工作”和“職務”之間是等價的，因此如果工人的工資是可變的、不固定的，在他看來，就是對他全部公民權利及人格尊嚴的否定。因此，作為成本的工資與作為收入的工資之間形成了沖突，這個矛盾不加以解決，將很難發(fā)揮員工的工作主動性，所以在現(xiàn)代制造方式下，企業(yè)應把勞動者看成和企業(yè)的機器設備一樣，甚至比機器設備更重要的長期固定成本要素，因為人力資源的知識和能力積累是取之不盡的財富。

面對員工的福利問題，企業(yè)應該看到，員工在選擇不同崗位時，由于其對自己職業(yè)生涯規(guī)劃的不同，會希望從企業(yè)得到不同的福利待遇。如，有的人尋找有利于個人職業(yè)發(fā)展的環(huán)境，在這種環(huán)境中，他們可以繼續(xù)學習。那么，企業(yè)就可以根據員工對自我的期望和需求，通過激勵、高薪和被賦予更高的責任來促進員工的滿意度，因為工人尋找的是能夠給予其最好回報的地方。

在當前制造業(yè)企業(yè)中，威脅到員工安全性的另一個因素是失業(yè)。在大規(guī)模生產方式轉向現(xiàn)代制造生產方式過程中，由于生產率的提高，不可避免地出現(xiàn)多余的勞動力，對企業(yè)來說，解雇工人并不一定是對工人本身的否定，可能是由于企業(yè)無法控制的非人的因素所迫，但企業(yè)確實把經營的風險轉嫁給了員工來承擔。對員工來說，失業(yè)不僅意味著物質生活將得不到保障，同時在心理上失去了自尊，失去了主動性，在極端情況下，甚至失去了理性。失業(yè)帶來的結果是一個人失去了他所依附的組織，他就變成一個無用的“零件”。失業(yè)的威脅不僅對那些飽受長期失業(yè)的人產生惡劣影響，同時對那些沒有失業(yè)或從不用擔心失業(yè)的人群也同樣產生巨大的心理壓力。因此，降低工人們所面臨的就業(yè)問題的不確定程度將勢在必行。

（四）要提高員工的參與程度，必須充分發(fā)揮組織感召力。企業(yè)的目的不是利潤，企業(yè)的目的存在于社會責任之中，利潤只是企業(yè)能否有效履行社會責任的一個結果，利潤只是檢查企業(yè)有無效能，有無存在價值以及能否存在下去的一個衡量指標。當企業(yè)真正履行其社會責任時，企業(yè)對內便具有極強的組織感召力，即讓每個人都成為組織的一員，擁有享受組織績效的權利，從而每個人也愿意為組織的成功奉獻自己的一份力量。對于車間工人來說，在組織感召力下，工人以“管理者的態(tài)度”要求自己，而管理者不再是一個發(fā)號施令者，只是一個工作協(xié)調者和組織者，同時管理層的政策和行為在很大程度上也為工會的發(fā)展提供契機。總之，通過激發(fā)每個成員為組織目標付出高水平的努力，組織感召力既可以減少時間間隔，也可以降低不確定性，從而降低既定發(fā)展投資戰(zhàn)略的固定成本，使提升組織生產能力所需要的資源得到高效率的利用。

四、結束語

隨著信息技術和計算機網絡的發(fā)展，現(xiàn)代制造方式已經逐步取代了傳統(tǒng)的企業(yè)大規(guī)模生產方式，使人類相互之間的合作方式也發(fā)生了變化，但人力資源無論在什么樣的合作方式下，都是最重要的資源，加強人力資源管理和職能的轉變，是每個企業(yè)急切解決的問題。

（作者單位：安徽工程大學管理工程學院）

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