管道燃氣企業(yè)成本管理工作中的問題與對策

王 艷

管道燃氣企業(yè)成本管理工作中的問題與對策

王 艷

(山西西山煤氣化公司 焦化一廠，山西 古交 030200)

對管道燃氣企業(yè)從成本管理的特殊性和成本構成方面進行分析，指出目前管道燃氣企業(yè)在成本管理中存在成本管理意識不足、成本管理部門缺失、投資和成本預算管理不規(guī)范、沒有實行全面成本管理、成本管理缺乏有效約束激勵機制等問題，并提出了成本管理對策。

成本管理;管道燃氣企業(yè);成本構成;對策

成本是企業(yè)生產經營狀況的綜合反映，成本的高低直接影響企業(yè)的各項經營指標，決定著企業(yè)的市場競爭能力。管道燃氣企業(yè)在行業(yè)內雖然具有區(qū)域壟斷優(yōu)勢，但也面臨著其他可替代燃料(如瓶裝燃氣、燃油、燃煤等)供應商的競爭。管道燃氣企業(yè)應該尋求較低成本的有效途徑和措施，早日實現規(guī)模經濟，在競爭中立于不敗之地。本文通過分析管道燃氣企業(yè)成本管理的特殊性、主要成本的構成、在成本管理工作中存在的問題，有針對性地提出建議，以通過降低管道燃氣企業(yè)的成本，提高經濟效益及社會效益。

1 管道燃氣企業(yè)成本管理的特殊性

管道燃氣企業(yè)是主要從事管道燃氣銷售的企業(yè)，通過城市管網輸送到終端用戶的全程服務。同其它行業(yè)相比，管道燃氣企業(yè)的生產和經營管理具有其明顯的特點，成本管理也有它特殊性：

1)管道燃氣企業(yè)屬資金密集型產業(yè)，投資規(guī)模大，成本管理的總量較大，資本性支出的風險大，投資效益率可控性較低，就產品屬性而言屬于高風險行業(yè)，突發(fā)事件對企業(yè)經營效益影響很大。

2)供氣量與成本費用消耗的線性關系不明確，由于市場開拓和市政管網建設過程中的不可預見性和不可控因素較多，因此，限制了現代化管理方法的運用。

2 管道燃氣企業(yè)的主要成本構成

1)氣源采購成本。目前，國內大多數燃氣企業(yè)都沒有氣源，氣源都是從上游氣田生產商或者燃氣管網輸送企業(yè)采購，故氣源采購成本就成為燃氣企業(yè)的最大生產成本。氣源采購主要有兩種方式：

a)按長期合同約定的價格和數量向上游燃氣管網輸送企業(yè)購買，這種方式采購的數量和價格較為穩(wěn)定，合同時間最長可達數十年。b)向氣田生產商采購現貨，這種方式的采購成本就會隨著燃料價格波動。氣源采購成本主要受國家產業(yè)政策和全球原油價格的影響，對于一般的燃氣企業(yè)而言，氣源采購成本很難控制。

2)燃氣輸配系統建設成本。管道燃氣企業(yè)從上游燃氣管網輸送企業(yè)采購的燃氣，都是通過管道輸送到下游終端客戶，這就需要建設燃氣接收站和城市管網;從上游氣田生產商采購現貨，就需要建設儲配站將燃氣儲存起來再輸送到下游用戶，這些都需要在前期投入巨額的工程建設資金。由于工程建設成本因項目本身情況，涉及復雜因素眾多等而出現前后差異較大的情況所占的比重相對較大，如采取有效措施，則可壓縮性較強。因此，工程建設成本是燃氣企業(yè)進行成本管理的重點。

3)運行成本。燃氣企業(yè)的運行成本主要包括工資成本、財務成本、管網運行維護成本、市場營銷成本和行政成本等，這些成本雖然所占比例較小，但對公司的利潤也有很大的影響，也需要進行嚴格的成本管理。

3 管道燃氣企業(yè)成本管理存在的主要問題

1)成本管理意識不足，無專門的成本管理部門。目前，管道燃氣企業(yè)的有些領導者缺乏現代成本管理理念，投資欲強，對于投資成本僅關心項目投入多少，而很少關心投資項目帶來的收益，及如何投資、如何運作能夠在實現效益目標的前提下成本最小化。而有效的成本管理是，根據企業(yè)的成本管理目標和職工自身所承擔的成本管理責任進行管理，并據此不斷調整成本管理工作過程中出現的偏差，需要是全過程性的操作。

2)對投資的論證和可行性研究有待于進一步細化和規(guī)范。成本與投資都是企業(yè)的資金付出，在現金流量中屬于現金流出項。如投資建設燃氣輸配系統形成氣站、城市管網等固定資產后，又以折舊的形式成為成本的一個重要組成部分。從某種程度上講，投資比成本更重要，因為今天的投資就是明天的成本，這種成本形成后具有剛性、不可逆性和長期性。但燃氣企業(yè)的經營決策者的任期有限，往往為了完成上級安排的年度管網建設任務而盡量在每一條符合建設條件的市政道路上都敷設燃氣管道，導致某些道路的燃氣管道敷設后很長時間都是閑置的。由于投資不嚴謹、不規(guī)范導致閑置和低效益資產的形成，使企業(yè)拆舊成本所占比重增加，不僅增加企業(yè)的運行成本，還嚴重影響了企業(yè)的經濟效益。

3)成本預算管理不規(guī)范。由于燃氣企業(yè)成本預算的影響因素多，測算難度大，導致預算與實際執(zhí)行情況的差異較大。燃氣企業(yè)一般在每年的11月份開始就要求各部門報送下一年度的成本預算，各個部門預測下一年度的費用往往準確度較低。比如說，市場開發(fā)部門很難預測半年后的客戶開發(fā)進度，往往只能根據上級安排的銷售任務將銷售量分攤到現有的用戶和潛在用戶，銷售費用預算也相應產生。工程部門也很難預測下一年度市政道路的建設情況以及政府對管道工程的批復情況，也只能根據上級安排的工程建設任務以及市場開發(fā)部門的客戶開發(fā)計劃上報工程建設費用預算。為了獲得充足的預算費用，各個部門往往在去年的基礎上根據今年業(yè)務量的增加申報盡量多的預算費用(特別是接待費、差旅費等)。這就容易出現預算費用超出實際需要的現象，導致公司成本增加。原因有以下幾方面：一是由于財務部門對于各個部門的工作情況不了解，很難從技術上審查各部門所申報費用預算的合理性，對于虛報或奪報的費用無法及時從源頭控制;二是如果某個部門的實際開支超出預算，往往還可以申請增補預算，這就使預算失去了嚴謹性;三是缺乏激勵機制，如果某個部門當年的開支低于預算，不但得不到獎勵，下一年度的預算還會被減少，導致大多數部門都會在年底前突擊增加各種開支，導致嚴重的資金浪費現象。

4)沒有實行全面成本管理。全面成本管理，所謂“全面”包括三個方面，即全員、全面、全過程。其中全員成本管理指的是成本管理的主體是企業(yè)的全體員工(包括領導)都應該樹立正確的成本管理觀念并積極參與企業(yè)成本管理;應該綜合考慮內外環(huán)境優(yōu)勢，以目標成本為導向，以成本信息化系統為平臺，在有效的組織結構和制度保障下，涵蓋預測、決策、計劃、核算、控制、分析和考核各個方面的全方位的成本管理。

目前，大多數管道燃氣企業(yè)只有財務部門涉及成本管理，財務、預算人員往往只是根據工程技術人員提供的工程量數據進行簡單的成本核算，由于專業(yè)所限對于工程量的合理性無法進行審查，而對工程建設成本有重大影響力的工程技術人員往往不關心成本管理，在沒有激勵機制的情況下只是根據技術規(guī)范的的要求對工程設計、施工進行保守估計，往往不考慮工程量的增加會給公司增加多少成本。比如說，如果在考慮技術經濟的情況下，某段輸氣管道的管徑只需用200 mm，但由于工程技術人員的保守估計將管徑設計成400 mm，這就讓公司每米管道多增加投資好幾百元，而增加的這部分投資往往不會給公司帶來任何收益，反而增加了拆舊成本。大多數員工的行為都會影響公司成本，如果員工成本意識不強，日常工作中幾千上萬元的浪費都很難準確考核，所以企業(yè)要加強成本管理，必須要求全員參與。

目前，管道燃氣企業(yè)的投資成本控制通常是抓施工圖預算，而在施工前的投資決策和設計階段對投資成本的影響在75%以上。在投資接觸時往往缺乏專業(yè)的經濟可行性分析和評估，而出現投資的盲目性、隨意性和利益驅動;在設計階段的控制不力往往導致工程建設成本增加20%以上。所以成本管理應貫穿投資的立項、設計、施工到竣工使用的全部過程。

5)對于間接費用控制不力。間接費用是指管理人員的工資、辦公費、差旅費、勞動保護費、車輛使用費等，間接費約占燃氣企業(yè)總成本的15%以上，所占成本比例不高，但極易失控，往往是企業(yè)成本管理的難題。

6)成本管理缺乏有效約束激勵機制。無論是制度執(zhí)行還是工作的開展，人的主觀能動性很重要。成本管理也不例外，要想實行全面成本管理，首先要解決對參與者的約束和激勵問題。投資決策不嚴謹、成本預算管理不規(guī)范、間接費用控制不利等問題是因為對人的約束機制不足，但大多數職工甚至領導對成本管理不關心則主要是因為激勵機制不足。如若企業(yè)每年按照經營目標設定一個成本控制目標并細化，層層分配到每個領導，每個部門和每個職工，然后根據任務完成情況對部門和個人進行獎懲，只要做到設計合理、獎罰分明，全員參與、全過程參與成本管理的局面就會出現。

4 管道燃氣企業(yè)成本的對策

1)完善公司治理，減少內部人為控制。完善的公司治理結構是進行成本管理的前提，只有真正進行企業(yè)化運營的公司才能在成本管理上取得好的成績。為此，公司董事會應制定相關政策對公司經營管理成本進行約束和激勵，減少短期化行為，根據年度經營目標設定成本控制目標并細化到每個成本單項，特別是要嚴格控制公司管理層的在職消費和權力尋租，然后根據年度成本控制任務的完成情況進行獎懲。

2)成立專門的成本管理部門。管道燃氣企業(yè)應從組織角度成立專門的成本管理部門，由財務總監(jiān)牽頭，在總工程師協助下，組織財務部、企管科、機動科等部門參加。在財務部設專職成本管理人員，直接接受財務總監(jiān)的領導，綜合協調企業(yè)的相關部門、相關環(huán)節(jié)的成本工作，避免相關部門導致的整個企業(yè)成本管理效率的降低。成本管理部門承擔企業(yè)的成本管理工作，直接對總經理負責和匯報，除了對管理人員要求具有綜合的專業(yè)素質，還要負責預決算之外對工程建設的全過程進行動態(tài)的成本管理，同時負責對項目最終的成本進行核算;將企業(yè)成本控制目標分解，制定出各項成本的具體控制指標，責任落實到部門，擔當起成本管理中主要的協調人角色;每季度對各個項目的成本進行全面分析、評估、檢討，對成本特殊變動情況及時預警并提出解決措施。

3)規(guī)范企業(yè)的投資行為。在有效的公司治理結構下，建立有效的決策機制。所有的投資決策都應該事先進行全面認真的市場調查，取得可靠的信息資料后進行嚴密細致的經濟、技術可行性分析，研究結果可行后，有嚴格的項目審批程序，明確規(guī)定參與項目投資審批的部門和個人，所有簽字人都必須在決策責任書上簽署自己明確的決策意見。根據決策每一步驟對決策影響的重要程度，確定有關決策人員的相應責任。項目實施后，依據實施結果與決策者簽署意見的符合情況對決策者進行獎懲。最后，通過對實施后的決策項目進行客觀系統的評價，也是決策方法、提高決策水平的重要參考，以此將責任與項目效果結合起來，不斷提高企業(yè)投資決策水平。

4)建立激勵機制，實行全面成本管理。

a)全面成本管理的核心內容之一就是全員參與成本管理，這就必須建立一套行之有效的激勵機制，把員工的經濟責任和經濟利益結合起來，根據部門和個人的成本管理任務完成情況進行獎懲。獎罰分明，讓企業(yè)職工切切實實感受到成本管理與其經濟利益密切相關，這樣才能調動職工的積極性，減少職工的鋪張浪費和浪費行為，以保證實現整個企業(yè)的成本管理目標。b)在職工中樹立強有力的成本意識，集思廣益尋找降低成本的途徑。在各項工作中通過開展群眾性的節(jié)能、降耗、增效的活動，倡導每項工作程序關于成本的“事事有人問”。c)對成本控制關鍵崗位的人員進行成本控制培訓。在管道燃氣企業(yè)中對成本管理影響最大的是負責設計施工工作的工程技術人員和預算人員，加強成本控制的定期和不定期培訓，提高員工素質。d)嚴格管理從項目調研、設計、采購、施工、竣工驗收到投入使用的運營效益等環(huán)節(jié)，達到保證質量、縮短工期、節(jié)約投資、降低成本、提高效益的目的。由于設計階段對整個項目成本的影響占75%以上，必須從設計方案進行招標，評標委員會對設計方案和投標文件進行技術經濟比選，保證最經濟合理設計方案中標，并且在設計過程中采用限額設計，力求將工程造價和工程量控制在限額以內。中標單位的相關管理人員在設計過程中也應分析對比，結合實際能動的影響設計，保證整個工程成本控制目標圓滿實現。

Pipeline Gas Problems and Solutions in Enterprise Cost Management

Wang Yan

Analyses the specificify of cost management and cost structure for the peculiarity of the pipe gas enterprises，points out that the current pipeline gas enterprises in cost management the consciousness of cost management is insufficient，cost department is missing，investment is insufficient and cost estimate management is irregular，not pursuing overall cost management，cost management issues such as the lack of an effective incentive mechanism of constraint，puts forward targeted cost management strategies.

Cost management;Pipeline gas enterprise;Cost structure;Countermeasure

［TD－9］

A

1672－0652(2011)12－0030－03

2011－11－21

王 艷(1972—)，女，遼寧阜新人，1998年畢業(yè)于山西省委黨校，經濟師，主要從事出納工作，(E－mail)619798436@qq.com