勞動(dòng)關(guān)系管理中服務(wù)理念探討

郭 睿

(江蘇省高校招生就業(yè)指導(dǎo)服務(wù)中心,江蘇南京 210024)

勞動(dòng)關(guān)系管理中服務(wù)理念探討

郭 睿

(江蘇省高校招生就業(yè)指導(dǎo)服務(wù)中心,江蘇南京 210024)

勞動(dòng)關(guān)系管理對于不同管理模式和不同發(fā)展水平的組織來說,有著不同的運(yùn)作模式和關(guān)注點(diǎn)。在提出服務(wù)理念在勞動(dòng)關(guān)系管理中的內(nèi)涵的基礎(chǔ)上,從人力資源管理實(shí)際操作的維度研究如何加強(qiáng)組織與員工的雙向溝通與相互服務(wù),以建構(gòu)更加和諧共贏的勞動(dòng)關(guān)系,為人力資源管理的理論研究和實(shí)踐運(yùn)用提供參考。

勞動(dòng)關(guān)系管理;服務(wù);組織

要建立和諧的勞動(dòng)關(guān)系,必須同時(shí)關(guān)注組織和員工兩個(gè)方面。從組織的角度看,現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念認(rèn)為,每個(gè)具備成熟組織文化、采取現(xiàn)代管理模式并達(dá)到一定發(fā)展水平的組織,都會整合各類資源,其中也包括人力資源,引領(lǐng)整個(gè)組織不斷發(fā)展和壯大,引領(lǐng)員工通過實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)從而實(shí)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)——形成和諧、雙贏的勞動(dòng)關(guān)系。從員工的角度看,其基本的思維模式和行為模式很大程度上是由組織的價(jià)值觀決定的,可以稱之為職場價(jià)值觀。當(dāng)員工個(gè)人的職場價(jià)值觀和組織價(jià)值觀一致時(shí),既形成了組織文化的特色,也是該組織區(qū)別于其他組織的標(biāo)志——一種和諧、雙贏的勞動(dòng)關(guān)系自然形成。組織和員工通過哪些途徑確立共同的愿景,并認(rèn)同一致的價(jià)值觀,正是本文接下來要著重論述的內(nèi)容。

一、服務(wù)理念在勞動(dòng)關(guān)系管理中的內(nèi)涵

在傳統(tǒng)的人力資源管理模式里,管理者總在思考如何讓員工更加努力地工作,很少主動(dòng)研究如何實(shí)現(xiàn)他們對員工的承諾——包括如何為其提供更多的工作資源的支持,更談不上生活的關(guān)心;而員工在這種管理模式下,總是更多地關(guān)注個(gè)人的利益是否得到保障,難得去思考自己的工作績效能否通過努力得到進(jìn)一步提高。

筆者認(rèn)為引入服務(wù)的理念,對確立共同的愿景、認(rèn)同一致的價(jià)值觀,從而建立和諧、雙贏的勞動(dòng)關(guān)系是一條非常有效的途徑。這里所說的服務(wù)的內(nèi)涵是指不斷認(rèn)識和發(fā)掘客戶顯性和隱性的需求,持續(xù)滿足客戶需要,創(chuàng)造客戶價(jià)值的過程。在服務(wù)行業(yè)中,經(jīng)常通過認(rèn)識客戶、了解客戶、幫助客戶、理解客戶和感動(dòng)客戶5個(gè)關(guān)鍵步驟,和客戶進(jìn)行深度接觸,凝聚成一個(gè)重要法則——以滿足客戶需求為出發(fā)點(diǎn)的服務(wù)法則,即成就客戶。由此可推,組織對員工的服務(wù)也應(yīng)該是這樣一個(gè)過程。當(dāng)這兩種過程交匯到一個(gè)點(diǎn)上時(shí),本文所闡述的勞動(dòng)關(guān)系的更高境界也就實(shí)現(xiàn)了:員工努力按照組織的這種服務(wù)理念去為顧客服務(wù),實(shí)際上也就是為組織服務(wù)——顧客滿意,組織實(shí)現(xiàn)高利潤,員工得到更豐富的工作回報(bào);同時(shí)組織也運(yùn)用這種服務(wù)理念來為員工服務(wù)——員工滿意,組織實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,員工獲得更多、更好的個(gè)人發(fā)展機(jī)會。

二、服務(wù)理念在勞動(dòng)關(guān)系管理中的實(shí)際運(yùn)用

1.組織與員工相互“認(rèn)識”

入職前溝通是關(guān)鍵。組織方面,重點(diǎn)應(yīng)對組織的基本情況、組織文化、組織目標(biāo)、組織的經(jīng)營理念、崗位的工作性質(zhì)和職責(zé)、加盟組織后可能遇到的困難等情況進(jìn)行客觀如實(shí)地介紹,以達(dá)到“以組織理念凝聚人、以事業(yè)機(jī)會吸引人、以專業(yè)和職業(yè)化要求選拔人”[1]的目的。員工方面,著重就本人基本條件、教育水平、求職動(dòng)機(jī)、個(gè)人價(jià)值觀念、曾經(jīng)的學(xué)習(xí)和工作經(jīng)歷、優(yōu)缺點(diǎn)、對所應(yīng)聘職位的了解程度、對加盟組織后個(gè)人發(fā)展的設(shè)想等內(nèi)容誠實(shí)相告,達(dá)到以誠實(shí)取信于人、以實(shí)力戰(zhàn)勝人、以智慧打動(dòng)人的目的。組織與員工通過彼此詳盡介紹、充分交流互動(dòng)實(shí)現(xiàn)相互認(rèn)識,在溝通中營造輕松、融洽的氛圍,為建立和諧的勞動(dòng)關(guān)系打下基礎(chǔ)。

各項(xiàng)測試與信息收集是保障。組織在選拔人才的過程中通過各種途徑對應(yīng)聘者進(jìn)行知識、技能、心理素質(zhì)、道德品質(zhì)、行為意識等方面的測試。員工在決定應(yīng)聘之前和應(yīng)聘過程之中通過網(wǎng)絡(luò)、大眾傳媒、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)、同行業(yè)單位、熟悉組織的朋友等多種途徑收集所應(yīng)聘組織及崗位的信息。組織與員工進(jìn)一步認(rèn)識彼此,也可歸入相互了解的步驟中。

2.組織與員工相互了解

崗前培訓(xùn)是增進(jìn)了解的有利時(shí)機(jī)。組織對員工上崗前必須掌握的基本內(nèi)容進(jìn)行溝通培訓(xùn),以使員工掌握組織的基本情況、提高對組織文化的理解和認(rèn)同、全面了解組織管理制度、知曉組織員工的行為規(guī)范、知曉自己本職工作的崗位職責(zé)和工作考核標(biāo)準(zhǔn)、掌握本職工作的基本工作方法,以幫助員工比較順利地開展工作[2],盡快融入組織,度過磨合適應(yīng)期。

另外,員工在崗前培訓(xùn)過程中的表現(xiàn)直接影響到組織對員工崗位勝任程度、個(gè)人綜合素質(zhì)的判斷與評估;員工希望組織能夠公正、客觀地評價(jià)自己,避免主觀片面,那么首先要做的就是真實(shí)地表現(xiàn)自己,杜絕弄虛作假。

動(dòng)態(tài)的員工個(gè)性化檔案是組織和員工保持實(shí)時(shí)溝通的重要工具。組織不僅需要了解新員工,也要不斷地、主動(dòng)地去了解老員工。在一些組織中,員工信息主要在其入職時(shí)集中被動(dòng)收集,歸檔封存;這就會造成員工信息不能及時(shí)更新,不了解員工現(xiàn)階段的情況,當(dāng)然也就談不上關(guān)心員工;更有甚者,當(dāng)人力資源部門人事交接時(shí),新的管理者對員工的了解仍然停留在員工新進(jìn)入組織時(shí)的階段,工作失去了正確的依據(jù),矛盾自然接踵而來:在薪酬制定、績效考核、激勵(lì)乃至職業(yè)生涯規(guī)劃等方面都會失當(dāng),導(dǎo)致員工不滿,和諧的勞動(dòng)關(guān)系難以建立。

解決這個(gè)問題的辦法就是建立動(dòng)態(tài)的員工個(gè)性化檔案——這么做絕不是為了收集資料,而是從觀念上真正將員工視為一種資源——可以不斷開發(fā)、不斷成長的資源。在現(xiàn)代組織中,這已經(jīng)不是一件復(fù)雜、難辦的事,完全可以通過發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)、先進(jìn)的人力資源管理軟件實(shí)現(xiàn)歸口管理和動(dòng)態(tài)分析,為人力資源管理者們提供了真實(shí)、全面、有效的數(shù)據(jù),大大提高了工作效率。

員工滿意度調(diào)查是組織了解員工的有效渠道。組織希望及時(shí)、真實(shí)地了解員工對于工作回報(bào)、個(gè)人發(fā)展機(jī)會、部門領(lǐng)導(dǎo)力、組織各項(xiàng)制度等的想法和評價(jià),最直接、最有效的辦法就是進(jìn)行員工滿意度調(diào)查。多維員工滿意度調(diào)查定期進(jìn)行(半年一次為佳),單項(xiàng)維度的調(diào)查則更多地滲透在平時(shí)的工作中,如培訓(xùn)需求調(diào)查、員工活動(dòng)調(diào)查等。采取匿名方式甚至是第三方獨(dú)立操作的員工調(diào)查能使組織真實(shí)地了解到員工的心聲,并能幫助組織改進(jìn)管理方法,進(jìn)而制定出一系列切合實(shí)際的人力資源政策,為建立和諧、雙贏的勞動(dòng)關(guān)系提供最有力的支持。

3.組織與員工相互幫助

試用期間的溝通不容忽視。組織人力資源部門、新員工所屬直接和間接的上級在新員工試用第一個(gè)月至少面談2次,試用第二、三個(gè)月每月至少面談1次,電話溝通1次,幫助新員工更快地融入組織團(tuán)隊(duì),度過磨合適應(yīng)期,盡量給新員工創(chuàng)造一個(gè)愉快的工作環(huán)境,即使新員工最終被試用淘汰,組織應(yīng)該也是經(jīng)過了努力[3]。

在試用期間,員工通過撰寫工作匯報(bào)、培訓(xùn)心得、個(gè)人小結(jié)等書面形式,通過主動(dòng)與同事、上司、人力資源管理者面談交流等方式幫助組織及時(shí)、真實(shí)地評估自己的工作執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識、自我學(xué)習(xí)能力,從而制定更有針對性的培養(yǎng)計(jì)劃。

員工座談會體現(xiàn)組織貼近員工、幫助員工的誠意。定期組織員工座談會,傾聽員工心聲,幫助員工解決工作和生活中的困難、困惑,引導(dǎo)員工更好地處理工作與生活之間的關(guān)系。員工可通過座談會反映個(gè)人的情況,尋求幫助和引導(dǎo)。

培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃是組織對員工最實(shí)質(zhì)性的幫助。一個(gè)負(fù)責(zé)任的組織如同一所學(xué)校,對個(gè)人的成長至關(guān)重要。管理者不僅是組織利益的代表者,也扮演著師長的角色,他們應(yīng)是下屬知識技能的培養(yǎng)者、職業(yè)生涯的規(guī)劃者、新觀念的開拓者、規(guī)則執(zhí)行的督導(dǎo)者——在這個(gè)過程中,服務(wù)意識是必不可少的。一個(gè)有上進(jìn)心的員工不會把個(gè)人的得失看得比集體的利益、組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更重要,因?yàn)閭€(gè)人的成長必須依附組織平臺,只有組織發(fā)展壯大了,個(gè)人才有更廣闊的發(fā)展空間。當(dāng)員工帶著奉獻(xiàn)精神全心全意地為組織服務(wù)時(shí),他必定會成為組織發(fā)展的中堅(jiān)力量。

鼓勵(lì)員工參與管理,幫助組織出謀劃策。福特(中國)公司有一項(xiàng)非常激進(jìn)的措施——全員參與制度[4],它賦予員工參與決策的權(quán)利,進(jìn)而縮短員工與管理者的距離,員工的獨(dú)立性和自主性得到尊重和發(fā)揮,積極性也隨之高漲。這使管理者無論遇到什么困難,都可以得到職工的廣泛支持和大力幫助。

4.組織與員工相互理解

工作異動(dòng)溝通促進(jìn)員工更好地理解組織發(fā)展的方向和策略。有時(shí)出于業(yè)務(wù)發(fā)展、規(guī)模擴(kuò)張的需要,組織必須調(diào)整一些員工的崗位、工作范疇甚至工作地點(diǎn)等,可稱為“工作異動(dòng)”。在決定形成后,人力資源部應(yīng)正式通知員工,領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)立即與員工溝通,使員工知曉工作異動(dòng)的原因和目的,了解新崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任、挑戰(zhàn)和希望,以使其在理解組織這項(xiàng)決定的同時(shí)感受到組織的發(fā)展方向和發(fā)展策略,從而比較順利地轉(zhuǎn)換崗位,甚至更加愉快、敬業(yè)地為組織的發(fā)展服務(wù)。

定期考核溝通是組織與員工彼此理解的穩(wěn)固渠道。例行的定期考核溝通是組織績效管理的手段,也是組織與員工互通信息、加深理解的穩(wěn)固渠道。在一個(gè)制度健全的組織中,考核溝通不僅是定期的,還是多層次的:在一個(gè)項(xiàng)目部門中,員工的溝通對象包括領(lǐng)導(dǎo)、部門主管和部門第一負(fù)責(zé)人,考核評分可以經(jīng)過兩次調(diào)整,以部門第一負(fù)責(zé)人的評分為最終考核分?jǐn)?shù)。在這種多層次溝通的過程中,員工不會因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人因素而得不到公正的績效評價(jià),即使在某一層的溝通中產(chǎn)生異議,也可以通過下一層的溝通獲得理解,不易滋生領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的對立情緒。

重視離職面談,理解是組織挽留人才的法寶。通常一個(gè)成熟的組織會本著善待離職者的原則,非常重視離職面談這個(gè)環(huán)節(jié)。對于被動(dòng)離職的員工,通過離職面談為其提供職業(yè)發(fā)展建議,不讓其帶著怨恨走;對于主動(dòng)離職的員工,通過離職面談了解其離職的真實(shí)原因以便組織改進(jìn)管理;在這個(gè)環(huán)節(jié)里,人力資源管理者往往會誠懇地希望離職員工留下聯(lián)系方式,以便跟蹤管理。事實(shí)上,一些員工做出離職的決定只是因?yàn)槿穗H交往或工作配合中的誤解和摩擦,影響到員工對于職業(yè)的滿意度、對公司的責(zé)任感、產(chǎn)生離職傾向,他們對組織仍然存有留戀,對離開還是留下的價(jià)值或“有利性”做出比較[5],這時(shí)一次建立在相互理解基礎(chǔ)上的離職溝通或許就可以留住組織的人才。

5.組織與員工為彼此“感動(dòng)”

“員工關(guān)懷行動(dòng)”是收獲“感動(dòng)”的過程。人是感性的動(dòng)物,點(diǎn)滴的關(guān)懷可以匯聚成感動(dòng)的長河——成功的組織從不會吝嗇在員工關(guān)懷方面的資源投入?！皢T工關(guān)懷行動(dòng)”,是一項(xiàng)從下到上的“工作總動(dòng)員”,也是各項(xiàng)資源的整合過程。大到“理念的灌輸”,小到“具體的行動(dòng)方案”,每一個(gè)細(xì)節(jié)都備受組織高層管理者的關(guān)注,對部門管理者也是一項(xiàng)考驗(yàn):員工滿意度的高低是衡量部門工作好壞的標(biāo)尺之一,而員工關(guān)懷行動(dòng)的影響力是不可低估的。

離職后溝通管理是值得關(guān)注的管理方向。在現(xiàn)代職場價(jià)值觀念的影響下,“跳槽”已是司空見慣的現(xiàn)象,在每一個(gè)人身上都隨時(shí)可能發(fā)生,適當(dāng)?shù)娜藛T流動(dòng)也能讓組織保持生機(jī)與活力[6]。一個(gè)有著深厚文化背景、良好口碑的組織,總是會通過誠心、真心的關(guān)心,與那些不是因人品、工作失職等原因主動(dòng)離職的“有價(jià)值的員工”保持著聯(lián)系,以期建立友善的終生關(guān)系,使其能成為組織外部可供開發(fā)的人力資源,更是組織文化、組織形象的正面宣傳窗口[7]。

6.組織與員工相互“成就”

員工是組織的資源和財(cái)富。在很多情況下,員工與組織間心理契約的建立,員工對組織的投入、奉獻(xiàn)精神和歸屬感,不僅僅依靠組織為員工提供較優(yōu)厚的薪酬、福利水平來維系的,而更重要的是看組織能否為員工創(chuàng)造發(fā)展的條件,使員工有機(jī)會在其職業(yè)生涯發(fā)展中,在為組織貢獻(xiàn)其青春、才華、知識的過程中,獲得成就感和自我實(shí)現(xiàn)感[8]。從而形成能夠創(chuàng)造價(jià)值的勞動(dòng)關(guān)系:這種相互“成就”的關(guān)系能夠?qū)€(gè)人藍(lán)圖與組織藍(lán)圖結(jié)合起來,使組織成員在實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值的同時(shí),實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值,為未來事業(yè)奠定基礎(chǔ)并不斷提高生活品質(zhì)。

三、結(jié) 語

筆者在闡述勞動(dòng)關(guān)系管理中引進(jìn)服務(wù)理念的必要性時(shí)已確立了最終目標(biāo)——建立和諧、雙贏的勞動(dòng)關(guān)系,而達(dá)到這種境界的一個(gè)最關(guān)鍵的標(biāo)志就是“組織和員工確立共同的愿景、認(rèn)同一致的價(jià)值觀”,從而實(shí)現(xiàn)員工自身的和諧、員工與崗位的和諧、人際氛圍的和諧、組織與外部環(huán)境的和諧以及員工與組織發(fā)展的和諧,進(jìn)而促進(jìn)組織的健康、穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展[9]。勞動(dòng)關(guān)系的和諧雙贏是每位人力資源管理者的理想,正如構(gòu)建和諧社會是全體公民的理想一樣。

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[6]吳慧青.如何進(jìn)行員工關(guān)系管理[M].北京:北京大學(xué)出版社,2003:185-188.

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F243

A

1671-4970(2011)03-0065-03

2010-12-21

郭睿(1978—),女,江蘇揚(yáng)州人,從事大學(xué)生就業(yè)指導(dǎo)和人力資源管理研究。