現(xiàn)代企業(yè)組織的扁平化結(jié)構(gòu)探析

○唐 艷 周冶芳

（武漢科技大學(xué)文法與經(jīng)濟(jì)學(xué)院 湖北 武漢 430065）

一、扁平化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的背景和原因

1、傳統(tǒng)的金字塔式層級(jí)組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題

從泰羅的科學(xué)管理到韋伯的科層管理，從組織結(jié)構(gòu)的直線制、職能制到直線參謀制，這些都屬于傳統(tǒng)的“金字塔”管理機(jī)構(gòu)，是與傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)規(guī)模小、產(chǎn)品單一、市場(chǎng)變化緩慢的工業(yè)化初期發(fā)展階段相適應(yīng)的。“金字塔”型管理模式強(qiáng)調(diào)集權(quán)，以達(dá)到組織的統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)一致；強(qiáng)調(diào)分層管理，以達(dá)到組織目標(biāo)的一致性；強(qiáng)調(diào)職權(quán)對(duì)等，實(shí)現(xiàn)理性決策。但這種管理模式過(guò)分地強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化，雖能提高效率，同時(shí)也妨礙了部門(mén)的溝通。伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)與沖擊，該種傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題更日益顯現(xiàn)出來(lái)。

（1）組織規(guī)模龐大。傳統(tǒng)的金字塔式層級(jí)組織結(jié)構(gòu)，管理層次多，大量中層管理人員加大了管理成本。

（2）職權(quán)過(guò)于集中，使企業(yè)內(nèi)部信息傳遞緩慢并容易發(fā)生遺漏和失真，進(jìn)而阻隔內(nèi)部溝通，甚至可能造成應(yīng)變能力遲緩。

（3）組織效率低下，助長(zhǎng)了人浮于事和官僚主義。

（4）阻礙創(chuàng)新和抑制員工主動(dòng)性。在傳統(tǒng)的層級(jí)管理組織結(jié)構(gòu)中，強(qiáng)調(diào)的是以命令和控制為主的決策方式。組織重視對(duì)員工職責(zé)和任務(wù)的清晰描述，因而對(duì)員工的要求和期望也是明確的，員工只與其直接上級(jí)發(fā)生聯(lián)系，被動(dòng)地服從上級(jí)的指揮和命令。過(guò)分地強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)而忽視了員工的個(gè)人發(fā)展，個(gè)人的工作積極性和效率受到了很大的影響，故而員工的主動(dòng)性難以激發(fā)出來(lái)。

2、扁平化組織結(jié)構(gòu)是提高現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的客觀需要

（1）時(shí)代的發(fā)展與舊式管理模式的沖突?，F(xiàn)代生產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)入?yún)f(xié)同制造的大規(guī)模定制時(shí)代，而垂直的科層式管理與大規(guī)模定制要求的流程化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化管理根本無(wú)法相容。

（2）在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，強(qiáng)調(diào)的則是更加靈活的組織機(jī)制和對(duì)員工的充分授權(quán)。在實(shí)踐中，實(shí)現(xiàn)靈活組織機(jī)制最重要的方面，是讓員工跨職能部門(mén)一起工作，并確保他們獲得所需要的信息和擁有做出決策的權(quán)力。

（3）與層級(jí)組織的高度集權(quán)體制相反，扁平化的組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)式的。由于管理層次的減少，員工被賦予了更大的權(quán)力，鼓勵(lì)被授權(quán)的員工擴(kuò)大自己的工作內(nèi)容，自主選擇工作方式和崗位，提高自身的通用性和廣泛適用性。同時(shí)，員工被鼓勵(lì)就與他們工作及利益有關(guān)的問(wèn)題自由發(fā)表意見(jiàn)，直接參與組織的重要決策。顯然，扁平化組織有利于為包括基層員工在內(nèi)的各方面人才提供充分發(fā)揮作用和能力的空問(wèn)，使員工的潛能得到釋放，使個(gè)人價(jià)值得以高度實(shí)現(xiàn)。

（4）扁平化的組織結(jié)構(gòu)放寬了管理范圍，增加了管理幅度，使領(lǐng)導(dǎo)能夠直接與下屬取得聯(lián)系，進(jìn)而使企業(yè)內(nèi)部員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間、工作團(tuán)隊(duì)之間的縱向、橫向和交叉溝通成為可能。通過(guò)全方位溝通，信息傳遞和反饋在企業(yè)內(nèi)部暢通無(wú)阻，從而達(dá)到信息資源為企業(yè)全體成員共享的最佳狀態(tài)。此外，組織層級(jí)的減少還可以大大降低信息傳遞的失真。

故而，有人預(yù)測(cè)，扁平化組織結(jié)構(gòu)將成為我國(guó)國(guó)有大型企業(yè)的未來(lái)走向。除了有長(zhǎng)虹、海爾等一些優(yōu)秀企業(yè)的示范效應(yīng)，深層次的原因還是歸于現(xiàn)今國(guó)有企業(yè)組織內(nèi)部矛盾和扁平化組織結(jié)構(gòu)可帶來(lái)的效益。但是組織結(jié)構(gòu)扁平化是不是適合所有企業(yè)呢？現(xiàn)代企業(yè)在變革組織結(jié)構(gòu)時(shí)需要考慮一些什么呢？進(jìn)行扁平化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)該如何解決可能遇到的問(wèn)題呢？這些都是我們現(xiàn)在需要深入思考的問(wèn)題，同時(shí)也是本文論述的重點(diǎn)。

二、實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化的難點(diǎn)

1、員工隊(duì)伍素質(zhì)如何適應(yīng)扁平化改革的較高要求

扁平化組織結(jié)構(gòu)要求員工要有高度的責(zé)任感，忘我的工作精神和承擔(dān)挑戰(zhàn)性工作的能力。而在實(shí)際中員工的綜合素質(zhì)是參差不齊的，這就會(huì)影響到扁平化管理的效果。而且要適應(yīng)扁平化改革，還需要高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)決定了其所能承擔(dān)的管理跨度，也直接影響了管理協(xié)調(diào)效果。然而，目前高素質(zhì)人力資源存量嚴(yán)重不足是個(gè)通病。在職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)不高的情況下，組織推行扁平化管理將會(huì)面臨原有秩序更加紊亂和管理失控的后果，扁平化的效果自然也就大打折扣了。因此，必須加大員工培訓(xùn)和崗位輪換力度，努力培養(yǎng)學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、復(fù)合型人才。并引入競(jìng)爭(zhēng)性用人機(jī)制，努力造就高素質(zhì)的管理人才、專(zhuān)業(yè)人才。

2、扁平化組織結(jié)構(gòu)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有“雙刃劍”的作用

扁平化組織既有促進(jìn)作用，也有弱化作用。核心競(jìng)爭(zhēng)力建立在企業(yè)核心資源和關(guān)鍵要素的基礎(chǔ)之上，是一種綜合優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映。扁平化組織結(jié)構(gòu)盡管強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的重要性，但本質(zhì)上很難克服其柔性結(jié)構(gòu)所具有的軟肋：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不太明確、分工粗、任務(wù)和權(quán)責(zé)關(guān)系常做調(diào)整等特征而導(dǎo)致的價(jià)值多元化、個(gè)人主義、自由主義等。

3、扁平化組織結(jié)構(gòu)可能增大管理控制難度

有效的控制標(biāo)準(zhǔn)一般應(yīng)具備穩(wěn)定性、具體性等特點(diǎn)。若控制標(biāo)準(zhǔn)難以保持相對(duì)穩(wěn)定，其本身不斷變化，無(wú)異于自行廢止和破壞。同樣，若控制標(biāo)準(zhǔn)缺乏具體性，則控制免不了導(dǎo)致主觀主義。隨著扁平化組織控制跨度大大增加，制定穩(wěn)定而具體的控制標(biāo)準(zhǔn)的難度也將增大。沒(méi)有穩(wěn)定而具體的控制標(biāo)準(zhǔn)，自然就有可能導(dǎo)致管理的失效、失控。

三、實(shí)施組織結(jié)構(gòu)扁平化的策略分析

1、加強(qiáng)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，提高決策層及員工的素質(zhì)

組織結(jié)構(gòu)扁平化，組織交流信息化，組織開(kāi)放化，有利于促進(jìn)員工與管理者關(guān)系由從屬轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系。人力資源成為組織的第一資源，而人力資源的本質(zhì)就是凝聚在企業(yè)決策層和員工身上的觀念、知識(shí)、信息、技能等。由于扁平化組織的充分授權(quán)、分權(quán)，決策中心下移，下屬自主權(quán)擴(kuò)大，對(duì)人力資源的素質(zhì)要求也相應(yīng)提高。因此，企業(yè)組織必須努力加強(qiáng)學(xué)習(xí)性組織建設(shè)。形成制度、加大投入，通過(guò)各種有效的形式對(duì)決策層和基層員工進(jìn)行經(jīng)?；?、全方位的教育，培訓(xùn)，不斷提升其素質(zhì)能力，并強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)。

2、要安置好“被扁平化”的管理階層，維護(hù)其合理利益

每一個(gè)管理階層，除了決策功能之外，還擔(dān)負(fù)著其他的功能，比如規(guī)劃功能、控制功能。在扁平化之后，被精簡(jiǎn)的管理階層的原有功能由誰(shuí)來(lái)實(shí)現(xiàn)？能否像原來(lái)一樣實(shí)現(xiàn)？這兩個(gè)問(wèn)題都是所有企業(yè)在實(shí)行扁平化之前都必須清楚考慮的。組織的扁平化伴隨著權(quán)力的重組，將使中層管理者的權(quán)限被削弱甚至被剝奪，勢(shì)必引發(fā)中層管理者的自覺(jué)抵制，設(shè)置障礙，使得組織變革的力量被削弱。而這些人員又是企業(yè)的骨干，且關(guān)系多，能量大，他們的利益得不到維護(hù)時(shí)往往形成極大地破壞力，成為推行扁平化成敗的關(guān)鍵。因此，不僅僅是要做好思想工作，使其轉(zhuǎn)變觀念、顧全大局，還要做好安置工作，維護(hù)其合理的利益。一些企業(yè)采取的增設(shè)虛職、因人設(shè)崗的做法值得借鑒。

3、要注重分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合

組織扁平化后，要求權(quán)力中心適當(dāng)下移，減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的延遲。扁平化的意義在于給企業(yè)減肥，去掉多余的贅肉，而不是說(shuō)要把企業(yè)有現(xiàn)實(shí)功能和意義的部門(mén)也不分事由地砍掉。減肥要適可而止，扁平化也應(yīng)如此。企業(yè)決策層只有在內(nèi)部提供給下屬更多的自主空間，才能更大程度地發(fā)揮員工的創(chuàng)造力和主動(dòng)性，減輕自身工作負(fù)擔(dān)。

最后，要提倡團(tuán)隊(duì)合作精神，推行團(tuán)隊(duì)管理，加強(qiáng)信息化建設(shè)。團(tuán)隊(duì)是扁平化管理的組織基礎(chǔ)。扁平化組織的運(yùn)作核心就是通過(guò)團(tuán)隊(duì)式的管理，不斷釋放整體知識(shí)能量，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造空間的創(chuàng)新和拓展。在扁平化組織中，要組織跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)以援助者和訓(xùn)練者的角色來(lái)代替管理者的角色，提高應(yīng)變力和平衡力。此外，要加強(qiáng)信息化建設(shè)，在信息系統(tǒng)平臺(tái)上實(shí)施扁平化管理，可以在很大程度上解決扁平化管理的難點(diǎn)，使企業(yè)的信息達(dá)到最大程度的共享，從而使得扁平化管理的潛能得到最大程度的發(fā)掘。

4、創(chuàng)新薪酬制度

由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化在給企業(yè)帶來(lái)效率的同時(shí)，也減少了員工職位晉升的機(jī)會(huì)，晉升的激勵(lì)作用降低，從而薪酬的激勵(lì)作用更加突出。為此，在今后現(xiàn)代企業(yè)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化設(shè)計(jì)時(shí)，要更加注重與扁平化組織結(jié)構(gòu)相配套的薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，可考慮設(shè)計(jì)一種寬帶薪酬體系，以彌補(bǔ)傳統(tǒng)薪酬制度激勵(lì)作用的有限。

四、結(jié)論

總之，扁平化作為一種組織制度創(chuàng)新方式正在對(duì)當(dāng)代國(guó)營(yíng)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響。同時(shí)，如前文所述，扁平化需要遵循一定的原則，符合相應(yīng)的條件，中國(guó)大型企業(yè)在借鑒的時(shí)候，要做到具體問(wèn)題具體分析，需要清醒地認(rèn)識(shí)到，扁平化管理在帶來(lái)柔性、靈活性、適應(yīng)性的同時(shí)，我們一定不要低估其所帶來(lái)的不穩(wěn)定性。是否實(shí)施“扁平化管理”，不僅需要考慮到企業(yè)所處的外部環(huán)境，更要認(rèn)真分析組織是否真正做好了實(shí)施“扁平化管理”的技術(shù)、人才和心理準(zhǔn)備。如果企業(yè)實(shí)施變革的條件尚不成熟，決策者又沒(méi)有從根本上理解和把握“扁平化管理”思想的內(nèi)涵和精神實(shí)質(zhì)，在無(wú)法預(yù)見(jiàn)變革后果，或者脫離企業(yè)的實(shí)際情況和客觀實(shí)力，盲目追求所謂先進(jìn)的管理模式，很可能會(huì)“水土不服”，最后導(dǎo)致事與愿違。故而，本文的結(jié)論是，進(jìn)行扁平化組織結(jié)構(gòu)變革時(shí)，要慎重行事，具體問(wèn)題具體分析；它是一種先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)，但仍需要完善并以一種辨證的態(tài)度來(lái)對(duì)待它。

[1] 王薔：扁平化組織的組織模式構(gòu)架[J]．經(jīng)濟(jì)管理，2004（5）．

[2]張曉全等：扁平化——西方企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)[J]．管理現(xiàn)代化，1994（3）.

[3]斯蒂芬．P-羅賓斯：管理學(xué)[M]．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，1997．

[4]周三多：管理學(xué)[M].北京：高等教育出版社，2002．

[5]楊春濤：淺談國(guó)企實(shí)施組織結(jié)構(gòu)扁平化的難點(diǎn)與對(duì)策[J].金融經(jīng)濟(jì)（理論版），2010（10）.

[6]高煒、賈正源：組織結(jié)構(gòu)扁平化的問(wèn)題與對(duì)策[J].黑龍江科技信息，2007（24）.