幾種營運資金管理缺陷的案例分析

延安大學 王曉軍 喬志杰 劉文霞

幾種營運資金管理缺陷的案例分析

延安大學 王曉軍 喬志杰 劉文霞

在當前金融危機的環(huán)境下，企業(yè)普遍面臨資金短缺的困境，因資金斷鏈而破產(chǎn)的企業(yè)到處都是，加強資金管理，特別是營運資金的管理十分重要。本文通過分析企業(yè)營運資金管理失敗的案例，總結(jié)經(jīng)驗教訓，以期提高企業(yè)營運資金管理水平。

一、重過程管理，輕目標管理

傳統(tǒng)企業(yè)的營運資金管理往往是為了管理而管理，在制定管理制度時不是圍繞營運資金的管理目標來制定，而是追求管理自身的效果，特別是注重營運資金管理過程，而輕視營運資金的管理目標。營運資金的管理目標是提高企業(yè)的價值，追求的是營運資金的綜合管理質(zhì)量，而不單單是營運資金的風險或成本，更不是營運資金管理制度的機械遵守?，F(xiàn)代企業(yè)實行的是部門化管理，每一個部門往往都負責營運資金管理目標某一方面，各部門從自身管理責任出發(fā)管理營運資金，只能保證營運資金的管理過程較好，難以實現(xiàn)營運資金的管理目標。在現(xiàn)實中主要表現(xiàn)在以下幾方面。

在應收賬款的管理中，銷售部門一般負責銷售量，而財務部門負責收款。銷售部門為了良好地履行自己的職責，盡量放寬銷售標準，擴大銷售收入；而財務部門為了減輕收款的壓力，盡量限制銷售部門的賒銷。另一方面銷售部門為了擴大自己的銷售業(yè)績，不斷提出營銷方案，不斷追加營銷費用；財務部門為了減輕自己的籌資壓力，不斷反對銷售部門的營銷方案。站在各自職責的角度上看這個問題，雙方都較好的履行了自己的職責，但站在整個企業(yè)的角度上，企業(yè)整體的目標受到傷害。這就是典型輕目標管理的后果。

在企業(yè)的存貨采購管理中，采購部門負責采購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的物資，財務部門負責貨款的支付。采購部門為了履行自己的職責，往往要提前采購或超量采購，財務部門常常對采購部門的隨時調(diào)整采購計劃十分不滿。在采購中存在的最大問題是采購人員吃回扣問題，不僅浪費了有限的采購資金，而且采購的物資往往因為質(zhì)次價高，導致大量的廢品損失。為了限制采購中的營私舞弊行為，很多企業(yè)制定了招標采購制度，然而并沒有提高采購營運資金的管理質(zhì)量，照樣造成很大的損失浪費。這方面的案例很多，比較典型就是格力電器狀告廣州市財政局政府采購案。

2008年9月，廣州格力電器參與廣州市政府采購中心公開競標的番禺中心醫(yī)院“門診樓變頻多聯(lián)空調(diào)設備及其安裝”采購項目。第一輪，格力排名靠前，因為格力的價格有優(yōu)勢。但后來，業(yè)主表示格力的標書中，有實質(zhì)性條款沒有相應業(yè)主的要求。經(jīng)專家確認，格力被淘汰出局，排名第二的廣東省石油化工建設集團公司中標，其中標金額比廣州格力足足高了400萬元。事后格力不服。2008年11月，格力電器先是向番禺區(qū)財政局投訴，在不被支持的情況下；2009年初，格力向番禺區(qū)財政局的上級主管部門廣州市財政局申請復議；同年9月，廣州市財政局作出《行政復議決定書》，認為番禺區(qū)財政局的投訴處理決定使用程序正確，事實認定依據(jù)充分，維持番禺區(qū)財政局的決定，駁回格力的投訴。

2009年10月，格力電器向廣州市天河區(qū)人民法院提起行政訴訟，要求法院撤銷廣州市財政局的《行政復議決定書》，判令市財政局重新作出具體行政行為。2009年12月31日，天河區(qū)法院駁回了格力對廣州市財政局的起訴，認為后者不是“本案的適格被告”。

2010年2月1日，在廣東省十一屆人大三次會議珠海代表團的小組討論會上，列席會議的格力電器總裁董明珠抓住廣東省委書記汪洋參加審議的機會，就格力“廢標案”向汪洋鳴不平。董明珠表示，格力的空調(diào)產(chǎn)品肯定比中標企業(yè)的產(chǎn)品要好，但當格力按要求再走程序的時候，醫(yī)院方面已經(jīng)在裝空調(diào)了，“在事情未了解之前，這有踐踏《政府采購法》之嫌”。她說：“我要幫政府把這400萬元的損失抓回來。這是政府的、大家的，不是個人的財產(chǎn)”。汪洋表示會過問此事，但不忘提醒對方“關(guān)鍵在于公理”。其后，格力電器向廣州市中級人民法院提起上訴，案件還在審理之中。

在該案例中，看起來格力電器占理，但事實上，格力電器很難在訴訟中獲勝。原因是廣州市財政局與番禺區(qū)財政局在招標過程中并無過錯。格力電器在標書有實質(zhì)性條款沒有響應業(yè)主的要求，而根據(jù)評標標準沒有響應業(yè)主要求就認定是廢標。評標的標準是確定的，也是客觀的，評標專家只能以評標標準為依據(jù)判斷標書的質(zhì)量，確定應標單位的得分，然后根據(jù)得分的高低評選出入圍單位。這對于每一個應標單位都是公平的。

事實上問題就出在招標采購制度上。本來招標采購的目的是為了采購物美價廉的物資，而現(xiàn)實中把招標采購的目標確定為防止采購中的營私舞弊行為。這兩個目標不是等同的，采購人員不營私舞弊是實現(xiàn)物美價廉采購目標的手段，不是目的。在招標采購制度設計中忽視了它的目標——保證采購價廉物美的物資。由于把實現(xiàn)目標的手段當成目標，最終導致真正的采購目標不能實現(xiàn)。本案中政府采購400萬元的浪費就是由招標采購制度的缺陷造成的。由案例可以看出在營運資金的管理中，忽視營運資金管理的目標，而只強調(diào)營運資金的管理過程，或具體管理環(huán)節(jié)，把實現(xiàn)目標的手段當成目標，必然起不到應有的管理效果。

二、重事后管理，輕事前規(guī)劃

古人云：“凡事預則立，不預則敗”，說的是做任何事只有事先規(guī)劃好才會取得成功，事先不規(guī)劃一定會失敗。營運資金的管理也不例外。企業(yè)要想管理好自己的營運資金，就必須要做好營運資金的事前規(guī)劃。但現(xiàn)實中企業(yè)往往不重視營運資金的事前規(guī)劃，認為企業(yè)不需要投入多少營運資金，企業(yè)開始經(jīng)營時賒欠供應商一點材料款，賒欠工人一點工資就可以經(jīng)營了，產(chǎn)品售出后再償還供應商與職工，然后再賒欠供應商與職工，產(chǎn)品出售后再償還，就這樣一直循環(huán)下去。很多企業(yè)是這樣想的，也是這樣做的，但這種企業(yè)永遠也不可能做大做強。原因是在市場經(jīng)濟條件下，任何一個行業(yè)的賒銷期限、銷售價格，賒購數(shù)量與期限是由行業(yè)內(nèi)無數(shù)個企業(yè)競爭決定的，個別企業(yè)只能服從，不能更改。所以每一個企業(yè)存貨占用的資金，應收賬款占用的資金基本是固定的，企業(yè)不投入規(guī)定的營運資金就很難在市場中站穩(wěn)腳跟。如我國醫(yī)藥行業(yè)的賒銷期限一般為三個月，那么醫(yī)藥企業(yè)的應收賬款的周轉(zhuǎn)率為4次（12÷3），假如一家醫(yī)藥企業(yè)的年營業(yè)額為12億元，假如不考慮利潤因素，則該企業(yè)應收賬款應占用的資金為3億元（12億元÷4），如果這家醫(yī)藥企業(yè)不投入3億元的應收賬款營運資金，它就無法取得12億元的營業(yè)收入。

現(xiàn)實中很多企業(yè)在投資新項目時，只測算固定資產(chǎn)投資額，不考慮配套的營運資金，等項目建成投產(chǎn)后發(fā)現(xiàn)企業(yè)還缺乏相應的營運資金。新項目不是不能及時投產(chǎn)，就是不能滿負荷運轉(zhuǎn)，更有甚者直到項目已被市場所淘汰，還沒有開始運轉(zhuǎn)。營運資金投資額與固定資產(chǎn)投資額相比較而言確實金額較小，但是金額小并不表示它不重要，它是投資項目的一個有機組成部分，離開它投資項目就是無法運轉(zhuǎn)。

現(xiàn)實中企業(yè)對營運資金的管理還有一種湊合的管理思想，總認為營運資金是一種短期需要資金，需要時臨時挪借一點。這個項目需要資金了，先從那個項目上挪用一點，那個項目需要資金再從這個項目上挪用一點，如果哪個項目也挪不動了，就干脆推遲營運資金的開支，如果實在無法推遲，就高價籌集一點資金?？偸沁@樣應付了今天，不管明天。企業(yè)因缺乏對營運資金的事前規(guī)劃管理而導致的失敗案例很有多，比較典型的是雷曼兄弟破產(chǎn)案例。

2008年9月14日，美國政府和華爾街巨頭經(jīng)過艱難談判做出了放棄救援雷曼兄弟公司的痛苦抉擇。次日一早，雷曼提出破產(chǎn)申請。這一美國歷史上最大破產(chǎn)案引發(fā)連鎖反應——保險業(yè)巨頭美國國際集團（AIG）以及高盛集團、摩根士丹利等大公司深陷困境，從而引發(fā)了震動全球的金融危機。擁有158年歷史的雷曼兄弟公司在美國抵押貸款債券業(yè)務上連續(xù)40年獨占鰲頭，但在信貸危機的沖擊下，公司擁有650億美元抵押貸款相關(guān)的“毒藥資產(chǎn)”在短期內(nèi)價值暴跌，將公司活活壓垮。事實上雷曼兄弟公司的商品期貨業(yè)務、股票業(yè)務與傳統(tǒng)的固定收益業(yè)務運營狀況都不錯。在2008年之前公司一直是贏利的，直到2008年第二季度公司發(fā)生虧損28.7億美元，是公司1994年上市以來首次出現(xiàn)虧損。僅僅三個月時間，雷曼兄弟公司就由虧損走向破產(chǎn)。2008年9月雷曼兄弟公司的賬面資產(chǎn)為6390億美元，負債為6130億美元。資產(chǎn)負債狀況沒有表現(xiàn)出大的問題。事實上美國的五大投資銀行的財務狀況都不比雷曼兄弟公司好多少，但唯有雷曼兄弟公司一家破產(chǎn)了，其他投資銀行至少還可以將自己的股權(quán)轉(zhuǎn)讓出去，得到新東家的扶持，雷曼兄弟公司連這樣的機會也沒有，最終只能選擇破產(chǎn)倒閉。

與雷曼兄弟公司相比美國第三大投資行美林證券公司的財務狀況更糟糕。美林證券2008年第一季度虧損20億美元，2008年第二季度虧損48億美元。但美林證券迅速將自己手中的長期資產(chǎn)出售，2008年7月美林證券將自己持有20%的彭博資訊股份出售給彭博公司，獲得45億美元現(xiàn)金，其后又出售了金融數(shù)據(jù)服務公司的股份獲得35億美元，這80億美元的現(xiàn)金大大加強了美林證券的現(xiàn)金支付能力，也避免了自己的破產(chǎn)命運。其實雷曼兄弟公司也曾試圖出售自己的資產(chǎn)籌集資金。2008年7月雷曼兄弟公司計劃出售其資產(chǎn)管理部門，以獲得80億美元的資金；2008年8月初計劃出售300億美元的商業(yè)抵押資產(chǎn)和其他證券資產(chǎn)。在與潛在的買家磋商過程中，雷曼兄弟公司認為對方的出價太低，沒有舍得出售，從而浪費了一次絕好的自救機會。到了2008年9月金融環(huán)境進一步惡化，雷曼兄弟的現(xiàn)金支付壓力進一步放大，急于籌集現(xiàn)金的雷曼兄弟再想低價出售自己的資產(chǎn)時，已無人問津了，因為人人自危，誰還愿意拿出保命的現(xiàn)金，雷曼兄弟公司只能自食其果了。

雷曼兄弟公司破產(chǎn)倒閉的原因是多方面的。首先，雷曼兄弟的資金配置結(jié)構(gòu)不合理。在6390億美元的總資產(chǎn)中配置了650億美元抵押貸款相關(guān)的“毒藥資產(chǎn)”，占總資產(chǎn)比例為10%。抵押貸款相關(guān)的債券投資的收益是比較高的，但它的風險也較高，特別是在在宏觀金融環(huán)境較差時，它的風險更高。雷曼兄弟公司沒有及時降低該種高風險資產(chǎn)的配置比例，是其破產(chǎn)倒閉的直接原因。

其次，雷曼兄弟公司高管對未來金融形勢的錯誤判斷也是一個重要原因。2008年7月雷曼兄弟公司計劃出售其資產(chǎn)管理部門，以獲得80億美元的資金；2008年8月初計劃出售300億美元的商業(yè)抵押資產(chǎn)和其他證券資產(chǎn)。在與潛在的買家磋商過程中，雷曼兄弟公司認為對方的出價太低，沒有舍得出售。雷曼兄弟錯過這次絕好自救機會的原因，估計是它的高管沒有預測到金融危機會發(fā)展到如此嚴重的程度，如果高管當時能謹慎一些，低價將手中的長期資產(chǎn)出售，那么雷曼兄弟公司的歷史將會重寫。

最后，雷曼兄弟公司破產(chǎn)倒閉的根本原因是雷曼兄弟公司沒有對它的營運資金進行詳細的規(guī)劃管理。營運資金配置比例不合理，說明它的營運資金配置規(guī)劃不科學。出現(xiàn)現(xiàn)金支付困難，還猶豫要不要出售資產(chǎn)來籌集現(xiàn)金資產(chǎn)的情況，本身就說明它的管理缺乏規(guī)劃，沒有進行風險分析，沒有針對風險情況事先制定應對措施，以致風險發(fā)生時病急亂投醫(yī)。

三、重單項管理，輕系統(tǒng)化管理

營運資金管理是一項系統(tǒng)工程，企業(yè)中任何一項資金發(fā)生變動都會影響營運資金的管理，而且資金的管理與生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理是密不可分。傳統(tǒng)的營運資金管理中注重單項營運資金的管理，而不注重與實物生產(chǎn)經(jīng)營活動管理的結(jié)合。往往營運資金管理的部門與實物生產(chǎn)經(jīng)營管理部門是分離的，實物生產(chǎn)經(jīng)營部門在做相關(guān)的投資與生產(chǎn)決策時往往不考慮對營運資金的影響，但他們的行為客觀上引起了營運資金的變動，導致營運資金管理出現(xiàn)問題。

雖然財務部門一般要負責營運資金的管理，但事實上營運資金的發(fā)生根本不由財務部門控制。企業(yè)中任何一個部門開展的活動都會引起營運資金的變動，各部門既然是營運資金的發(fā)生人，當然就應到承擔營運資金的管理任務。企業(yè)中這種觀念還沒有轉(zhuǎn)變，業(yè)務部門認為讓我們業(yè)務部門管理營運資金，那么還要財務部門干什么呢？問題是業(yè)務部門業(yè)務一發(fā)生，營運資金跟著就發(fā)生了，在這時財務部門除了承認既定的事實，還能干什么？所以營運資金的管理不能單靠財務部門管理，要靠企業(yè)的全員管理，要在生產(chǎn)經(jīng)營的全過程中進行管理。管理不是事后反映，管理更主要的是事前規(guī)劃與事中控制。企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃中必然要涉及營運資金的收支規(guī)劃，企業(yè)的業(yè)務控制中必然會涉及到營運資金的控制。這不可能由主觀的部門劃分而分開，事實上是不可能分開的。

在企業(yè)的現(xiàn)實管理中對企業(yè)營運資金的管理沒有形成系統(tǒng)化的管理思想。每一個部門和每一個人員沒有認識到自己的營運資金管理責任。在他們行使自己的職權(quán)與履行自己的職責中只考慮到業(yè)務后果，沒有考慮財務后果。企業(yè)因缺乏系統(tǒng)化的營運資金管理而導致的失敗案例很多，比較典型的是巨人集團衰敗案。

1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理，主要從事計算機軟件開發(fā)業(yè)務，當年獲利1000萬元。

1992年7月巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)與開發(fā)基地由深圳遷至珠海。1992年9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元，史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。公司的業(yè)務在電腦軟件開發(fā)的基礎上，又增加了房地產(chǎn)與生物工程兩大業(yè)務。

1993年伴隨西方國家向中國出口計算機的禁令失效，國際著名電腦公司大舉進入中國，中國的電腦行業(yè)步入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的本行受到重創(chuàng)。就在這一年，巨人集團注冊成立康元公司，主要從事“腦黃金”保健品的生產(chǎn)。1994年8月“腦黃金”投入市場，一炮打響，效益顯著。其后，“腦黃金”等系列保健品成為巨人集團的效益亮點。

1994年全國正值房地產(chǎn)熱，史玉柱計劃耗資12億元，建70層高的巨人大廈以進入房地產(chǎn)行業(yè)。如果按巨人集團當時的資金實力，根本無法支持巨人大廈所需資金的1/3。但史玉柱認為巨人集團保健品的利潤豐厚，可以為巨人大廈的建設提供很大一部分資金，資金的缺口通過出售巨人大廈的樓花來解決。原計劃通過賣樓花籌資4億元，但實際上通過賣樓花只籌到1.2億元。賣樓花沒有籌集到足夠的資金，巨人集團又準備從銀行貸款，但當時國家已經(jīng)收緊了貨幣政策，再加上巨人集團以前除了在銀行進行結(jié)算外，與銀行沒有信貸關(guān)系，很少和銀行打交道，突然向銀行張口要貸大筆資金，銀行自然不會答應。在各種資金用完后，只能從生物工程上抽調(diào)資金，由于抽調(diào)過度，導致生物工程缺乏最基本的營運資金，從而導致資金徹底斷鏈。巨人大廈還沒建起一半，巨人集團就倒塌了。

巨人集團雖然是因資金斷鏈而倒閉的，但單從營運資金管理角度看，巨人集團營運資金的管理還是成功的。1994年到1996年，巨人集團在生物工程方面非常成功，集團效益非常好，每個月各地子公司都能將款項及時上交到集團公司總部，沒有出現(xiàn)子公司截留資金的現(xiàn)象，也沒有出現(xiàn)各地子公司超期、超額占用資金的現(xiàn)象，這在集團公司的資金管理中是很難做到的。

巨人集團倒閉的罪魁禍首是興建巨人大廈。如果巨人集團不興建巨人大廈，巨人集團肯定不會出現(xiàn)突然倒塌的結(jié)果。事實上巨人集團最初決定興建巨人大廈的時候，當時打算蓋18層，但這個想法一閃而過，后來出來的方案是蓋38層，工程預算2億元，工期兩年，所建的房產(chǎn)主要是自用，剩下的一小部分用來出租。后來正趕上全國房地產(chǎn)熱，再加上巨人集團也想為珠海市爭光，蓋一座標志性建筑物，于是就將樓層提高到70層，當時打電話向香港的設計單位咨詢，對方告知技術(shù)上可行，最后決定蓋70層。改為70層后，預算增加到12億元，工期延長為6年。如果巨人集團只蓋38層的巨人大廈，巨人集團的資金也能夠承受，也不會出現(xiàn)突然倒塌的局面。

從財務管理的視角看，巨人集團的倒塌是由固定資產(chǎn)投資管理的失誤而造成的。從上面分析可以看出巨人集團對固定資產(chǎn)的投資管理缺乏系統(tǒng)全面的規(guī)劃，一會兒建18層，一會兒建38層，最后又改成建70層。資金預算也有2億元，增加到6億元，但沒有細致的籌資規(guī)劃，沒有相應的風險分析，更沒有風險應對措施。所以巨人集團資金斷鏈的根本原因不是某一單項管理失誤造成的，而是缺乏資金的系統(tǒng)管理所造成的。

四、重自身管理，輕影響因素分析管理

現(xiàn)實中有很多企業(yè)營運資金管理制度很健全，營運資金的管理人員素質(zhì)也很高，但是營運資金就是管不好。為什么呢？其實只注重營運資金自身的管理是不夠的，也是不可能把營運資金管好的。營運資金的收支是在經(jīng)營活動中發(fā)生的，企業(yè)的經(jīng)營活動不順暢時，營運資金的流動也肯定是不順暢的。如企業(yè)銷售的產(chǎn)品已經(jīng)落令過時，難以售出，即使售出也難以及時將款項收回來時，企業(yè)的營運資金的運營就肯定會出問題。

要管好營運資金，首先就要管好影響營運資金的因素，如市場的開拓、產(chǎn)品的開發(fā)、營銷網(wǎng)絡的建設、誠信企業(yè)文化的建設等。企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)好了，市場銷路打開了，經(jīng)銷商會不請自到。由于你的產(chǎn)品銷路好，經(jīng)銷商有利可圖，經(jīng)銷商手里提著現(xiàn)金往你的企業(yè)里送，企業(yè)還會愁貨款的回收嗎？企業(yè)還要愁自己的營運資金管理嗎？正是由于企業(yè)不注重營運資金的影響因素分析管理，現(xiàn)實中很多企業(yè)在營運資金管理中走了不少的彎路。企業(yè)的貨款收不回來，制定了很多貨款回收的激勵政策，并對相關(guān)的貨款回收人員制定大量的貨款回收任務，完不成任務的進行處罰。結(jié)果貨款也沒收回來，員工的積極性也“罰”沒了。真是越管越亂，越管營運資金越緊張?，F(xiàn)實中不注重營運資金影響因素的分析管理，從而導致企業(yè)資金斷鏈而破產(chǎn)倒閉的企業(yè)很多，其中比較典型的是三株集團由輝煌到瞬間衰落瓦解案。

1994年吳炳新以30萬元注冊資金成立了山東三株實業(yè)有限責任公司，主要從事三株口服液等保健品的生產(chǎn)。就是這個不起眼的小公司創(chuàng)造了中國保健品行業(yè)最輝煌的歷史，然而它的輝煌沒有持續(xù)多久就迅速衰落瓦解了。

三株的輝煌時刻。從1994至1996年的短短三年間，三株銷售額從1個多億躍至80億元；從1993年底30萬元的注冊資金到1997年底48億元的公司凈資產(chǎn)。三株在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個辦事處，吸納了15萬銷售人員。迅速崛起的三株不僅達到了自身發(fā)展的頂峰時刻，更創(chuàng)造了中國保健品行業(yè)史上的記錄，其年銷售額80億的業(yè)績至今在業(yè)內(nèi)仍然無人可及。

三株的瞬間衰落瓦解。正如其迅速崛起一樣，三株的失敗，來得是那樣突然。時至今日，人們?nèi)匀粸橹駠u不已。在三株的高速發(fā)展階段，產(chǎn)品宣傳開始出現(xiàn)大量冒用專家名義、夸大功效、詆毀同行的言語。種種夸大功效、無中生有、詆毀對手的事件頻頻發(fā)生。單在1997年上半年，三株公司就因“虛假廣告”等原因而遭到起訴10余起。三株也因此被部分地方衛(wèi)生部門吊銷藥品批準文號。

1996年6月，湖南常德漢壽縣退休老人陳伯順在喝完三株口服液后去世，其家屬隨后向三株公司提出索賠，財大氣粗的三株公司則拒絕給予任何賠償，堅決聲稱是消費者自身問題。遭到拒絕后陳伯順家屬一張狀紙將三株公司告上法院。1998年3月，法院一審宣判三株敗訴后，20多家媒體炮轟三株，引發(fā)了三株口服液的銷售地震，4月份（即審判后的第二個月）的三株口服液銷售額就從上年的月銷售額2億元下降至幾百萬元，15萬人的營銷大軍，被迫削減為不足2萬人，生產(chǎn)經(jīng)營陷入空前災難之中。1999年3月，法院終審判決三株公司獲勝，但此時三株帝國已經(jīng)陷入全面癱瘓狀態(tài)。三株的200多個子公司停止，絕大多數(shù)工作站和辦事處全部關(guān)閉，全國銷售基本停止，6000名生產(chǎn)員工放假回家，庫存積壓價值7億元。到了2002年底，三株口服液因國家政策停止銷售，僅余十幾個小產(chǎn)品苦苦支撐。

創(chuàng)造三株輝煌奇跡的原因是多方面的，但成功的營運資金管理是它取得輝煌成績的一個重要原因。成功的營運資金管理是支撐三株輝煌奇跡的血脈。在當時風云變幻、競爭白熱化的國內(nèi)保健品市場上保持強勁氣勢的企業(yè)并非三株公司一家，但與三株公司規(guī)模不差上下的幾家保健品公司的日子并不好過。當時廣東某大企業(yè)生產(chǎn)的一種保健品，其市場占有率處在全國前列，但該企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)卻不樂觀，有20多億元的貨款無法回籠，嚴重拖了企業(yè)發(fā)展的后腿。而三株公司當時的資金平均周轉(zhuǎn)期為30天，這在國內(nèi)企業(yè)是少有的，比國際平均水平的45天還要少15天。三株公司資金運營的卓有成效首先得益于其成功的市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)，這是資金良性運轉(zhuǎn)的基本前提。當三株公司正式創(chuàng)建并開始開發(fā)自己的產(chǎn)品時，便一改求助于經(jīng)銷商的傳統(tǒng)做法而把目光直接對準了消費者，迅速在全國各地建立起自己的營銷網(wǎng)絡。三株公司在市場啟動階段繞過經(jīng)銷商，并非要拋開經(jīng)銷商，而是不讓經(jīng)銷商卡脖子。如果走傳統(tǒng)的推銷路子，讓產(chǎn)品經(jīng)過批發(fā)和零售兩個環(huán)節(jié)才能到達消費者手中，銷售回款在零售商那里沉淀一段時間，在批發(fā)商那里再沉淀一段時間，資金回籠速度勢必降低，這將嚴重影響公司的產(chǎn)品開發(fā)與市場的深度開發(fā)。因而三株公司沒有“推銷”的概念，只有“做市場”的概念，一旦打開市場，經(jīng)銷商便不請自來，主動要求代銷三株公司的產(chǎn)品。三株公司的成交原則是一律現(xiàn)金交易，否則免談。由于產(chǎn)品本身旺銷，經(jīng)銷商有利可圖，自然也能爽快接受。就這樣，三株公司牢牢控制了資金的主動權(quán)，有力地支持了企業(yè)的快速發(fā)展，創(chuàng)造了三株的輝煌奇跡。

那么三株公司又是如何瞬間衰落瓦解的呢？正是“成也蕭何敗也蕭何”，三株公司靠成功的產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)取得驕人的營運資金管理成果，然后依靠強有力的資金后盾支持了公司的快速發(fā)展；而三株公司取得輝煌成功后就驕傲自滿了，不注重產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)了，最可怕的是不注重消費者的利益了，不注重公司的信譽了。為了擴大銷售，將自己的產(chǎn)品吹夸成保治百病的靈丹妙藥，讓消費者屢屢上當受騙，最后導致了命案官司，讓自己的信譽一掃落地。從此三株公司的產(chǎn)品銷售不出去，貨款回收不回來，沒錢支付員工工資，沒錢重新市場營銷，資金徹底斷鏈，只好工人放假，生產(chǎn)停止，營銷停止。三株公司自己搬起石頭砸了自己的腳。

由此案例可以看出，成功的生產(chǎn)經(jīng)營管理是營運資金管理成功的前提條件，失敗的生產(chǎn)經(jīng)營管理是營運資金管理失敗的根本原因。那種只注重營運資金自身管理，而不考慮生產(chǎn)經(jīng)營對營運資金管理的影響，注定是要失敗的。

五、重查處管理，輕改進管理

企業(yè)營運資金管理中不怕發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，只怕發(fā)現(xiàn)問題后不解決問題，導致問題越來越大，最后發(fā)展到無法收拾的局面?，F(xiàn)實中很多企業(yè)也積極檢查營運資金管理中存在的問題，對于發(fā)現(xiàn)的問題往往要在整個企業(yè)內(nèi)通報批評，并對相關(guān)責任人進行處罰，有時甚至是重罰，以引起相關(guān)責任人的重視，杜絕同類問題再次發(fā)生。但往往該類問題下次照常發(fā)生，不是相關(guān)責任人不重視該類問題，而是企業(yè)沒有找到引起問題發(fā)生的根本原因，沒有對癥下藥，只是被問題的表面現(xiàn)象所迷惑，以罰代管。

企業(yè)發(fā)生營運資金管理問題后本應認真分析發(fā)生問題的原因，對找到的直接原因再進一步分析，分析它發(fā)生的原因是什么，以此類推層層深入，直到找到導致問題發(fā)生的根本原因，然后再以根本原因為切入點采取措施。只有這樣才能透過問題的表面現(xiàn)象，看到問題的本質(zhì)，才能從根本上解決問題。但現(xiàn)實中企業(yè)的領導人很難做到這一點，往往是問題出現(xiàn)在哪個部門，就處罰哪個部門的相關(guān)人員，根本不問他們有沒有責任，下級人員只能聽從，不得申辯。

發(fā)現(xiàn)問題后處罰相關(guān)人員的目的是為了解決問題，而不是為了處罰而處罰，不明原因的處罰不僅不利于問題的解決，而且還會導致問題進一步惡化?，F(xiàn)在很多企業(yè)的資金管理制度變成了罰款制度，制度的所有條款都與罰款聯(lián)系在一起。制定這樣制度的目的是為了預防問題的發(fā)生，但制度的很多罰款條款是莫名其妙的，根本不可能預防問題的發(fā)生，因為很多處罰條款是預防問題發(fā)生的可能條件，而不是預防問題發(fā)生的必然條件。

在營運資金管理領域經(jīng)常發(fā)生現(xiàn)金被貪污、挪用，下級私設小金庫，下級截留應上交上級的資金的等問題。企業(yè)發(fā)現(xiàn)這類問題后不是認真分析原因，制定相應的對策，而是以處罰代替。其實問題根本沒有解決，只是把問題暫時隱藏起來，等到問題堆積到一定程度，必然會給企業(yè)帶來致命的損傷。企業(yè)因這方面的原因破產(chǎn)倒閉的也很多，其中比較經(jīng)典的是巴林銀行破產(chǎn)倒閉案。

1995年2月，具有230多年歷史、在世界1000家大銀行中按核心資本排名第489位的英國巴林銀行宣布倒閉，這一消息在國際金融界引起了強烈震動。巴林銀行1763年創(chuàng)建于倫敦，它是世界上首家商業(yè)銀行。它既為投資者提供資金和有關(guān)建議，又像一個商人一樣自己做買賣，也像其他商人一樣承擔風險。由于善于變通，富于創(chuàng)新，巴林銀行很快就在國際金融領域獲得巨大的成功。它的業(yè)務范圍也非常廣泛：無論是到剛果提煉鐵礦，從澳大利亞販運羊毛，還是開掘巴拿馬運河的項目，巴林銀行都可以為之提供貸款。由于巴林銀行在銀行業(yè)中的卓越貢獻，巴林銀行的經(jīng)營者先后獲得了五個爵位。

巴林銀行的倒閉是由于該行在新加坡的期貨公司交易形成巨額虧損引發(fā)的。1992年新加坡巴林銀行期貨公司開始進行金融期貨交易不久，前臺期交易員里森，同時也是后臺結(jié)算主管即開立了“88888”賬戶。開戶表格上注明此賬戶是新加坡巴林期貨公司的誤差賬戶，只能用于沖銷錯帳，但這個賬戶卻被用來進行交易，甚至成了里森賠錢的隱藏所。里森通過指使后臺結(jié)算操作人員在每天交易結(jié)束后和第二天交易開始前，在“88888”賬戶與巴林銀行的其他交易帳戶之間做假賬進行調(diào)整，里森反映在總行其他交易賬戶上的交易始終是盈利的，而把虧損掩蓋在“88888”賬戶上。里森作為一個交易負責人，曾經(jīng)通過大阪股票交易所，東京股票交易所和新加坡國際金融交易所買賣日經(jīng)225股票指數(shù)期貨和日本政府債券期貨，從中賺取微薄的差價。由于差價有限因此交易量很大，通過這種風險較低的差價交易，也一度為巴林銀行賺取了巨額的利潤。

自1994年下半年起，里森為了掩蓋交易中的操作錯誤，未經(jīng)授權(quán)違規(guī)大規(guī)模買賣日經(jīng)225股票指數(shù)期貨和日本政府債券期貨，但由于對日本市場未來發(fā)展前景的判斷失誤，造成重大損失。里森當時認為日本股票指數(shù)將會上漲，而債券的價格將會下跌，所以大舉買入日經(jīng)225股票指數(shù)，賣出日本政府債券期貨，而事實上日本的股票指數(shù)大幅下跌，債券價格大幅上升，與他的預期剛好相反。直到1995年2月24日，巴林銀行因被追交保證金，才發(fā)現(xiàn)里森期貨交易賬面損失4億至4.5億英鎊，約合6億至7億美元，已接近巴林銀行集團本身的資本和儲備之和。2月26日，英格蘭銀行宣布對巴林銀行進行倒閉清算，尋找買主。2月27日，東京股市日經(jīng)指數(shù)再急挫664點，又令巴林銀行的損失增加了2.8億美元。截至1995年3月2日，巴林銀行虧損額達9.16億英鎊，約合14億美元。3月5日，國際荷蘭集團與巴林銀行達成協(xié)議，接管其全部資產(chǎn)與負債，更名為巴林銀行有限公司。3月9日，此方案獲英格蘭銀行及法院批準。至此，巴林銀行230年的歷史終于畫上了句號。

擁有230年歷史的巴林銀行的破產(chǎn)主要是由交易員里森的錯誤造成的，但正如里森事后所說的：“有一群人本來可以揭穿并阻止我的把戲，但他們沒有這么做。我不知道他們的疏忽與罪犯級的疏忽之間界限何在，也不清楚他們是否對我負有什么責任。但如果是在任何其他一家銀行，我是不會有機會開始這項犯罪的?！睆睦锷脑捴形覀兛梢钥闯?，里森所犯的錯誤，巴林銀行的高管早就可以制止的，正是由于巴林銀行的高管早已察覺了里森的錯誤而沒有及時制止與糾正這些錯誤，才導致了巴林銀行悲慘的結(jié)局。事實上在里森開設“88888”的“錯誤賬戶”幾周之后，倫敦總部就通知里森停止使用這一賬戶，但倫敦總部并沒有將這一賬戶取消掉，仍然默許了它的存在，這為里森后來做假賬調(diào)整利潤與隱藏虧損提供了機會。如果倫敦總部當時直接取消掉“88888”這一賬戶，巴林銀行的結(jié)局肯定與現(xiàn)在不同。

從制度上看，巴林銀行最根本的問題在于交易與清算兩種不相容的職務沒有分離。里森在1992年去新加坡后，任職巴林銀行新加坡期貨交易部兼清算部經(jīng)理。作為一名交易員，里森本來應做的工作是代巴林銀行客戶買賣衍生性商品，并替巴林銀行從事套利這兩種工作，基本上是沒有太大的風險。因為代客操作，風險由客戶自己承擔，交易員只是賺取傭金，而套利行為亦只賺取市場間的差價。例如里森利用新加坡及大阪市場極短時間內(nèi)的不同價恪，替巴林銀行賺取利潤。一般銀行給予其交易員持有一定額度的風險部位的許可，但為防止交易員將其所屬銀行暴露在過多的風險中，這種許可額度通常定得相當有限。而通過清算部門每天的結(jié)算工作，銀行對其交易員和風險部位的情況也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，里森卻一人身兼交易與清算二職。

事實上，在里森抵達新加坡前的一個星期，巴林銀行內(nèi)部曾有一個內(nèi)部通訊，對此問題可能引起的大災難提出關(guān)切。但此關(guān)切卻被忽略，以至于里森到職后，同時兼任交易與清算部門的工作。如果里森只負責清算部門，如同他本來被賦予的職責一樣，那么他便沒有必要、也沒有機會為其他交易員的失誤行為瞞天過海，也就不會造成最后不可收拾的局面。由此案例可以看出在營運資金管理中查出問題很重要，但及時解決問題更重要，只是查處而不解決，不及時彌補管理上的漏洞，照樣很危險。

［1］王化成：《財務管理教學案例》，中國人民大學出版社2001年版。

［2］張先治：《財務分析》，東北財經(jīng)大學出版社2005年版。

（編輯 李寒珺）