淺談電腦城IT連鎖零售企業(yè)的財務(wù)架構(gòu)分析

北京大唐高鴻數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司 肖靜晗

在目前的I T產(chǎn)品零售市場上傳統(tǒng)的電腦城門店銷售能力依然強勁，電腦城提供I T產(chǎn)品銷售場地、企業(yè)或商戶承租門店銷售I T產(chǎn)品是當前電腦城的主要運行模式。在跨地區(qū)的電腦城里經(jīng)營的企業(yè)如宏圖三胞、美承等在全國各地紛紛開店，搶占市場展開連鎖經(jīng)營。在業(yè)務(wù)遍地開花的時候，財務(wù)管理要及時跟得上、實現(xiàn)異地良好管控才能達到理想效果。

一、電腦城IT連鎖零售企業(yè)行業(yè)特色與財務(wù)架構(gòu)特點

電腦城里的I T連鎖零售企業(yè)跨地區(qū)擁有上百家門店，各分支機構(gòu)遍布多個城市，每個分支機構(gòu)的銷售、管理、采購、服務(wù)等都有統(tǒng)一的標準或流程，企業(yè)管理制度基本上由總部制定，各分支機構(gòu)直接執(zhí)行或在總部制度原則下再細化后執(zhí)行。I T產(chǎn)品毛利率低，I T連鎖零售是一個規(guī)模經(jīng)濟性顯著的行業(yè)，I T連鎖零售企業(yè)通過跨地域的門店零售網(wǎng)絡(luò)擴大銷售規(guī)模，通過集中采購來獲取上游廠家的折扣來降低采購成本?；谏鲜鲂袠I(yè)特點，I T連鎖零售企業(yè)必須達到高效運轉(zhuǎn)才有生存的空間，才能達到連鎖經(jīng)營快速復(fù)制實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，這就需要一個功能強大的信息系統(tǒng)來管理。公司管理層對經(jīng)營數(shù)據(jù)的及時性、完整性、準確性等要求都很高，以便能夠隨時調(diào)整、優(yōu)化資源配置從而降低經(jīng)營成本，因此I T連鎖零售企業(yè)必然有一個信息集成化的E R P系統(tǒng)在運行。

雖然電腦城I T連鎖零售企業(yè)會計核算類型單一，但是購銷存的核算明細程度和數(shù)據(jù)提煉要求很高，每天每個門店的銷售明細、利潤核算、資金收付等數(shù)據(jù)都在時時更新，財務(wù)部門需要及時對數(shù)據(jù)進行分析整合方能跟上補充庫存、調(diào)撥資金、毛利分成、資源調(diào)整等公司經(jīng)營決策的需要。除了E R P系統(tǒng)，合理搭建財務(wù)架構(gòu)也是很重要的。某I T連鎖零售企業(yè)總部設(shè)財務(wù)部，分支機構(gòu)也設(shè)財務(wù)部，“總部統(tǒng)一指揮各分支機構(gòu)分頭行動”：總部根據(jù)業(yè)務(wù)需要在E R P系統(tǒng)設(shè)計相關(guān)流程，制定相關(guān)的操作指導(dǎo)和制度要求，分支機構(gòu)按既定的流程和要求開展工作；總部財務(wù)是公司高級管理層與各分支機構(gòu)財務(wù)之間的溝通橋梁，負責上傳下達總結(jié)反饋；分支機構(gòu)財務(wù)則是工作任務(wù)的具體完成者，具有一定的管理自主權(quán)，既要負責分支機構(gòu)的所有財務(wù)運營管理事項，又要在總部財務(wù)的要求下完成總部財務(wù)所需的各項工作；總部對各分支機構(gòu)的會計復(fù)核工作主要是電子憑證和電子賬務(wù)的檢查，因為日常會計檔案管理分散在各級分支機構(gòu)，總部平時看不到原始憑證。這種財務(wù)架構(gòu)是一種分散式架構(gòu)。

二、分散式財務(wù)架構(gòu)下電腦城IT連鎖零售企業(yè)財務(wù)問題解析

（一）工作效果不理想的問題 各項財務(wù)政策統(tǒng)一是連鎖經(jīng)營企業(yè)財務(wù)政策的基本要求，在分散式架構(gòu)下各分支機構(gòu)分散在各地辦公，溝通協(xié)調(diào)諸多不便，理解不到位就會影響執(zhí)行的效果和效率，尤其是總部在做緊急匯總數(shù)據(jù)時務(wù)必依賴于全部分支機構(gòu)按時按要求提交，很容易出現(xiàn)水桶短板效應(yīng)。在分散式財務(wù)架構(gòu)下，總部財務(wù)可加強培訓(xùn)將差異化的執(zhí)行結(jié)果降到最低水平，面授式的培訓(xùn)效果最好但在成本面前不得不做些妥協(xié)。培訓(xùn)跟不上，人員流動快，總部財務(wù)和分支機構(gòu)財務(wù)之間對同一事項的溝通次數(shù)就會增加，很容易讓雙方產(chǎn)生煩躁或?qū)α⑶榫w，既不利于整個財務(wù)團隊的團結(jié)和發(fā)展，更是跟不上連鎖運營高效率的要求。

（二）雙重管理機制下的出現(xiàn)的問題 分散式架構(gòu)下因分級管理分支機構(gòu)財務(wù)部同時受分支機構(gòu)總經(jīng)理和總部財務(wù)部的雙重管理，分支機構(gòu)總經(jīng)理側(cè)重人事管理、總部財務(wù)側(cè)重業(yè)務(wù)管理。分支機構(gòu)總經(jīng)理的工作重心和總部財務(wù)的管理要求有時會發(fā)生沖突，此時分支機構(gòu)財務(wù)就會左右為難，堅持原則就會與總經(jīng)理發(fā)生矛盾，不堅持原則就向總部瞞報結(jié)果。沖突發(fā)生的多了就會引發(fā)不必要的財務(wù)人員流動，瞞報發(fā)生的多了不利于公司控制經(jīng)營風險。I T連鎖零售企業(yè)總部對各地分支機構(gòu)的庫存盤點監(jiān)督不可能做到每次實地監(jiān)盤，平?；趯Ψ种C構(gòu)人員的信任確認盤點結(jié)果，如果分支機構(gòu)盤點人員一致瞞報情況等總部發(fā)現(xiàn)問題就比較滯后了，解決問題的難度也可能會增加。

（三）財務(wù)人員管理配置問題 分散式架構(gòu)下的財務(wù)人員比較多，但其中只有少數(shù)是在總部，大部分財務(wù)人員分散在各級分支機構(gòu)中?？偛颗c分支機構(gòu)平時的工作主要告郵件、電話、網(wǎng)絡(luò)工具進行交流溝通，這樣的空中溝通讓大家在離職時可能還不曾謀面。大家的感情交流機會比較少，總部財務(wù)也不能及時得到分支機構(gòu)財務(wù)人員的工作狀態(tài)或思想波動，是人員流動性較高的一個原因，不利于整個財務(wù)團隊的穩(wěn)定。從成本費用角度考慮，分支機構(gòu)的財務(wù)人員配置應(yīng)盡量減少，但內(nèi)控制度又不能讓財務(wù)工作由一人來承擔，此時財務(wù)團隊人數(shù)的下降空間不可能很大，企業(yè)用人成本是不斷上漲的趨勢，降低這項成本費用的可控性就有限。

三、電腦城IT連鎖零售企業(yè)集中式財務(wù)架構(gòu)優(yōu)勢分析

（一）工作效率提高 分散方式下分支機構(gòu)對總部工作要求的時效性、一致性很容易出現(xiàn)水桶短板效應(yīng)，進而影響總部層面的工作效率。集中方式下分支機構(gòu)的財務(wù)專員自主工作量減少，連報稅信息都由總部財務(wù)人員提供現(xiàn)成數(shù)據(jù)，各分支機構(gòu)的財務(wù)核算、風險控制、檔案管理等各方面的財務(wù)工作由總部財務(wù)人員集中完成，避開了同一業(yè)務(wù)幾十人做相同操作得不同結(jié)果的局面，又能便于按照實時工作量變化靈活進行工作調(diào)配，總部財務(wù)的工作效率影響因素減少。因總部集中批量處理各項財務(wù)工作，完成數(shù)據(jù)匯總分析工作不再象分散式架構(gòu)下那樣費時費力，也能做到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的及時反饋，為相關(guān)部門或人員查詢或決策提供有力支持，從而可以更好地適應(yīng)I T連鎖零售企業(yè)高效率的要求。

總部財務(wù)集中管理以后資源配置更容易，同一業(yè)務(wù)由一個人或少數(shù)幾個人操作，培訓(xùn)問題不再象分散管理下那樣不易解決，操作層面的培訓(xùn)都集中到總部了，參加培訓(xùn)的人員及培訓(xùn)的時間、地點、內(nèi)容都可以輕易確定，也能夠快速調(diào)整。這樣一來，標準在總部能夠更好實現(xiàn)規(guī)范、統(tǒng)一，有利于細化核算內(nèi)容、加強財務(wù)管理、提高工作效率、提升工作質(zhì)量，更好地為企業(yè)連鎖業(yè)務(wù)的拓展服務(wù)。

（二）運營成本降低 搭建集中式財務(wù)架構(gòu)也能為I T連鎖零售企業(yè)降低經(jīng)營成本。集中管理可以將各分支機構(gòu)冗余的資源利用起來，企業(yè)總體財務(wù)人員數(shù)量下降了，管理層級也減少了，提高工作效率的同時也節(jié)省了一部分人工成本。由于主要的實操性財務(wù)工作都集中在總部完成，會計核算就沒有了空間的劃分，I T連鎖零售企業(yè)選擇在哪個城市、哪個電腦城開店對財務(wù)工作不會有實質(zhì)影響，財務(wù)部門對新開辟的門店也可以馬上提供服務(wù)，減少了財務(wù)部門重復(fù)投入，包括人員、場地、辦公設(shè)備、招聘、培訓(xùn)、會議、溝通等相關(guān)各項成本。各項財務(wù)工作集中在總部以后財務(wù)檢查、內(nèi)部審計工作也可以大部分都集中在總部處理，這一部分相關(guān)的管理成本也能降低。

（三）風險控制增強 集中方式下分支機構(gòu)財務(wù)專員的自主管理權(quán)縮小，基本上歸總部財務(wù)直接領(lǐng)導(dǎo)，從事后控制走向事中控制，從而能夠加強總部對分支機構(gòu)的管控效果。在分散方式下受地域限制總部財務(wù)對分支機構(gòu)財務(wù)的復(fù)核監(jiān)督比較滯后，問題滯壓的時間就比較長，不能時時發(fā)現(xiàn)問題就會影響問題的解決，也容易導(dǎo)致問題積壓引發(fā)不穩(wěn)定因素，而在集中式架構(gòu)下總部復(fù)核、審計查賬等問題就可以集中在總部處理，即省時省力又能加強監(jiān)督及早改進管理。I T產(chǎn)品零售門店收款量比較大，在獨立門店或相近的店群都設(shè)有收銀員專門負責收款，分散式架構(gòu)下對收銀員所做的大量收款、票據(jù)核對等基礎(chǔ)工作總部財務(wù)是通過分支機構(gòu)財務(wù)間接管理的，發(fā)現(xiàn)問題依賴分支機構(gòu)反映或總部事后檢查，不利于及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，而在集中架構(gòu)下總部財務(wù)就可以在第一時間發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、把控風險。另一方面，沒有了雙重領(lǐng)導(dǎo)，分支機構(gòu)財務(wù)專員和分支機構(gòu)總經(jīng)理之間的工作矛盾也會隨之減少，這樣既能保持一定的穩(wěn)定性，又能控制一定的財務(wù)風險，還能讓分支機構(gòu)總經(jīng)理全力專注于門店經(jīng)營提升業(yè)績。

（四）財務(wù)團隊管理相對輕松 集中方式下大部分財務(wù)人員集中在總部當面管理，沒有了多個獨立的小財務(wù)部門，總部財務(wù)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作也就少了。財務(wù)人員的招聘也集中在總部所在地，面試、篩選、管理工作就相對容易得多，各分支機構(gòu)財務(wù)人員大幅減少，中間的管理層級也減少了，財務(wù)機構(gòu)不再臃腫，人員管理就能越來越輕松。集中管理以后可以設(shè)專人負責異地監(jiān)控工作，不定期頻繁地到各分支機構(gòu)做實地監(jiān)盤，不僅能夠加強實物管理，而且有益于會計核算的檢查驗證，從而使工作效果可以快速得到提高，財務(wù)人員都精干了，總部財務(wù)管理層也可以騰出時間專注其他財務(wù)專業(yè)管理方面的工作。