內(nèi)資零售企業(yè)銷售人員薪酬制度改進(jìn)策略探究

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 楊波

1 問(wèn)題的提出

零售企業(yè)是指設(shè)有商品營(yíng)業(yè)場(chǎng)所、柜臺(tái)，不自產(chǎn)商品、直接面向最終消費(fèi)者的商業(yè)零售企業(yè)，包括直接從事綜合商品銷售的百貨商場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、零售商店等。零售業(yè)的發(fā)展可以追溯到 19 世紀(jì)中葉百貨業(yè)的誕生，迄今已有 150 多年的歷史。在此期間，零售業(yè)態(tài)不斷創(chuàng)新， 新興零售組織形式不斷出現(xiàn)。目前，進(jìn)入“世界500 強(qiáng)”的零售企業(yè)已超過(guò) 50 家，絕大多數(shù)為連鎖超市和大賣場(chǎng)等業(yè)態(tài)。

在中國(guó)，由于市場(chǎng)潛力巨大、居民收入逐年提高、消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)等原因，零售行業(yè)面臨著很大的發(fā)展空間。然而，近年來(lái)，內(nèi)資零售業(yè)遇到了一系列問(wèn)題：客流量減少、銷售額下降、利潤(rùn)銳減等。有人將此歸因于大環(huán)境不景氣、外資零售業(yè)的沖擊、網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的影響、管理水平落后等等。在眾多的原因中，管理瓶頸不可忽視，其中，內(nèi)資零售企業(yè)對(duì)銷售人員激勵(lì)不足而導(dǎo)致其敬業(yè)度和工作績(jī)效不高是不可回避的現(xiàn)實(shí)。

在內(nèi)資零售企業(yè)的店鋪內(nèi)，很難看到年輕、有活力、熱情為顧客服務(wù)的銷售人員。有些內(nèi)資零售企業(yè)高管層抱怨：新進(jìn)大學(xué)生當(dāng)年就流失90%，而且這些大學(xué)生都不希望長(zhǎng)期從事銷售管理工作。那為什么同樣的人到外資零售企業(yè)就會(huì)充滿服務(wù)熱情與激情，在內(nèi)資零售企業(yè)卻總是無(wú)精打采？考評(píng)導(dǎo)向的薪酬制度是關(guān)鍵！要改變這一現(xiàn)象，關(guān)鍵是要在內(nèi)資零售企業(yè)建立科學(xué)的銷售人員薪酬制度。

2 薪酬設(shè)計(jì)的目的

銷售人員的薪酬制度設(shè)計(jì)包括兩個(gè)主要內(nèi)容：薪酬水平和支付模式，薪酬水平是每一名銷售人員在一個(gè)時(shí)期內(nèi)得到的總薪酬收入，支付模式是指薪酬支付的模式。盡管發(fā)展空間、工作時(shí)間等也會(huì)對(duì)銷售人員敬業(yè)度產(chǎn)生影響，但是，薪酬仍然是激勵(lì)銷售人員的最重要手段。合理的薪酬制度應(yīng)該能實(shí)現(xiàn)下述目標(biāo)：

2.1 將工作績(jī)效與薪酬相掛鉤

這是薪酬設(shè)計(jì)追求達(dá)到的最佳狀態(tài)。在大多數(shù)情況下，銷售人員得到的報(bào)酬的關(guān)鍵只看結(jié)果，這會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題。一個(gè)銷售人員可能工作非常勤奮，但因?yàn)榭陀^原因造成銷售額很??；銷售額高的銷售人員可能是在沒(méi)有保證顧客滿意度的情況下獲得好的銷量……因此，此處所指的工作績(jī)效，即包括工作態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量等過(guò)程指標(biāo)、也包括銷售額這樣結(jié)果指標(biāo)；即包括利潤(rùn)這樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括顧客滿意度這樣的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

2.2 引導(dǎo)銷售人員以顧客為中心

銷售人員能否維持與顧客的良好關(guān)系，主要取決于他們所提供的顧客服務(wù)能否使顧客滿意。一個(gè)合理的薪酬制度就像一只看不見(jiàn)的手，能夠引導(dǎo)銷售人員，盡力提高顧客滿意度。隨著競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，銷售人員要想得到較高的薪酬，必須按照績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的要求在完成銷售任務(wù)的同時(shí)，把為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)作為評(píng)價(jià)工作的標(biāo)準(zhǔn)，以顧客為中心，自覺(jué)地維護(hù)企業(yè)形象。

2.3 留住并吸引優(yōu)秀的銷售人員

有效的薪酬方案能夠吸引、留住所需要的銷售人才，并有助于建立企業(yè)所需的高績(jī)效銷售團(tuán)隊(duì)。

3 內(nèi)資零售企業(yè)銷售人員薪酬制度的主要模式

目前在國(guó)內(nèi)，對(duì)零售銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)，主要有以下幾種模式：“固定薪酬+固定獎(jiǎng)金+激勵(lì)獎(jiǎng)金”、“固定薪酬+提成”、完全傭金模式以及一些其他的模式。

3.1 “固定薪酬+固定獎(jiǎng)金+激勵(lì)獎(jiǎng)金”模式

公司提供具有吸引力的該種薪酬模式是為了在本行業(yè)招募到最優(yōu)秀的人才，由于此種薪酬模式成本較高，所以一般是國(guó)內(nèi)有實(shí)力的大型零售銷售公司采用。

在該模式的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定薪酬、固定獎(jiǎng)金給銷售人員帶來(lái)很大的安全感，保障了銷售人員收入的穩(wěn)定性，從而使公司從一開(kāi)始就可以招到比較優(yōu)秀的人才；而激勵(lì)獎(jiǎng)金是為了激發(fā)銷售人員的潛能，讓他們努力工作，創(chuàng)造出好的銷售業(yè)績(jī)，保證資金的快速回收。

根據(jù)赫茲伯格的激勵(lì)理論，固定部分薪酬相當(dāng)于保健因素，激勵(lì)獎(jiǎng)金部分相當(dāng)于激勵(lì)因素。因此，該模式的優(yōu)點(diǎn)是既有保健因素，又有激勵(lì)因素，能夠在保障員工基本生活的同時(shí)形成激勵(lì)效果。

這種薪酬模式的主要缺點(diǎn)是它給銷售人員提供的激勵(lì)不夠，因?yàn)榧?lì)薪酬所占整體薪酬的比例不高。另一個(gè)缺點(diǎn)是固定薪酬和固定獎(jiǎng)金是公司很大的一筆費(fèi)用，一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好時(shí)，公司銷售額下降，該項(xiàng)固定成本就會(huì)成為公司的一項(xiàng)很大的負(fù)擔(dān)。

3.2 “固定薪酬+提成”的模式

目前國(guó)內(nèi)許多中小型零售公司都采用此種薪酬模式。在這種薪酬設(shè)計(jì)模式里，企業(yè)向銷售人員提供一個(gè)可以接受的低的固定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。該固定薪酬給銷售人員提供一個(gè)最低的生活保障，然后企業(yè)給每個(gè)銷售人員設(shè)立銷售目標(biāo)，銷售目標(biāo)分為幾個(gè)等級(jí)，如果銷售人員達(dá)到其最低的銷售目標(biāo)，銷售人員能拿到一定比例的提成。依此類推。例如，如果銷售人員的銷售額能達(dá)到10萬(wàn)元，則按3%給予提成。如果超過(guò)10萬(wàn)元，10萬(wàn)元按3%提成，超出部分按5%提成。

此種薪酬模式給銷售人員提供了巨大的激勵(lì)，銷售人員一般都會(huì)努力工作以提高銷售業(yè)績(jī)，多拿提成；但是，這種模式下，銷售經(jīng)理難以監(jiān)督和指導(dǎo)銷售人員的活動(dòng)，因?yàn)殇N售人員總認(rèn)為是為自己干，銷售人員不愿意和公司分享他所得到的重要信息，也不愿意做一些有利于公司整體利益的工作。

3.3 完全傭金模式

此種模式為公司根據(jù)銷售人員銷售產(chǎn)品的多少支付傭金。它的主要優(yōu)勢(shì)是給予銷售人員最直接的激勵(lì)，最大的缺點(diǎn)是對(duì)銷售人員的最低收入沒(méi)有保障，另外，銷售人員只關(guān)心售出多少產(chǎn)品，而不在乎公司及顧客的利益。

4 內(nèi)資零售企業(yè)銷售人員薪酬管理現(xiàn)狀

目前國(guó)內(nèi)零售企業(yè)眾多，薪酬制度規(guī)范程度參差不齊，導(dǎo)致員工滿意度偏低，流動(dòng)率明顯高于其他行業(yè)。國(guó)內(nèi)零售銷售人員薪酬管理主要存在以下問(wèn)題：

4.1 沒(méi)有相對(duì)固定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)

零售企業(yè)對(duì)于銷售人員缺少相對(duì)固定的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，主要原因可能有兩個(gè)：一個(gè)是企業(yè)意識(shí)方面的原因，認(rèn)為銷售人員流動(dòng)性強(qiáng)，沒(méi)有必要規(guī)范薪酬；而是企業(yè)自身能力的不足，沒(méi)有開(kāi)展薪酬調(diào)查以確定標(biāo)準(zhǔn)。薪酬發(fā)放的隨意性很強(qiáng)，很多時(shí)候會(huì)由上級(jí)根據(jù)當(dāng)時(shí)具體情況，憑經(jīng)驗(yàn)與銷售人員談判來(lái)確定，結(jié)果導(dǎo)致薪資標(biāo)準(zhǔn)的混亂，員工對(duì)薪酬的滿意度很低。

4.2 缺乏穩(wěn)定銷售人員的長(zhǎng)期激勵(lì)措施

企業(yè)對(duì)銷售人員的激勵(lì)體系中正面激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于負(fù)面激勵(lì)，考核注重量化指標(biāo)、片面的提成制，銷售人員更注重的是完成銷量任務(wù)，所以常常是把銷售作為一種臨時(shí)性的職業(yè)，對(duì)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃不夠明確，而企業(yè)對(duì)銷售人員的培訓(xùn)、培養(yǎng)成本也會(huì)隨銷售人員的流失而損失，無(wú)法達(dá)到勞資雙方互贏共利、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目的。

4.3 銷售人員薪酬等級(jí)過(guò)于單一

在晉升為銷售經(jīng)理前，所有銷售人員，無(wú)論在企業(yè)工作過(guò)多長(zhǎng)時(shí)間，有過(guò)多少業(yè)績(jī)，基本薪酬都是一樣的，也沒(méi)有具體指標(biāo)表明銷售人員怎樣通過(guò)自己的努力能夠晉升到銷售經(jīng)理的職位，導(dǎo)致部分資深的銷售人員內(nèi)心比較迷茫，工作缺乏熱情，進(jìn)而影響發(fā)揮出高水平的績(jī)效。

4.4 忽視非物質(zhì)因素激勵(lì)

對(duì)員工來(lái)說(shuō)，除了高工資外，同樣渴望心情愉快、獲得尊重、得到發(fā)展等，而零售企業(yè)主往往認(rèn)為銷售人員都是臨時(shí)性的，因此，對(duì)他們的激勵(lì)措施主要以物質(zhì)激勵(lì)為主，很少考慮通過(guò)良好的工作環(huán)境、友好的組織氛圍、工作的成就感、發(fā)展機(jī)會(huì)等來(lái)為員工提供工作動(dòng)力。

5 薪酬制度改進(jìn)策略

根據(jù)目前零售行業(yè)銷售人員薪酬管理中存在的問(wèn)題，為了實(shí)現(xiàn)薪酬職能的最優(yōu)化，提出以下策略：

5.1 在薪酬設(shè)計(jì)上增強(qiáng)激勵(lì)性因素

從對(duì)員工的激勵(lì)角度來(lái)談，薪酬劃分為兩個(gè)大類：一是保健性薪酬，比如薪酬、固定津貼、福利等；另一類是激勵(lì)性薪酬，比如獎(jiǎng)金、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、免費(fèi)旅游、帶薪假期等。若保健性薪酬達(dá)不到員工期望，會(huì)導(dǎo)致員工士氣下降、人員流失等。另一方面，盡管高的保健性薪酬能夠吸引新員工加盟并保留住員工，但這些往往被員工看作應(yīng)得的待遇。真正能激發(fā)員工工作熱情的，是激勵(lì)性因素。因此，要讓員工感受到工作成就感、責(zé)任感、受重視感。銷售人員雖然學(xué)歷不高，一樣希望受到尊重、得到發(fā)展機(jī)會(huì)，公司應(yīng)當(dāng)對(duì)員工的合理晉升、學(xué)習(xí)與培訓(xùn)、參與管理決策等方面給予重視，對(duì)員工進(jìn)行榮譽(yù)激勵(lì)、情感激勵(lì)。

5.2 設(shè)計(jì)適合員工需求的福利計(jì)劃

完備的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和留住員工至關(guān)重要。福利計(jì)劃設(shè)計(jì)的得體，不但可以給員工解除后顧之憂，加大對(duì)公司的歸屬感，還可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)有利于公司樹(shù)立以人為本的正面形象。最理想的解決方法是采取菜單式福利，就是依據(jù)員工的需求，列出所有的福利項(xiàng)目，讓員工各取所需。這種模式區(qū)別于傳統(tǒng)的福利計(jì)劃，因其具有較強(qiáng)的靈活性與自主性，非常受到員工的歡迎。

5.3 根據(jù)職等劃分薪酬等級(jí)

通過(guò)崗位分析和薪酬調(diào)查，將銷售人員劃分為若干個(gè)職等：如S1(零售銷售代表)、S2(零售銷售顧問(wèn))、S3(零售銷售高級(jí)顧問(wèn))和S4(零售銷售經(jīng)理)。建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)，將現(xiàn)有人員對(duì)應(yīng)相應(yīng)的職等，鑒于員工業(yè)務(wù)技能的差異，為了激勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下，將各個(gè)職等的基本薪酬分為水平不同的若干個(gè)等級(jí)。低一級(jí)的銷售人員可以通過(guò)績(jī)效考核和升遷考核后，升任高一級(jí)的銷售職位。這樣的做法為銷售人員規(guī)劃了明確的職業(yè)發(fā)展路徑，可以激勵(lì)員工努力工作，長(zhǎng)期留任。

5.4 在薪酬支付上注意技巧

適當(dāng)縮短激勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，會(huì)產(chǎn)生最好的激勵(lì)效果。經(jīng)常性的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少定期獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期獎(jiǎng)勵(lì)，使員工有更多意外的驚喜，也會(huì)增強(qiáng)激勵(lì)效果。

規(guī)范績(jī)效薪酬發(fā)放流程?；拘匠臧丛掳l(fā)放；績(jī)效薪酬按考核周期(根據(jù)企業(yè)情況定為月)發(fā)放；提成部分按季度滾動(dòng)發(fā)放，每月預(yù)發(fā)一部分并按季累積發(fā)放，在一、二、三季度每季度末根據(jù)績(jī)效目標(biāo)的完成情況確認(rèn)應(yīng)發(fā)提成額后進(jìn)行清算，在年末根據(jù)全年的績(jī)效目標(biāo)完成情況支付全年的提成扣除前三個(gè)季度和四季度前兩月已支付部分。這樣可以一定程度解決員工流失過(guò)快的問(wèn)題。

[1]威廉.J.斯坦頓，羅珊·斯潘茹著,江明華譯校.銷售隊(duì)伍管理(第十版)[M].北京大學(xué)出版社,2002.

[2]加里.德斯勒著,劉昕,吳雯芳等譯.人力資源管理(第六版)[M]中國(guó)人民大學(xué)出版社,1999.