基于組織視角的企業(yè)戰(zhàn)略并購隱形知識整合

西安財經(jīng)學院商學院 戴川

基于組織視角的企業(yè)戰(zhàn)略并購隱形知識整合

西安財經(jīng)學院商學院 戴川

能否實現(xiàn)并購雙方隱性知識資源的整合對于培育和構建企業(yè)的核心競爭力具有重要作用。本文從組織重構搭建了并購企業(yè)實現(xiàn)隱性知識整合的一般路徑，同時提出了促進隱性知識整合的措施。

并購 隱性知識 整合 組織重構

當今，并購浪潮席卷全球，戰(zhàn)略并購是并購活動的主要形式，戰(zhàn)略并購是謀求并購帶來的協(xié)同效應以及由此帶來的企業(yè)核心競爭力的提升，并購活動不再是簡單的獲取投機收益為目的。隨著知識經(jīng)濟的到來，知識已經(jīng)成為企業(yè)的第一資源，所以，要提高企業(yè)核心競爭力關鍵在于并購雙方的知識整合，尤其是隱性知識資源的整合。當前，關于并購整合的研究主要放在在組織結構整合、人力資源整合以及文化整合，對于企業(yè)并購的知識整合很少涉及。本文對并購中的隱形知識整合進行研究，深入探析企業(yè)隱性知識的特點以及企業(yè)并購活動中隱性知識整合的最優(yōu)方案。

1 企業(yè)戰(zhàn)略并購中隱性知識整合的組織影響

1.1 并購雙方參與整合的程度

企業(yè)并購整合模式在一定程度上決定了并購方對目標企業(yè)的整合范圍，可以根據(jù)并購活動中雙方的組織獨立性和戰(zhàn)略依賴性的特征，對并購整合模式進行劃分。根據(jù)并購雙方戰(zhàn)略依賴性和組織獨立性需求的不同將并購整合的模式分為以下四種：控制型整合、保護型整合、共生型整合和吸收型整合。整合范圍按控制——保護——共生—— 吸收依次逐漸加強，同時對目標企業(yè)隱性知識的整合力度也依次加強。

1.2 程序的公平性

一方面組織與員工簽訂正式的契約合同，合同規(guī)定了明確的權利和義務，這些內(nèi)容均體現(xiàn)在雇傭合同中；另一方面，除了正式契約外，還有隱性契約，比如員工對于企業(yè)實踐、決策的理解和認可，員工在實踐中做出的各種承諾而產(chǎn)生的理解和期望，這些都屬于非正式的心理契約。當并購發(fā)生時候，并購決策會對企業(yè)員工，尤其是被并購方企業(yè)員工的心理契約產(chǎn)生較大的影響和沖擊，導致員工的心理契約出現(xiàn)不穩(wěn)定性。因此，并購活動的公開、公平和公正會有助于員工心理契約的重建，并購企業(yè)能否實現(xiàn)其對員工的諾言，并購決策是否透明和公正，都會對企業(yè)員工的歸宿感產(chǎn)生潛移默化的影響。如果并購活動不當，往往造成被并購方員工的大量流失，也就意味著企業(yè)寶貴的隱形知識的大量流失。所以，并購活動越透明、越公正，并購雙方的隱形知識整合效果越理想。

1.3 并購雙方的關系

隱形知識的最大特點是隱性可表達性差、知識默會性高，一般很難用語言進行解讀和編碼。只有在“干中學”等形式才能實現(xiàn)隱性知識的轉(zhuǎn)移。由于隱形知識的轉(zhuǎn)移和嵌入主要靠人際交流和互動，所以，并購雙方的關系成了影響雙方知識交流的關鍵，從而決定了并購活動知識整合的效果。Szulanski(1996)等人認為：非和諧關系會造成知識的粘性和梗阻，是造成隱形知識轉(zhuǎn)移困難的主要原因。眾多并購活動實踐也表明，被并購方的敵意行為導致并購整合陷入困境，并購方員工的抵制情緒加重了并購和后續(xù)整合工作，同時也減緩了并購活動知識轉(zhuǎn)移。Scharder(1991)認為，在國際并購活動中，并購雙方的親近關系會有利于知識的交流和溝通。因此，并購雙方人際關系越順暢，并購活動的知識轉(zhuǎn)移效果越顯著。

1.4 溝通機制

并購整合是個龐大的系統(tǒng)工程，面臨諸多不確定性和風險。其中人力資源的風險更為突出。員工在并購活動處于本能反應，往往會采取自我保護行為，尤其是不愿意轉(zhuǎn)移其隱形知識，這種自我保護意識影響了企業(yè)并購中隱形知識的轉(zhuǎn)移速度和規(guī)模。再者，由于組織和員工的心理契約暫時破壞，員工對于新的企業(yè)文化、管理模式、組織結構和工程流程都不太熟悉，這些會引起員工的心理不安以及抵觸情緒。因此，人際溝通對于重獲員工的認同感和安全感至關重要。Simonin(1997)認為：延伸的社會接觸會加快默會知識的傳遞速度，往往人際交流較多的組織會有發(fā)生較多的知識轉(zhuǎn)移。在并購活動中，可以采取電子郵件、書信、公司內(nèi)部公開刊物、公司內(nèi)部廣播、座談會、研討會等形式加強員工與企業(yè)之間、部門之間、上下級之間的交流和溝通，通過建立高效便捷的溝通機制，并將其制度化，將有利于員工的交流和溝通。員工之間溝通范圍越廣泛，交流次數(shù)越多，就越有利于并購雙方隱性知識的轉(zhuǎn)移。

1.5 并購雙方參與并購整合的經(jīng)驗

并購雙方隱性知識整合的效果往往取決于并購雙方參與并購整合的經(jīng)驗。由于并購整合尤其是隱形知識的整合是一個浩大和復雜的系統(tǒng)工程，它涉及到組織重構、人員整合、文化融合等諸多因素，因此要想成功實施并購雙方隱性知識的整合，就需要高管決策者具備嫻熟的整合技巧和豐富的并購整合經(jīng)驗，否則將很難取得預期的效果。

1.6 決策者對隱性知識整合的態(tài)度

在企業(yè)并購整合中，并購雙方知識整合的效果也會受到企業(yè)決策者對隱性知識整合的態(tài)度影響。決策者的態(tài)度一方面會影響企業(yè)隱形知識整合的整個過程，另一方面還會顯著地影響企業(yè)的溝通機制、知識吸收機制以及知識管理系統(tǒng)的構建等方方面面。以上分析表明，并購雙方的信任程度、員工關系以及企業(yè)并購整合的執(zhí)行透明度和公平性都會影響企業(yè)的隱形知識整合效果。并購活動會一定程度上破壞已建立的心理契約，會導致并購雙方員工的對立和抵制行為，而新的心理契約的重構和維護以及員工之間的信任感的建立要受到企業(yè)組織制度、企業(yè)文化以及管理模式的影響，所以這些問題的解決需要企業(yè)高層決策者的推動。另外，決策者積極的態(tài)度會有助于企業(yè)營造良好的知識創(chuàng)新氛圍，因為在并購組織中，并購企業(yè)雙方的員工為了得到相應的升遷和獎勵，傾向于從事那些受領導重視與支持的工作。因此，決策者對隱性知識整合工作的態(tài)度和看法將有助于并購雙方隱性知識整合的順利進行。

2 企業(yè)戰(zhàn)略并購的組織結構的變更

企業(yè)并購后，由于戰(zhàn)略任務的調(diào)整，不可避免地會遇到一些部門的分拆、調(diào)整、重組等，即便是在共生型整合中，也會出現(xiàn)一些部門的變更與調(diào)整。另外，為了保護企業(yè)的隱性知識資源，過渡期內(nèi)企業(yè)所進行的邊界管理和危機管理，也都需要在原有組織上增設新的管理機構。這些部門的調(diào)整與變更不可避免地帶來人員的流動和變更，直接影響到企業(yè)隱形知識的傳播和交流。

根據(jù)戰(zhàn)略與組織關系的邏輯，并購活動是企業(yè)重要的戰(zhàn)略調(diào)整，因此，新企業(yè)的組織結構必須與新企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致。為了實現(xiàn)并購活動協(xié)同效應，充分利用現(xiàn)有和目標企業(yè)的比較優(yōu)勢，并購企業(yè)必須建立一個匹配戰(zhàn)略的組織結構。通常，并購方在并購活動中起到主導作用，并購交易會深受并購方的影響。并購方僅僅簡單地將被并購方的人員、程序、設備和產(chǎn)品移至到并購方。這種模式實際上降低了被并購方無形資本的效用，甚至會破壞被收購公司的特殊的能力、品質(zhì)和價值。比如，并購方希望借助目標公司的分銷能力而發(fā)生收購，從表面上看這種形式的并購可以創(chuàng)造出比較好的協(xié)同效應，也是一筆可以迅速產(chǎn)生收益的并購交易。但是，如果并購后沒有及時變革公司的流程設計和組織結構，就可能影響公司的銷售額。因為原有的銷售體系支持的是原有產(chǎn)品，在現(xiàn)有的組織結構下，公司難以利用到被收購公司的知識體系，新公司必須對原有的銷售體系進行更新以適應新的產(chǎn)品，否則，長此以往后果是非常嚴重的。

根據(jù)組織結構理論，任何一個典型組織都是由人與人、部門與部門以及相互關系所組成的，可以說，組織結構就是組織內(nèi)部的一種聯(lián)系機制。因此，組織設計重構是并購活動順利實施的保障。良好的組織結構是并購整合程序的必要手段，因為并購后的組織設計能夠保證在新組織內(nèi)部重新建立起一種聯(lián)系機制，即保證并購戰(zhàn)略的工作程序、履行任務的員工以及公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行之間的有效對接。而且，合適的組織結構能夠在開發(fā)混合后的產(chǎn)品和服務、聯(lián)絡員工、履行公司戰(zhàn)略和支持組織運行的工作程序等方面發(fā)揮重要作用。實際上，知識的難以表達性只是隱性知識轉(zhuǎn)移的困難的表象，而真正的原因在于其轉(zhuǎn)移的組織依賴性，隱性知識只有在適應的知識情景下才會順利轉(zhuǎn)移。所以，組織重構是并購活動中隱性知識整合的前提和基礎。

3 關于企業(yè)并購后組織設計的思考

企業(yè)并購后的組織架構應保證并購后的組織能正常高效運行，同時保證組織內(nèi)部機構之間有效的縱向和橫向協(xié)調(diào)和溝通。由于并購規(guī)模和模式的差異化，無法找到一個適合所有并購活動的組織結構，因為在實施并購活動后，新企業(yè)面臨諸多不確定性因素。本文認為，不論并購企業(yè)采用什么樣的組織設計方法和組織結構，在涉及組織結構時應遵循以下兩個原則：

3.1 保留企業(yè)的價值源泉

在設計并購企業(yè)內(nèi)部的組織結構時，應注重并購活動的戰(zhàn)略目標和驅(qū)動力，以及基于戰(zhàn)略目標下的員工職責和角色。因此，并購企業(yè)的內(nèi)部組織設計應體現(xiàn)企業(yè)的人力資本和隱形知識。如果并購企業(yè)后的組織設計出現(xiàn)問題，那么并購企業(yè)獨特的人力資源無法有效發(fā)揮作用，必將影響并購企業(yè)的績效。企業(yè)獨特的人力資本和隱形知識存在于特定的組織和群體，并購活動后，一定要找到這些獨特的知識和價值源泉，同時通過組織設計將這些特有的人力資源配置到合適的部門和崗位，發(fā)揮其應有的功效。比如，被并購方有一個強有力的銷售團隊，為了充分發(fā)揮其比較優(yōu)勢，并購企業(yè)必須盡快融入到整體企業(yè)中，發(fā)揮其示范效應，使并購雙方學習和吸收被并購企業(yè)特有的銷售技能。因此，為了提升并購雙方企業(yè)的人力資源價值，應設計臨時性或長久性的組織結構。

3.2 便于開展員工的溝通與培訓活動

在設計新公司的組織結構時，也要考慮并購雙方員工的溝通和交流，以便于隱形知識的轉(zhuǎn)移。從理論上講，企業(yè)并購完成后可以進行大規(guī)模的組織變革，但實際情況是，重構一個適合新企業(yè)環(huán)境的組織結構面臨著諸多不確定，是一個長期復雜的過程。在組織設計中，如何既要減少組織變革對員工心理波動的沖擊，同時又要留住并提升并購雙方的核心價值，是一個充滿藝術的決策。因此，保證企業(yè)內(nèi)部信息的通暢需要良好的溝通機制。在管理層次上，要盡可能減少管理環(huán)節(jié)，提高組織的適應性和靈活性。在組織設計上，要做到減少管理層次，增加組織的靈活性和適應性，為企業(yè)員工提供暢通的溝通渠道。另外，如果企業(yè)能將組織結構設計的轉(zhuǎn)變員工的培訓發(fā)展方案以及員工的溝通活動相結合，那么并購活動隱形知識整合效果將會更好。

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