關(guān)于我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的若干問(wèn)題分析

四川大學(xué)吳玉章學(xué)院 劉依依

四川大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 賈雨心

1 企業(yè)并購(gòu)的基本概念及并購(gòu)動(dòng)因

“并購(gòu)”顧名思義蘊(yùn)含著“兼并”與“收購(gòu)”兩層含義。兼并又稱吸收合并，是指兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)公司因故合并組成一家企業(yè)，一般情況下是由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或者多家占劣勢(shì)的公司。并購(gòu)的另一層含義—— “收購(gòu)”是指一家企業(yè)為了獲得對(duì)另一家企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)或是企業(yè)的控制權(quán)，用現(xiàn)金或者有價(jià)證券購(gòu)買(mǎi)另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)。

1.1 企業(yè)實(shí)力得到極大加強(qiáng)

隨著改革開(kāi)放的深入和中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力逐步增強(qiáng)，市場(chǎng)也不斷對(duì)外開(kāi)放，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，中國(guó)企業(yè)不斷通過(guò)尋求各種措施增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。隨著企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)、資源結(jié)構(gòu)、管理制度、經(jīng)營(yíng)策略等方面不斷優(yōu)化，我國(guó)逐漸出現(xiàn)一批實(shí)力十分雄厚的一流企業(yè)。

1.2 順應(yīng)“走出去”戰(zhàn)略

近年來(lái)，中國(guó)政府不斷鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)那些實(shí)力雄厚的企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)來(lái)獲取能夠促進(jìn)本國(guó)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的技術(shù)水平以及資源，不斷加速“走出去”步伐。為了順應(yīng)“走出去”戰(zhàn)略，政府不斷放寬企業(yè)對(duì)外投資的限制，在發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的同時(shí)注意將本國(guó)經(jīng)濟(jì)同世界接軌，促進(jìn)本國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化。

1.3 金融危機(jī)催化劑

2007年底美國(guó)次貸危機(jī)引起的全球金融風(fēng)暴，為了避免經(jīng)濟(jì)下滑過(guò)快，中國(guó)企業(yè)紛紛選擇對(duì)外投資以釋放泡沫。毫無(wú)疑問(wèn)，這場(chǎng)危機(jī)也給中國(guó)帶來(lái)了機(jī)遇，讓中國(guó)企業(yè)有機(jī)會(huì)抄底海外資本，適時(shí)收購(gòu)海外優(yōu)質(zhì)資源。

2 中國(guó)企業(yè)并購(gòu)基本情況

2.1 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)起步較早，但發(fā)展緩慢

中國(guó)海外并購(gòu)從1978年改革開(kāi)放開(kāi)始，但由于政策和制度等各方面的限制，對(duì)外投資一直發(fā)展緩慢，直至2003年，中國(guó)企業(yè)在國(guó)外的直接投資僅有29億美元(203億人民幣)。從那時(shí)起到2007年，投資水平增長(zhǎng)了10倍，達(dá)到占GDP0.8%的水平，但是仍遠(yuǎn)低于許多國(guó)家的水平。

2.2 經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)后我國(guó)海外并購(gòu)活動(dòng)頻繁

2007年4 月中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)收購(gòu)米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰爾公司100%股權(quán)；5月中投斥資約30億美元以29.605美元/股的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)黑石近10%的股票；8月，沈陽(yáng)重型機(jī)械集團(tuán)旗下北方重工收購(gòu)法國(guó)NFM公司，使得北方重工凸顯隧道掘進(jìn)機(jī)制造領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，標(biāo)志著中國(guó)建設(shè)世界級(jí)隧道掘進(jìn)機(jī)制造基地的步伐開(kāi)始加速；10月工商銀行收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行20%的股權(quán)，并成為該行第一大股東；11月雅戈?duì)柤瘓F(tuán)以1.2億美元完成了對(duì)美國(guó)KELLWOOD公司旗下男裝業(yè)務(wù)部門(mén)新馬集團(tuán)的購(gòu)并，此次交易為迄今為止我國(guó)紡織服裝行業(yè)最大的海外并購(gòu)；12月，以中國(guó)國(guó)家電網(wǎng)為首的財(cái)團(tuán)以約為296億元人民幣贏得了菲律賓電網(wǎng)未來(lái)25年的經(jīng)營(yíng)權(quán)。2008年第一季度，中國(guó)企業(yè)宣布了近260億美元(1820億人民幣)的海外直接投資——幾乎是2007年同期的2倍。

2.3 并購(gòu)廣泛分布于國(guó)內(nèi)外

隨著改革開(kāi)放進(jìn)程不斷深化，越來(lái)越多的外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，也有越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)跨出國(guó)門(mén)，進(jìn)入到世界市場(chǎng)。越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)參與大型海外并購(gòu)計(jì)劃：上汽集團(tuán)收購(gòu)雙龍、聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM、TCL集團(tuán)收購(gòu)湯姆遜、中海油收購(gòu)優(yōu)尼科等。中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)廣泛分布于美國(guó)、亞洲、歐洲，并且將積極開(kāi)拓廣大新興經(jīng)濟(jì)體，如印度、南非等。中國(guó)綜合國(guó)力不斷增強(qiáng)，橫向、縱向并購(gòu)成功的案例增加。

2.4 更加注重品牌，營(yíng)銷(xiāo)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無(wú)形資產(chǎn)

品牌是企業(yè)的名片，品牌效應(yīng)甚至大于質(zhì)量效應(yīng)，并購(gòu)企業(yè)獲得被并購(gòu)企業(yè)的商標(biāo)和品牌使用權(quán)，從而占領(lǐng)了該品牌的市場(chǎng)份額。掌握了被并購(gòu)企業(yè)的銷(xiāo)售渠道，為企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售創(chuàng)造了有利的條件。

3 企業(yè)加緊并購(gòu)的意義

3.1 擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，降低成本費(fèi)用

企業(yè)并購(gòu)追求“1+1＞2”的結(jié)果，兩個(gè)企業(yè)的合作導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模得到擴(kuò)大，能夠形成有效的規(guī)模效益。通過(guò)并購(gòu)，企業(yè)規(guī)模得到擴(kuò)大，能夠形成有效的規(guī)模效應(yīng)。規(guī)模效應(yīng)能夠帶來(lái)資源的充分利用，資源的充分整合，降低管理，原料，生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，從而降低總成本，取得“低成本”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.2 提高市場(chǎng)份額，提升行業(yè)戰(zhàn)略地位

企業(yè)并購(gòu)能夠擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，隨著企業(yè)規(guī)模的提升，企業(yè)的生產(chǎn)能力必然得到提高，企業(yè)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)也會(huì)日益完善，那么企業(yè)所占的市場(chǎng)份額必然會(huì)有很大的提升，對(duì)于企業(yè)確立整個(gè)行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位意義重大。

3.3 實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提高企業(yè)的知名度

品牌是價(jià)值的動(dòng)力，同樣的產(chǎn)品，甚至是同樣的質(zhì)量，名牌產(chǎn)品的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通產(chǎn)品。并購(gòu)能夠有效提高品牌知名度，提高企業(yè)產(chǎn)品的附加值，獲得更多的利潤(rùn)。

3.4 實(shí)施多元化戰(zhàn)略，分散投資風(fēng)險(xiǎn)

在混合并購(gòu)模式中，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)通過(guò)對(duì)其他行業(yè)的投資，不僅能有效擴(kuò)充企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，獲取更廣泛的市場(chǎng)和利潤(rùn)，而且能夠分散因本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

4 中國(guó)企業(yè)并購(gòu)側(cè)重分析

4.1 海外并購(gòu)側(cè)重行業(yè)——資源類(lèi)企業(yè)

加入WTO之后，中國(guó)日益成為國(guó)際制造基地，中國(guó)企業(yè)實(shí)際上在相當(dāng)程度上承擔(dān)了為全球提供工業(yè)制成品的任務(wù)，這進(jìn)一步增加了對(duì)自然資源的消耗。但是，我國(guó)本身是一個(gè)資源貧乏國(guó)，因此，隨著中國(guó)企業(yè)制造能力的迅速擴(kuò)大，從海外輸入資源就顯得日益迫切，而礦產(chǎn)資源等大宗商品市場(chǎng)價(jià)格的大幅上漲和劇烈波動(dòng)促使了中國(guó)企業(yè)到海外并購(gòu)資源類(lèi)企業(yè)，以獲得供應(yīng)穩(wěn)定、價(jià)格合理的資源。鑒于礦產(chǎn)和能源的稀缺性，礦產(chǎn)、能源行業(yè)的公司是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的首選。從年初中國(guó)鋁業(yè)宣布有意注資力拓開(kāi)始，到五礦集團(tuán)收購(gòu)澳鋅礦公司，到廣東順德日新收購(gòu)智利特大鐵礦，再到年末中國(guó)鐵建與銅陵有色聯(lián)合收購(gòu)厄瓜多爾銅礦等，都是海外資源尋求型的并購(gòu)。受金融危機(jī)和各國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退的負(fù)面影響，全球資源商品價(jià)格下降，資源行業(yè)利潤(rùn)向上游集中，這為中國(guó)企業(yè)海外資源性并購(gòu)奠定了基礎(chǔ)，也成為吸引中國(guó)企業(yè)頻繁出海的重要誘因。2008年中鋼集團(tuán)以“敵意要約收購(gòu)”方式完成了對(duì)澳大利亞中西部礦業(yè)公司的收購(gòu)，表明中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)能力正在增強(qiáng)。此外企業(yè)只有從上游掌握更多的能源，才能抵御國(guó)際能源價(jià)格的快速波動(dòng)，從而穩(wěn)定能源價(jià)格。

4.2 橫向并購(gòu)的增長(zhǎng)受益于政策因素和行業(yè)開(kāi)放程度

橫向并購(gòu)的目的是為了改變散、亂、小的產(chǎn)業(yè)格局，擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模效益，提升企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。在中國(guó)這種推動(dòng)力主要來(lái)源于兩個(gè)方面，一是國(guó)家與地方政府的政策推動(dòng)力，這些政策既有強(qiáng)制性，如國(guó)資委出臺(tái)了央企重組主要集中在煤炭、民航等七大行業(yè)，轉(zhuǎn)眼間山西煤炭企業(yè)就被山西五大集團(tuán)所重組而壟斷。二是行業(yè)開(kāi)放程度越高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越完全，這樣的并購(gòu)就越容易實(shí)現(xiàn)。

4.3 縱向并購(gòu)更側(cè)重于增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)

縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)則是為了加強(qiáng)企業(yè)對(duì)上下游的掌控能力，彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)，提升企業(yè)盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。汽車(chē)制造有兩個(gè)關(guān)鍵零部件——發(fā)動(dòng)機(jī)和變速器，吉利通過(guò)聘用國(guó)際化人才解決了發(fā)動(dòng)機(jī)的自主研發(fā)與生產(chǎn)問(wèn)題，而中國(guó)自主品牌企業(yè)幾乎不能自主生產(chǎn)自動(dòng)變速器，而吉利收購(gòu)世界第二大澳大利亞DSL自動(dòng)變速器廠，從而直接掌握了汽車(chē)的變速器技術(shù)，并通過(guò)國(guó)產(chǎn)化而實(shí)現(xiàn)低成本配套，從而擺脫了關(guān)鍵零部件受制于人的情況，使企業(yè)獲得了成本優(yōu)勢(shì)，而這種情況在中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)卻普遍存在。

5 中國(guó)企業(yè)并購(gòu)中存在的問(wèn)題

5.1 對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的理解錯(cuò)誤

我國(guó)有相當(dāng)一部分企業(yè)混淆了規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)濟(jì)規(guī)模的概念，認(rèn)為經(jīng)濟(jì)規(guī)模大，就能帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。中國(guó)企業(yè)認(rèn)為，它們選擇的無(wú)論是國(guó)內(nèi)目標(biāo)公司，還是國(guó)外目標(biāo)公司，大多數(shù)都表現(xiàn)良好，應(yīng)該會(huì)給其帶來(lái)良好的效益。這是忽視企業(yè)雙方差異性，忽視“整合”作用的典型片面思維。

5.2 片面追求多角化經(jīng)營(yíng)

不少企業(yè)不重視強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)，盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)，結(jié)果導(dǎo)致并購(gòu)失敗。甚至有相當(dāng)一部分企業(yè)以資本運(yùn)營(yíng)代替生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，這種本末倒置的做法必然會(huì)不僅不是加快企業(yè)發(fā)展的捷徑，更會(huì)占用生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金，從而削弱本就不夠強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

5.3 信息不對(duì)稱，對(duì)目標(biāo)企業(yè)了解不足

在并購(gòu)中，一些目標(biāo)公司通常都是垃圾資產(chǎn)、虧損企業(yè)，或存在隱性負(fù)債、潛在隱患，因此，它們大多愿意以非常低廉的價(jià)格出售。并購(gòu)方在對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估時(shí)，若依靠自己，由于自身缺乏專(zhuān)業(yè)人才，往往不能夠?qū)Ρ徊①?gòu)方的資產(chǎn)狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估。

5.4 注重短期財(cái)務(wù)價(jià)值，缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略

所有并購(gòu)都應(yīng)是圍繞一定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的，而并購(gòu)是以價(jià)值創(chuàng)造為目的，通過(guò)優(yōu)化資源配置的方式在適度的范圍內(nèi)繼續(xù)強(qiáng)化主營(yíng)業(yè)務(wù)，產(chǎn)生一體化協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造大于各自獨(dú)立價(jià)值之和的新增價(jià)值。

5.5 忽略軟環(huán)境的打造和公關(guān)協(xié)調(diào)等手段的運(yùn)用

并購(gòu)雖然看似企業(yè)與企業(yè)之間發(fā)生的事情，但在西方政派林立、政權(quán)更迭頻繁的狀態(tài)下，如何取得執(zhí)政黨和在野黨的信任，如何取得被并購(gòu)企業(yè)所在地公眾的信任，如何取得媒體的信任，如何取得被并購(gòu)企業(yè)員工的信任，這都需要高超的溝通技巧和公關(guān)協(xié)調(diào)等手段的運(yùn)用。

5.6 忽視整合作用，整合控制力低下

在國(guó)內(nèi)并購(gòu)中，中國(guó)企業(yè)對(duì)“整合”的重要性認(rèn)識(shí)不足，它們往往在“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”后忽視整合問(wèn)題。而缺乏整合能力，是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中的一大通病，中國(guó)企業(yè)管理人員跨國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)較少，面對(duì)差異較大的兩個(gè)企業(yè)的整合問(wèn)題，明顯存在適應(yīng)能力不足的情況。

6 企業(yè)并購(gòu)策略建議

6.1 樹(shù)立以價(jià)值創(chuàng)造為目的理性的并購(gòu)動(dòng)機(jī)

中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)之前，并好好“補(bǔ)課”，真正理解并購(gòu)活動(dòng)的本質(zhì)與內(nèi)在要求，摒棄實(shí)現(xiàn)投機(jī)性的收益并購(gòu)的目的，旨在通過(guò)并購(gòu)來(lái)獲得或者強(qiáng)化企業(yè)的核心能力，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值增長(zhǎng)奠定戰(zhàn)略基礎(chǔ)為動(dòng)機(jī)進(jìn)行并購(gòu)。

6.2 建立價(jià)值鏈分析體系

價(jià)值鏈分析體系的建立旨在為企業(yè)的并購(gòu)提供決策支持，企業(yè)應(yīng)在并購(gòu)前確定并購(gòu)目標(biāo)要素，明確并購(gòu)雙方所能獲取的關(guān)聯(lián)以及價(jià)值鏈組織的合理性，為并購(gòu)整合提供決策支持。減少?zèng)Q策失誤，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

6.3 進(jìn)行專(zhuān)業(yè)評(píng)估

首先，企業(yè)在考慮進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)的必要性的基礎(chǔ)上，應(yīng)對(duì)自身實(shí)力進(jìn)行客觀且謹(jǐn)慎的分析。此外，針對(duì)被收購(gòu)方，并購(gòu)方應(yīng)廣泛攝取信息進(jìn)行盡職調(diào)查，在獲得較充分信息的情況下，在候選目標(biāo)公司中進(jìn)行決策，通過(guò)對(duì)其財(cái)務(wù)狀況，經(jīng)營(yíng)狀況等方面的專(zhuān)業(yè)剖析，決定合作對(duì)象以及合作必要性。

6.4 實(shí)施有效的整合

在整合真正開(kāi)始以前就應(yīng)著手制訂整合計(jì)劃，最好的時(shí)間應(yīng)該是在并購(gòu)的前期調(diào)查階段，在盡責(zé)調(diào)查的基礎(chǔ)上勾畫(huà)出整合計(jì)劃的框架和綱要，包括如何組建整合管理的負(fù)責(zé)小組，選擇文化層面，管理系統(tǒng)以及客戶層面得整合方式，建立并購(gòu)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)等內(nèi)容。在整合執(zhí)行的過(guò)程中，整個(gè)計(jì)劃應(yīng)得到切實(shí)的執(zhí)行，并隨著并購(gòu)交易的推進(jìn)而不斷使之充實(shí)和完善。

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