煤炭企業(yè)員工績效考評的現(xiàn)狀及改進(jìn)途徑

吳佩銳

（同煤集團(tuán)倉儲供應(yīng)分公司人事勞資科，山西 大同 037041）

煤炭企業(yè)員工績效考評的現(xiàn)狀及改進(jìn)途徑

吳佩銳

（同煤集團(tuán)倉儲供應(yīng)分公司人事勞資科，山西 大同 037041）

強(qiáng)化管理，提高效益是現(xiàn)代企業(yè)管理的根本任務(wù)?？冃Ч芾硎枪芾碚邽榇_保員工的工作活動能夠與組織的目標(biāo)保持一致的過程，它是為了提高員工的績效從而提高企業(yè)的整體績效。文章闡述了績效考核在人力資源管理中的地位和作用，指出了煤炭企業(yè)員工績效考評的現(xiàn)狀與問題，分析了改進(jìn)企業(yè)員工績效考評體系的途徑與方法。

績效考評；人力資源管理

所謂績效考核，就是對日常工作中的人進(jìn)行系統(tǒng)、全面、客觀的評價，根據(jù)事實和職務(wù)要求，考核該人對組織的實際貢獻(xiàn)，同時強(qiáng)調(diào)人的特殊性，并在對人進(jìn)行考核的過程中，配合對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等其他人事活動，以提高組織績效，達(dá)成組織目標(biāo)。

任何企業(yè)的運行與發(fā)展都是以達(dá)成企業(yè)的績效目標(biāo)為根本目的，而企業(yè)績效目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于每位員工的績效的提高。人力資源管理活動的諸多方面，如績效考核、人員培訓(xùn)、工作調(diào)配、獎懲等活動的最終目的都是為了提高員工的工作績效。因此，只有企業(yè)對個體績效作出公正的鑒定與考核后，才能充分調(diào)動人的積極性，指導(dǎo)員工有計劃地改進(jìn)工作，從而達(dá)到人力資源的有效開發(fā)和管理，實現(xiàn)企業(yè)的最終目的。

1 績效考核在人力資源管理中的地位和作用

有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，人力資源管理過程中，績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，為人力資源管理的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，可以說，沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。具體來說，績效考核具有以下作用：

1.1 績效考核是人員任用的依據(jù)

通過績效考核，能夠?qū)γ總€人的情況進(jìn)行綜合評價，了解每個人的能力、專長、態(tài)度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達(dá)到人職的匹配。

1.2 績效考核是員工工作調(diào)動和職務(wù)升降的依據(jù)

用人應(yīng)揚(yáng)長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù)，對個人來講既用人所長，對組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。

1.3 績效考核是確定薪酬和獎勵的依據(jù)

現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結(jié)果是決定員工報酬的重要依據(jù)，進(jìn)行薪資分配、調(diào)整時，應(yīng)依據(jù)員工的績效和工資表現(xiàn)。

2 煤炭企業(yè)績效考評的現(xiàn)狀與問題

目前煤炭企業(yè)的考核都采用“德能勤績”模式。但這種考核模式存在很多問題：

2.1 績效考評的理念和引導(dǎo)方向不明確

公司對員工的考評只根據(jù)事先確定的績效指標(biāo)對其業(yè)績進(jìn)行考評，達(dá)到指標(biāo)算是合格，超過指標(biāo)便是優(yōu)異，并根據(jù)指標(biāo)確定員工的獎金和升遷；對能力考核、行為考核和態(tài)度考核上，既沒有相應(yīng)的指標(biāo)，也沒有相應(yīng)的制度規(guī)定。而對員工在工作中表現(xiàn)出來的能力，只著重于對知識技能與工作經(jīng)驗的觀察，而忽視項目人員的基本素養(yǎng)和內(nèi)部潛力。

2.2 績效管理的流程不全

在實際工作中，大多數(shù)員工只關(guān)注績效考核最終的分?jǐn)?shù)或等級，只實施了“績效計劃—績效考核”簡單的過程，實際上完整的績效管理是指“績效目標(biāo)制訂—實際績效監(jiān)控和指導(dǎo)—績效評價—績效改進(jìn)”這樣一種良性循環(huán)。績效管理中最為重要的內(nèi)容是管理者通過績效管理過程來不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、改進(jìn)工作。

2.3 考評復(fù)雜化，考評的項目過于抽象，考核結(jié)果與員工努力程度相關(guān)性不大，對業(yè)績的可衡量性差

企業(yè)績效考評指標(biāo)復(fù)雜,員工對機(jī)械、頻繁的考評失去了新鮮感,敷衍了事填寫復(fù)雜的表格和評分,考評因此失去了應(yīng)有的作用。最后就是平時不作記錄,年終或期末考評時,才匆忙找依據(jù),憑印象打分。然而印象分具有很大的主觀性,對受評者也是不公正的。

3 績效考評體系的改進(jìn)途徑和方法

3.1 設(shè)定績效考評目標(biāo)，實施目標(biāo)考核管理

客觀、量化的考核可以說是近年來煤炭企業(yè)管理的重點,它用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實際完成的績效,以達(dá)到績效改善的目的。管理大師德魯克認(rèn)為“企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，每一項工作必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開，管理者必須通過目標(biāo)對下屬進(jìn)行管理。因此，在建立績效考評指標(biāo)體系之前，首先必須結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)的績效目標(biāo)。

（1）設(shè)定直接目標(biāo),找出差距。沒有差距就沒有競爭，沒有競爭就沒有動力，沒有動力就沒有生產(chǎn)力?？冃Э荚u的任務(wù)就是找出組織中每位成員的客觀績效差，為其他管理活動提供客觀條件，這是衡量績效考評工作成敗的最直觀的標(biāo)準(zhǔn)。

（2）設(shè)定間接目標(biāo)為其他管理活動提供依據(jù)。績效考評應(yīng)為人員晉升、調(diào)職提供依據(jù)，能幫助組織確定培訓(xùn)與開發(fā)的需求，能作為檢驗員工和員工培訓(xùn)有效性的手段，能作為獎懲的依據(jù)，這些是檢驗績效考評工作的深層標(biāo)準(zhǔn)。

（3）績效考評的根本目標(biāo)是調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)組織目標(biāo)。人力資源開發(fā)與管理有一個不變的宗旨，那就是實現(xiàn)組織和個人的共同目標(biāo)。員工工作分析、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬設(shè)計、職業(yè)生涯管理、績效考評等環(huán)節(jié)都要緊緊圍繞實現(xiàn)組織目標(biāo)而展開。

3.2 實行全方位績效評估，考評結(jié)果公開

績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過評估者與被評估者之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷的基礎(chǔ)上形成考評成績。對量化指標(biāo)堅決按照量化目標(biāo)評分，對不能量化的指標(biāo)采用全方位評估，通過由被評估者自己、上司、同事等全方位的各個角度來了解個人績效情況。全方位績效評估要設(shè)定不同考核比例權(quán)重。對個人評估以直接上級評分為主，對部門以民主互評為主。其次，績效考核結(jié)果必須公開公示，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果。

3.3 確定績效考評指標(biāo),做到有據(jù)可依

建立指標(biāo)考評體系具體可以包括任務(wù)考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)、態(tài)度考評指標(biāo)等。根據(jù)現(xiàn)代煤炭企業(yè)的管理特點和實際情況,在確立目標(biāo)基礎(chǔ)上，主要從員工所處崗位的性質(zhì)、個性素質(zhì)、業(yè)績、能力等方面對企業(yè)員工績效的考評進(jìn)行考慮。

（1）對工作業(yè)績進(jìn)行考評，是指用計劃目標(biāo)水平去衡量員工在預(yù)定期限內(nèi)任務(wù)完成情況所得的結(jié)果。工作業(yè)績指標(biāo)所包含的子指標(biāo)主要有:目標(biāo)完成度、業(yè)績增長度、工作數(shù)量和工作效率。

（2）對員工工作能力考評，可以使員工了解自身存在的不足，不斷加以改進(jìn)，也可以使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)了解本企業(yè)整體的人力資源狀況，借此制定培訓(xùn)計劃等。員工的工作能力包含的子指標(biāo)主要有：創(chuàng)新力、執(zhí)行力、判斷力和協(xié)調(diào)力。

3.4 針對知識型員工，績效考評的策略要體現(xiàn)人性化

知識型員工不同于體力勞動者，他們的勞動方式和勞動成果具有特殊性，因此對他們的管理和考評不能簡單套用傳統(tǒng)的模式，企業(yè)的管理者和人力資源部門要充分認(rèn)識到其特殊性，采取適當(dāng)?shù)牟呗?，提高他們?chuàng)造價值的積極性和生產(chǎn)率。建立考評體系中，對于知識型員工要注意以下幾個原則：①戰(zhàn)略導(dǎo)向原則；②滿足職業(yè)生涯規(guī)劃原則；③柔性管理的原則；④體現(xiàn)員工價值原則；⑤激勵作用原則。因此，企業(yè)的管理者和人力資源部門要充分認(rèn)識到對知識型員工績效考評的特殊性，采取科學(xué)的策略、可行的考評指標(biāo)，利于知識型員工為個人和企業(yè)創(chuàng)造超額的價值。

3.5 實行過程控制

績效考核過程控制在于3個環(huán)節(jié)：溝通、監(jiān)督和指導(dǎo)，績效溝通在于改善及增強(qiáng)考評者與被考評者之間的關(guān)系。制定績效目標(biāo)，一定要由考評者和被考評者經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成；實施績效計劃，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)就績效計劃的內(nèi)容，與員工保持適時的溝通，輔導(dǎo)幫助他們不斷提高能力，提升業(yè)績。其次，通過多種監(jiān)測手段，了解和掌握被考評者的工作態(tài)度、進(jìn)度和質(zhì)量，分析和確認(rèn)被考評者的強(qiáng)項與弱點，幫助他們改進(jìn)工作。

3.6 設(shè)置合理的考評期

從考評的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考評期，對于任務(wù)績效考核指標(biāo)，可能需要較短的考評期。這樣一方面在較短的時間內(nèi)，考評者對被考評者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底來進(jìn)行考評，恐怕就只能憑借主觀上的感覺去考評；另一方面，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決是非常必要的。對于其他考評指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考評。如果說過于頻繁地進(jìn)行考核，不僅會浪費大量的人力和物力，而且員工對其產(chǎn)生反感，這不僅起不到應(yīng)有的效果，還很可能適得其反。一般說基層人員的考評周期短一些；中層人員考評周期需長些，因為管理人員的成績不是一天兩天就能看到的。根據(jù)工作內(nèi)容的不同，其完成工作任務(wù)的時間亦不同。因此，考評期限不同，需視具體情況而定。

綜上所述，企業(yè)的績效考評機(jī)制無論是對于考評者還是對于被考評者，無論是對于企業(yè)家還是對于企業(yè)的健康發(fā)展都是一把雙刃劍，它既可以給企業(yè)帶來活力、激情和競爭力，也可能成為員工消極怠工的溫床。但是，只要能夠構(gòu)建科學(xué)合理的考評體系，就可以有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

[1] 余凱成.現(xiàn)代人力資源管理[M].沈陽:東北大學(xué)出版社，1997.

[2] 李東.知識型企業(yè)德管理溝通[M].上海:上海人民出版社，2001.

[3] 趙曙明.人群關(guān)系和組織管理[M].北京:九州出版社，2001.

Coal Enterprise Staff Achievements Examination Present Situation and Improvement Way

Wu Peirui

The strengthened management，raises the benefit is the modern business management basic task.This article the first elaboration achievements inspection in human resources management status and the function，then has pointed out the coal enterprise staff achievements examination present situation and the question，ultimate analysis improvement enterprise staff achievements examination system’s way and method.

achievements inspection；human resources management

F279.21

A

1000-8136(2011)02-0109-02