軍民融合做強主業(yè) 站穩(wěn)百億

■ 孟 軍 楊 森

（作者：孟軍，中航工業(yè)黎明總經(jīng)理；楊森，中航工業(yè)黎明黨委書記）

軍民融合做強主業(yè) 站穩(wěn)百億

■ 孟 軍 楊 森

國務院、中央軍委聯(lián)合下發(fā)的《關于建立和完善軍民結(jié)合寓軍于民武器裝備科研生產(chǎn)體系若干意見》（以下簡稱文件），著眼提高武器裝備現(xiàn)代化水平，對“十二五”乃至今后一個時期我國軍工行業(yè)改革調(diào)整、軍民融合發(fā)展做出了戰(zhàn)略性部署，也為軍工企業(yè)“走出軍工小天地、邁入軍民融合大市場”開辟了嶄新天地。2011年，中航工業(yè)黎明將在去年成功跨越銷售收入100億元發(fā)展里程碑的基礎上，深入學習貫徹文件精神和中航工業(yè)“兩融、三新、五化、萬億”發(fā)展戰(zhàn)略，走軍民結(jié)合、寓軍于民的發(fā)展道路，做強主業(yè)，站穩(wěn)百億，科學發(fā)展。

軍民結(jié)合 寓軍于民是歷史的必然發(fā)展要求

產(chǎn)品單調(diào)的純軍工企業(yè)隔絕市場，接不上地氣，很容易遭遇資金困境、機制難題、人才失血而發(fā)展受阻；要想困境突圍，就必須軍民結(jié)合、多元發(fā)展。早在上世紀末，中航工業(yè)林左鳴總經(jīng)理在黎明工作時，就大力倡導并積極探索軍民結(jié)合、寓軍于民的發(fā)展道路。公司大力推行主輔分離，對一批非主業(yè)單位進行改制，成立股份合作制企業(yè)；著力實施“歸核工程”，精干并做強軍工，全力推進重點型號科研生產(chǎn)；大力提倡軍民結(jié)合，借助航空發(fā)動機技術(shù)，研制開發(fā)航改燃氣輪機等軍民兩用產(chǎn)品。2000年，公司研制成功的QD128燃氣輪機作為中國第一臺具有自主知識產(chǎn)權(quán)的燃氣輪機在第三屆珠海國際航空航天博覽會上光彩亮相；2008年，公司研制的我國第一臺具有自主知識產(chǎn)權(quán)的重型燃氣輪機R0110重型燃機完成了廠內(nèi)試車，并通過了國家科技部組織的階段性驗收。2008年，公司率先引入社會資本壯大生產(chǎn)規(guī)模，對原中小件廠實施改制，成功組建黎航部件公司。兩年來，黎航部件公司的銷售收入幾乎翻了一番。2008年和2009年，公司先后通過資本化運作并購重組了青島黎明云路、黎航化機，實現(xiàn)了軍工企業(yè)與優(yōu)秀民營企業(yè)、軍工企業(yè)與實力型地方國企的優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合，整合重組后，這兩家企業(yè)煥發(fā)出驚人的發(fā)展活力，2010年銷售收入分別較上年增長48%和70%，兩家企業(yè)合計實現(xiàn)銷售收入近20億元。10余年來，公司在軍民結(jié)合、寓軍于民方面進行了成功試水，收獲的是體制機制更加科學合理、企業(yè)集群優(yōu)勢得到進一步突顯。此文件的出臺，印證了我們所走道路是正確的，為我們提供了及時的政策指導、強大的推動力量，將激勵著我們沿著軍民結(jié)合、寓軍于民這一軍工企業(yè)發(fā)展的康莊大道，堅定不移闊步前進。

軍工企業(yè)長期處于“計劃”、“半計劃”經(jīng)濟模式下，主營業(yè)務大多是接受國家的指令性計劃任務。隨著市場經(jīng)濟的日益完善、企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，一些深層次的矛盾和問題日益顯現(xiàn)。軍工體系相對封閉、軍民產(chǎn)品融合性不高、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、機制運行不暢、經(jīng)濟含金量不高等已成為制約發(fā)展的“硬傷”。突破這些“瓶頸”，靠小改小革、靠局部改進是不能徹底解決問題的。文件為軍工體系建設指明了方向。這對我們來說是機遇，也是挑戰(zhàn)。我們要轉(zhuǎn)觀念、抓機遇、迎挑戰(zhàn)，通過軍民結(jié)合、寓軍于民，推動公司向開放、競爭、有活力的市場化企業(yè)轉(zhuǎn)變。

孟軍

楊森

軍民結(jié)合、寓軍于民勢在必行、迫在眉睫。航空工業(yè)沒有“鐵飯碗”，航空發(fā)動機相對封閉的格局將被打破，這是歷史發(fā)展的必然。90年代興起的世界范圍內(nèi)的新軍事變革，客觀上要求國防科技工業(yè)引入社會資源，做強軍工產(chǎn)品體系；全球一體化進程，需要進一步加快軍民融合步伐，開放軍工產(chǎn)業(yè)體系；國內(nèi)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，更需要通過軍民融合促進國民經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級。必須以開放的觀念擺脫原有思維方式的束縛，增強機遇意識，抓住契機，樹立改革的緊迫感；增強憂患意識，積極應對可能的挑戰(zhàn)，樹立改革的危機感；增強擔當意識，積極探索實施，樹立改革的責任感。融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈，融入?yún)^(qū)域發(fā)展經(jīng)濟圈，融入的步伐越快就越能搶占先機，程度越深就越能贏得發(fā)展?？梢灶A見，“十二五”期間，在以和平發(fā)展為主題的世界多極化宏觀環(huán)境下，軍品發(fā)展的有限性會日益顯現(xiàn)，企業(yè)做大做強的“增量”更多的要來源于在非航空領域的拓展。只有走軍民融合式的發(fā)展道路，形成良性互動機制，企業(yè)才能做大做強，實現(xiàn)新的騰飛。

軍民結(jié)合、寓軍于民的關鍵在體制機制的轉(zhuǎn)變。面對機遇，我們必須鼓起勇氣，果敢行動，采取積極有力的措施，在軍民融合的新征程中奮起直追、敢于領先。體制機制轉(zhuǎn)變的核心是通過資本化運作、專業(yè)化整合等實現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。我們要把軍民結(jié)合、寓軍于民的各項要求落實在公司的“十二五”規(guī)劃里，融入到各項業(yè)務工作中，早規(guī)劃、早啟動、早落實，才能早受益。

軍民結(jié)合、寓軍于民必須引進來、走出去，強、大、優(yōu)并舉

深入貫徹落實文件精神，要在“兩融、三新、五化、萬億”集團戰(zhàn)略指引下，結(jié)合公司發(fā)展實際，通過引進來、走出去等實效途徑，把企業(yè)做強、做優(yōu)、做大。通過戰(zhàn)略重組，引入外來資源和技術(shù)，增強航空發(fā)動機科研生產(chǎn)能力，做強主業(yè)。主動積極和科研院所、有實力的民營資本相融合，做大企業(yè)規(guī)模，形成規(guī)模效應。同時，要加強規(guī)范化管理，提高集團管控能力，提升經(jīng)濟運行質(zhì)量，做優(yōu)企業(yè)，進而實現(xiàn)公司穩(wěn)健發(fā)展。

引進來——做強主業(yè)。航空發(fā)動機始終是中航工業(yè)黎明的核心產(chǎn)品，是公司的安身立命之本。為客戶提供高質(zhì)量的航空發(fā)動機，是公司的政治責任，也是“為世界發(fā)展貢獻動力”企業(yè)使命的根本要求。歷史證明，堅持航空發(fā)動機主業(yè)不動搖，沿著這條產(chǎn)品主線執(zhí)著探索、不斷攀登，公司就能發(fā)展和壯大；一旦偏離這條主線，公司就會遭遇挫折和失敗。隨著公司多元化發(fā)展的推進和銷售收入的提升，航空產(chǎn)品銷售收入在公司總銷售收入中所占比例在逐年下降，但航空發(fā)動機科研生產(chǎn)作為公司核心主業(yè)的地位絕不會因此有絲毫的動搖。引進來，就是要圍繞主業(yè)，引進鍛造、葉片等有雄厚實力和卓越技術(shù)的科研院所和企業(yè)，增強公司的技術(shù)制勝能力，及早突破航空發(fā)動機制造瓶頸，打造強大的主業(yè)優(yōu)勢，同時拓展延伸企業(yè)價值鏈。在國內(nèi)市場方面，公司將積極調(diào)查研究，擇優(yōu)選擇供應商，延伸上下游產(chǎn)業(yè)鏈，通過資本化運作與重要供應商建立戰(zhàn)略合作關系，與有意向的鍛造、精密制造等廠家積極磋商，不失時機地展開企業(yè)并購重組。通過軍民互動、融合，提升公司實力和產(chǎn)業(yè)規(guī)模，增強公司對價值鏈的控制能力。在國際市場方面，公司將從“十二五”起步，積極面向全球選擇與公司主業(yè)技術(shù)同源或工藝相近的新材料、新技術(shù)，投資設立國外子公司或收購國際先進技術(shù)為我所用。

走出去——做大規(guī)模。相關多元化經(jīng)營、聯(lián)合經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是公司轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式、調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)做大的有效途徑。只有做大，才能做強。做大規(guī)模是企業(yè)提升品牌影響力、實現(xiàn)輔業(yè)反哺主業(yè)、鼓舞員工士氣、保持行業(yè)領先優(yōu)勢的必備條件，會為做強主業(yè)提供更多的有利資源和更強的發(fā)展支撐。公司要想坐穩(wěn)“百億企業(yè)俱樂部”交椅，整體規(guī)模不斷壯大，經(jīng)濟運行質(zhì)量不斷提升，抗風險能力日益增強，必須走出去，積極培育新的經(jīng)濟增長點，圍繞主業(yè)把周邊領域做大、做牢固，形成規(guī)模優(yōu)勢、集群效應。我們要推進體制機制改革，整合內(nèi)外部可用資源，深化產(chǎn)權(quán)制度改革，通過并購、重組、交叉持股等形式，實現(xiàn)投資主體多元化、股權(quán)明晰化，為公司從根本上轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制創(chuàng)造有利的體制保障。探索面向社會，公開進行公司軍、民品科研項目融資。通過融資運作，開拓公司軍民品科研生產(chǎn)商業(yè)化運作新渠道，成功走出一條吸納社會資金共同參與、投資者共同受益加速軍民品科研發(fā)展的新路。公司將推動黎航化機、青島黎明云路等有條件的子公司，積極探索融入軍工生產(chǎn)領域途徑，拓展新的業(yè)務市場，為國防建設服務；同時，力爭在2-3年內(nèi)實現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)板上市。公司將積極主動搞好市場營銷和售后服務，打造市場營銷+售后服務的“服務營銷模式”，以“客戶”為中心，狠抓“市場”和“服務”，形成集型號預研和研制、整機批產(chǎn)和銷售、售后服務和維修保障為一體的全壽命周期的體系化客戶保障模式。

規(guī)范化——做優(yōu)管理。2011年，公司將強化運營管控，規(guī)范成本中心運行機制。按照中航工業(yè)集團公司將成員單位做成成本中心、優(yōu)異中心的規(guī)劃，公司將主動適應角色變化，抓機遇，主動作為，爭當改革的推動者和促進者。科學合理編制年度全面預算，通過綜合平衡計分卡逐級分解落實，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系，剛性執(zhí)行。通過提升公司經(jīng)濟運行質(zhì)量，深化以EVA為導向的全價值鏈成本管理，改善經(jīng)濟運行指標，通過創(chuàng)建黎明精益制造管理系統(tǒng)，采取降低成本的一切措施，降本增效。研究以人為單位考核各項成本，實施全員成本管理，控制生產(chǎn)制造過程中各項成本要素，改善工作方法，提高各環(huán)節(jié)的工作效率，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程的動態(tài)優(yōu)化。公司將強化集團管控，規(guī)范母子公司運作機制。完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，抓好集團管控各項制度的貫徹落實，深化母公司、全資、控股子公司法人治理結(jié)構(gòu)建設，建立、完善符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的企業(yè)體制與機制。優(yōu)化資源配置，強化財務管理，對全資及控股子公司實行財務管控、戰(zhàn)略管控，增強集團公司的控制力、影響力和帶動力。增強母公司輻射功能，積極主動地向子公司輸送成熟的技術(shù)、管理、文化等資源，促進集團資源整合，夯實軍民品產(chǎn)業(yè)基礎。

公司要想坐穩(wěn)“百億企業(yè)俱樂部”交椅，必須走出去，積極培育新的經(jīng)濟增長點，圍繞主業(yè)把周邊領域做大、做牢固，形成規(guī)模優(yōu)勢、集群效應。

對軍工企業(yè)而言，國發(fā)37號文件預示著一個嶄新時代的開始。在大換血、大轉(zhuǎn)變的進程中，我們只有解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，把握機遇、主動跟進、積極挑戰(zhàn)，增強做強主業(yè)的使命感、做大規(guī)模的緊迫感和做優(yōu)企業(yè)的責任感，開拓進取、奮發(fā)有為，才能在中國軍工科研生產(chǎn)企業(yè)變革中有所作為，為國防現(xiàn)代化建設和中國航空工業(yè)振興做出更大的貢獻！

（作者：孟軍，中航工業(yè)黎明總經(jīng)理；楊森，中航工業(yè)黎明黨委書記）