從基地到餐桌，只需五步

文│婁向鵬（福來品牌營銷顧問機(jī)構(gòu)總經(jīng)理）

農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)上規(guī)模上產(chǎn)能是必需的，但是，規(guī)模再大，產(chǎn)量再多，如果產(chǎn)品賣不出去，賣不出高價(jià)，不過是優(yōu)秀的農(nóng)民，算不得企業(yè)家。所以，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)從基地到餐桌的飛躍。

從基地到餐桌有多遠(yuǎn)，路應(yīng)該怎么走？總結(jié)眾多農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，從基地到餐桌，只需五步。

第一步：定戰(zhàn)略

高瞻遠(yuǎn)矚，大戰(zhàn)略指引大未來

大多數(shù)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)在基地耕耘時(shí)期，不管是搞養(yǎng)殖還是搞種植，想得最多的幾乎都是如何把基地的規(guī)模做到最大，重點(diǎn)抓的工作是養(yǎng)殖、種植的數(shù)量和質(zhì)量，以為大規(guī)?；鼐褪谴笃髽I(yè)。但是，從基地到市場，是截然不同的企業(yè)發(fā)展方式，面臨著深刻的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，此時(shí)如果沒有清晰的市場化戰(zhàn)略，企業(yè)往往會(huì)陷入胸懷壯志，市場無門的尷尬境地。因此，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)要做市場，樹品牌，首要的工作就是制定市場化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，做正確的事。

原則一、戰(zhàn)略目標(biāo)要高遠(yuǎn)。與對基地建設(shè)的高度重視相比，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的市場卻往往偏安一隅。筆者接觸到的很多農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往縛手縛腳，在思維上走不出自己的一畝三分地，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展步伐。氣度決定格局，心胸決定舞臺！沒有大夢想，就沒有大未來！做市場，樹品牌，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一定要高瞻遠(yuǎn)矚，要具有全國視角和全行業(yè)眼光，不能因?yàn)樽约喊虢赝冗€在泥土里，不能因?yàn)樽约哼€是區(qū)域性小企業(yè)，就在思維上畫地為牢，故步自封。

2001年，蒙牛的年銷售額不過剛剛過7億，然而牛根生卻提出了一個(gè)五年過100億的大戰(zhàn)略，在當(dāng)時(shí)被很多人認(rèn)為是一個(gè)“神經(jīng)病式的夢想”，公司很多高管都極力反對，牛根生力排眾議，并開始為這一遠(yuǎn)大戰(zhàn)略積極整合資源。2002年，蒙牛銷售額突破16億元，很多人開始覺得這個(gè)大夢想也不是很神經(jīng)病，2004年，蒙牛銷售額超過72億元，公司所有的高管都覺得當(dāng)時(shí)的“100億戰(zhàn)略”定的有點(diǎn)小了，2005年，蒙牛銷售額躥升到108億元，提前一年實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)。如果沒有當(dāng)年敢想敢拼行業(yè)老大的大戰(zhàn)略，或許就沒有今天的蒙牛！

原則二、戰(zhàn)略眼光要獨(dú)到。在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化領(lǐng)域，有很多品類尚屬空白，在消費(fèi)者的餐桌上，有很多品類還缺乏行業(yè)老大，對于起步階段的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)來說，如果獨(dú)具慧眼，率先發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)，去創(chuàng)造新品類，去搶占品類老大，就一定能夠在未來的市場競爭中穩(wěn)居領(lǐng)先地位。

“糊”作為中國傳統(tǒng)的食品之一，已經(jīng)有上千年的歷史，在人們的腦海里已經(jīng)習(xí)以為常到無人關(guān)注的地步，但是廣西南方食品卻獨(dú)具慧眼，率先在這個(gè)無人關(guān)注的品類上創(chuàng)建品牌，以一句“黑芝麻糊哎”的廣告語，迅速使“南方”黑芝麻糊進(jìn)入了消費(fèi)者的心智，穩(wěn)居糊類老大20年不倒。

在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)搶占消費(fèi)者餐桌的進(jìn)程中，很多品類都蘊(yùn)藏著建立老大品牌的戰(zhàn)略性機(jī)遇，企業(yè)一定要抓住當(dāng)老大這一戰(zhàn)略的本質(zhì)，敢想敢拼，以品類或行業(yè)老大作為自己的終極目標(biāo)和出發(fā)點(diǎn)，再進(jìn)行資源整合和配置，就一定能夠收獲意想不到的驚喜。

第二步：選路徑

單品開路，打造明星樹立品牌

農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)最大的與眾不同，就是向市場輸出的產(chǎn)品可以有很多種類型，可開發(fā)產(chǎn)品的眾多可能性，但這也往往讓無數(shù)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)在戰(zhàn)略路徑的選擇上迷失了方向，最常見的病癥就是一年能向市場推出好幾個(gè)產(chǎn)品，但幾年下來，各個(gè)產(chǎn)品都跟營養(yǎng)不良似的，單品銷售不過千萬，企業(yè)的總盤子也小的可憐。

對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)來說，最快捷、最省力的發(fā)展路徑就是單品開路，先集中資源打造明星單品，快速樹立母品牌，等母品牌在一個(gè)品類成功后，再帶動(dòng)其他產(chǎn)品的成功。從優(yōu)生優(yōu)育到多子多福，最終家大業(yè)大，子貴母榮。

一是優(yōu)生優(yōu)育，先打造明星單品。聚焦資源，優(yōu)生優(yōu)育，打造明星單品，這是營銷戰(zhàn)爭中的一條鐵律。違背了市場規(guī)律，即使是家大業(yè)大的中糧集團(tuán)，也免不了要承受消費(fèi)者用腳投票的結(jié)局。中糧集團(tuán)用短短一年左右的時(shí)間，就在悅活品牌下相繼推出了果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐等十幾個(gè)產(chǎn)品品類，但來自權(quán)威的市場調(diào)查信息顯示，悅活所進(jìn)入的每一個(gè)品類，排名都在五名開外，也就是說，在這些品類中，悅活的出現(xiàn)，有你不多，沒你不少，悅活并沒有完全走進(jìn)消費(fèi)者的心智。

企業(yè)的人、財(cái)、物資源總是相對有限的，攤子鋪得過大，想什么都做，遍地開花，最終會(huì)什么都做不好，養(yǎng)十個(gè)侏儒級產(chǎn)品，不如集中資源，聚焦發(fā)力，先努力打造一個(gè)明星產(chǎn)品，快速樹立品牌。康師傅以方便面起家，當(dāng)時(shí)整合企業(yè)所有資源，集中精力打造“紅燒牛肉面”這個(gè)明星產(chǎn)品，訴求“就是這個(gè)味”，最終做成了方便面行業(yè)不可動(dòng)搖的老大，牢牢控制著40%多的行業(yè)份額。雙匯剛開始做火腿腸時(shí)，企業(yè)推出了很多產(chǎn)品，但發(fā)展步伐一直非常緩慢，直到王中王這個(gè)明星單品橫空出世，才讓消費(fèi)者真正認(rèn)識了雙匯，并一舉將雙匯推向了火腿腸行業(yè)老大的位置。

二是母榮子貴，多子多福。在明星產(chǎn)品成功后，母品牌有一定的品牌知名度和影響力時(shí)，再相繼推出其他系列產(chǎn)品，這個(gè)時(shí)候，有了明星產(chǎn)品和母品牌的庇護(hù)，其他產(chǎn)品也更容易在市場上取得成功。

康師傅以“紅燒牛肉面”立足市場，迅速成為方便面市場老大，之后不僅推出了小雞燉蘑菇面，香辣牛肉面、鮮蝦魚板面等強(qiáng)勢產(chǎn)品，更向飲用水、茶飲料等行業(yè)拓展，并在這些品類市場同樣取得了巨大的成功。娃哈哈在AD鈣奶成功后，憑借母品牌強(qiáng)大的實(shí)力，每年集中資源打造一個(gè)單品，瓶裝水、非?？蓸贰I養(yǎng)快線、爽歪歪、乳娃娃等等，不停爆發(fā)小宇宙，年銷售額超過480億，成為中國飲料行業(yè)當(dāng)之無愧的老大。

第三步：做差異

重建標(biāo)準(zhǔn)，小不同創(chuàng)造大市場

營銷就是做差異，做不同。只有采取差異化的戰(zhàn)略，才能夠超越競爭對手，后來居上當(dāng)老大，如果僅僅依靠比競爭對手做得更好是不會(huì)成功的，除非你做的是沒有競爭對手的領(lǐng)域。新進(jìn)入市場的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)，只要能夠從品牌端和產(chǎn)品端作出差異，就能夠重建標(biāo)準(zhǔn)，樹立參與市場競爭的話語體系，從而贏得更大的市場。

第一，差異化讓品牌卓爾不群，大大提高品牌的溢價(jià)能力。差異化的品牌核心價(jià)值，往往能夠一語擊中消費(fèi)者的心智要害，在潛移默化中，讓消費(fèi)者認(rèn)為你的品牌卓爾不群，貴得有理，并不自覺的向你的品牌靠攏。

第二，差異化能突破產(chǎn)品同質(zhì)化，小小創(chuàng)新開辟大市場。同樣是羊肉，為什么草原興發(fā)的羊肉能夠成為領(lǐng)導(dǎo)品牌？因?yàn)椴菰d發(fā)第一個(gè)將羊肉進(jìn)行了差異化精細(xì)化的分割，并把羊肉裝進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)化的小袋，羊肉還是那個(gè)羊肉，但給消費(fèi)者提供了不同的品牌體驗(yàn)。

反觀消費(fèi)者餐桌，真正在產(chǎn)品上有所創(chuàng)新的品牌實(shí)在是少之又少，僅產(chǎn)品包裝一項(xiàng)，各個(gè)品類都有極大的創(chuàng)新空間。目前餐桌上能看到的產(chǎn)品，其包裝幾乎都是塑料袋、瓷瓶、塑料瓶三種，這些包裝無論是材質(zhì)還是設(shè)計(jì)，大部分都過于陳舊，這樣的包裝對不挑剔的中老年人來說無足輕重，但對80后、90后的年輕一代就顯得極為缺乏吸引力，不能有奇形怪狀的異型瓶嗎？不能再靚麗一些，卡通一些嗎？

在產(chǎn)品同質(zhì)化的時(shí)代，往往一個(gè)小小的差異化創(chuàng)新，就能夠給消費(fèi)者留下難以磨滅的印象，從而在消費(fèi)者的心智中建立卓爾不群的品牌形象，可謂小不同，大市場。

第四步：立模式

打造樣板，創(chuàng)建井岡山根據(jù)地

農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)在做市場、樹品牌的進(jìn)程中，有三個(gè)顯著的特點(diǎn)：產(chǎn)品剛下線，隊(duì)伍剛組建，心中有全國。很多企業(yè)（尤其是財(cái)大氣粗的企業(yè)）在做市場、樹品牌的進(jìn)程中求成心切，一上來就四面出擊，忽略了根據(jù)地的建設(shè)，沒過多久，就由四面出擊變成了四面楚歌，投入越大，戰(zhàn)線越長，損失越慘重。

從市場競爭的角度來看，聚焦樣板，打造樣板，是取勝的關(guān)鍵原則，是所有農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)都必須遵守的鐵律。聚焦樣板，打造樣板，建立企業(yè)自己的戰(zhàn)略根據(jù)地，使之成為支持企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)可攻、退可守的戰(zhàn)略基地！再依托根據(jù)地，發(fā)展根據(jù)地，擴(kuò)建根據(jù)地，從陣地戰(zhàn)走向正規(guī)戰(zhàn)，從解放區(qū)走向全中國！同時(shí)，打造樣板，還能夠深度檢驗(yàn)產(chǎn)品力，摸索市場操作模式，鍛煉營銷隊(duì)伍，增強(qiáng)隊(duì)伍信心和士氣。

對于新進(jìn)市場的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)來說，最有效的營銷模式就是先打造樣板市場，創(chuàng)建自己的革命根據(jù)地。要解放全中國，要做行業(yè)老大，沒有自己的井岡山不行！

第五步：活擴(kuò)張

點(diǎn)面結(jié)合，靈活機(jī)動(dòng)快速織網(wǎng)

在根據(jù)地建設(shè)取得成功后，企業(yè)找到了開辟全國市場的營銷模式時(shí)，如何向外擴(kuò)張，不同的企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況，靈活機(jī)動(dòng)的選擇擴(kuò)張模式。

其一、穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步推進(jìn)。對實(shí)力不是很強(qiáng)大，資源不是很豐富，隊(duì)伍不是很成熟的企業(yè)來說，更要在根據(jù)地的基礎(chǔ)上，穩(wěn)步推進(jìn)，向周邊擴(kuò)張，擴(kuò)大根據(jù)地規(guī)模，提高企業(yè)綜合競爭實(shí)力。如果因?yàn)楦鶕?jù)地小規(guī)模的成功，沉不住氣而全國快速出擊，難免會(huì)走到哪里都是弱勢品牌，很容易被對手打擊的找不著北。

其二、高舉高打、快速滾動(dòng)。對實(shí)力雄厚，資源豐富，隊(duì)伍實(shí)戰(zhàn)力強(qiáng)的企業(yè)來講，在全國擴(kuò)張時(shí)，慢，就是貽誤戰(zhàn)機(jī)！應(yīng)高舉高打，在全國性媒體上進(jìn)行品牌大傳播，全國招商，快速滾動(dòng)，使產(chǎn)品充斥在全國各個(gè)市場各種渠道。

現(xiàn)在，正值廚房餐桌品牌快速成長的關(guān)鍵期，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)只要胸懷遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略夢想，找到開辟全國市場的合理路徑和模式，將更多的產(chǎn)品送到人們的餐桌上，贏得大市場，就能夠獲得超常規(guī)快速發(fā)展！