激流中的行進:誰在領導IBM?

孫建昆

在IBM經(jīng)歷危機之時，總有一些人可以挽狂瀾于既倒，使IBM重新綻放出光彩。

偉大的歷史因充滿挫折而精彩。

在IBM一百年的歷史上，也有過一些大大小小的失敗，但所有的失敗都最終使其變得更加適應歷史潮流。總有一些人可以挽狂瀾于既倒，在一片失望之中找到出路所在，使得IBM重新綻放出光彩。

“think”，思者常在。在一次次的波浪之中，雖然領導者都不相同，但貫穿在整個IBM歷史中的，正是當年老沃森定下的三條“軍規(guī)”：首先是對個人的尊重；其次是最好的客戶體驗；最后是創(chuàng)造最好的成績。這三條軍規(guī)才是IBM的靈魂。每當IBM因一時的領先而開始固步自封漸漸陷入困境，總會有秉承著這個靈魂的真正IBM人在這靈魂的領導下帶領IBM走出困境。

“think”，IBM的靈魂，才是IBM真正的領導者。

兩次大挪移

IBM這個藍色的巨人，連續(xù)18年蟬聯(lián)美國專利數(shù)第一名的成績，三次諾貝爾獎的獲得，以及與國家級科技項目的大量合作，優(yōu)秀的科技基因源自于其創(chuàng)始者霍爾瑞斯。作為一個徹頭徹尾的發(fā)明家，對于科技的癡迷成就了霍爾瑞斯，也成就了IBM的基業(yè)。在應美國的人口普查的工作而生的制表機使得人口普查局成為了霍爾瑞斯的最重要的客戶。當1903年人口普查局由西蒙主導之后，十年之內(nèi)，霍爾瑞斯完全失去了這塊陣地。

一個純粹的科學家做著商人的事情，也是內(nèi)行領導外行的一種典型。無論對于企業(yè)還是個人，都是一種痛苦。幸好，心力憔悴的霍爾瑞斯遇到了老沃森。

老沃森可以說是IBM的祖師爺，是他建立了IBM的基調(diào)。從前雇主帕特森和蘭奇那里，沃森學到了大量的管理經(jīng)驗，豐厚的薪酬，良好的工作環(huán)境，豐富的業(yè)余生活，促進著雇員不斷前進的動力，同時，也讓雇員們更加珍惜這份工作，愿意為了保住這份工作而付出自己的努力。但一模一樣的事情，帕特森已經(jīng)做得淋漓盡致，沃森和帕特森最大的區(qū)別在于，飽受了雇主專橫獨斷之苦的沃森，在自己成為一司之主時，摒棄了帕特森獨斷的作風，而促成了CRT時期IBM公司平等互敬的行政風格。

“君視臣如手足，則臣視君如股肱；君視臣如股肱，則臣視君如腹心；君視臣如草芥，則臣視君如糞土。”同為人倫，在東西方文化迥異的背景下，孟子的話在IBM也體現(xiàn)出了智慧的光芒。正是對員工的充分尊重，配合合理的管理方式，沃森這一空投而來的首席執(zhí)行官獲得了IBM的普遍認同。

日光之下，并無新事。

1991年開始，PC大戰(zhàn)后乘著IBM順風車的英特爾和微軟組成了Wintel聯(lián)盟，牢不可破，把IBM擠向了PC制造商的邊緣。1992年，IBM虧損47.6億美元，被迫開始大幅裁員。并將這一虧損成績保持數(shù)年，幾近破產(chǎn)直到世紀末的救世主郭士納出現(xiàn)。

比較老沃森和郭士納，我們可以找到很多共同點。比如同樣是身為空投的CEO，同樣之前對IT業(yè)并無了解，同樣讓公司走出負債的漩渦，進入一個輝煌的世紀。但最大的共同點，在于他們對于IBM精神的把握。

看好郭士納的人很少，郭士納自己給了他們痛擊。

郭士納一到任就進行了大刀闊斧的改革，去除這個暮靄沉沉的王朝里遺老遺少的積習陳弊。以從不除出員工著稱的IBM在這一時期開除了45萬人，甚至郭士納自己的哥哥也被迫自動離開。郭士納也因此成為了“鐵血宰相”。體制的改革為IBM重新帶來了活力。

君子和而不同。相反于郭士納到來之前董事會幾乎統(tǒng)一的拆分的意見，郭士納堅決要求保持IBM的整體性，這也是為了貫徹IBM沃森時代就樹立的以完滿對于顧客的服務為最終宗旨的精神。只有綜合全方位的服務才能真正為顧客提供滿意的答復。

同時，郭士納抓住了正在醞釀開始的互聯(lián)網(wǎng)時代的契機。在PC機市場的爭奪中，以兼容發(fā)家的IBM忙中出錯，最終卻以封閉的姿態(tài)落得一敗涂地。郭士納提出了“以網(wǎng)絡為中心的計算”。在重組硬件產(chǎn)品的同時，更多的精力被放在使公司轉變?yōu)橄到y(tǒng)集成商方面。最終，1995年，IBM重新開始了輝煌之路。

IBM的中興之象

為IBM開創(chuàng)下一個時代的，是卡里和歐佩爾，這既包括產(chǎn)品方向，也包括管理模式。

可以說，是蘋果的喬布斯把PC帶入了世界，而卡里和歐佩爾時期的IBM則把世界帶進了PC。最好最實惠的產(chǎn)品，使IBM在PC時代重新獲得了承認。

蘋果機的出現(xiàn)使個人電腦開始初露鋒芒，這讓一直沉迷于大型計算機的IBM有些措手不及，而此時正當卡里當政時期。他積極推動了IBM公司向PC機的轉向，由他組織的研究小組最終在其與歐佩爾交接的1983年推出了IBM的第一臺PC機，并且直接命名為PC。同時，與蘋果不同的是，IBM公開了自己的全部軟硬件，為廣大同行進入這一領域創(chuàng)造了條件。這也是為了能夠為用戶提供最完美的服務，達到更好的用戶體驗。

PC機的完美體驗也獲得了廣大客戶的承認。

卡里和歐佩爾時期，IBM進行了重大的行政改組，我們看到的是在八十年代的這一重組之后，從九一年開始的連年虧損，但虧損的原因應該負責的是尾大難掉，而改革本身為IBM帶來的是一種破除官僚主義的清新空氣?？偛棉k公室門戶大開，打開了廣大員工通往主人公的道路。

IBM的大規(guī)模領導體制改革，主要是在1983年～1984年完成的。組織變而宗旨不變。仍是一脈相承于IBM既有的三軍規(guī)，傳承這IBM的靈魂。

云時代的轉身

在風起云涌的云計算時代，IBM也緊跟這一步伐。作為軟硬件都很發(fā)達的大象公司，IBM在云計算的各個層次全面展開，其“藍云”計劃顯得氣勢磅礴形象高大?！八{云”的概念源于IBM通過一個名為技術采納項目（Technology Adoption Program）的創(chuàng)新門戶來支持其軟件創(chuàng)新人員而進行的工作開發(fā)人員可以請求被分配的計算資源和軟件，在整個項目中同員工一起對其進行測試和試驗。

這讓我們想到了幾年前IBM毅然決然的把受到廣泛好評的Thinkpad轉手聯(lián)想，立志要在服務領域做專做強，并信誓旦旦宣稱只有做專才能做強，而在云計算領域的全面鋪陳，雖然源自其在軟硬件領域的大量優(yōu)勢，卻似乎仍存在著場面過大的被各個擊破之虞。

要提供最完美的用戶體驗，仍需要做專做強，這一點也是符合IBM的傳承的，做好自己的分內(nèi)之事，才能在龍蛇共舞的云時代擁有自己的位置。