企業(yè)文化破題

王新業(yè)

盡管有諸多理由，企業(yè)待遇不高、吸引力不足仍是最基本的原因。因為企業(yè)是用工的主體，招工難不難，關(guān)鍵在企業(yè)。來自勞動部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，福利待遇好的企業(yè)均不存在長期缺工現(xiàn)象。

“今年部分企業(yè)的招工難、‘用工荒現(xiàn)象比往年來得早，而且會去得晚?！痹陂L三角經(jīng)營多年人力資源業(yè)務(wù)的上海天都人力資源公司總經(jīng)理昌夢晨分析稱。

目前，長三角地區(qū)已經(jīng)普遍出現(xiàn)較大人才缺口，廣州市人力資源市場主任張寶穎日前接受新華社記者采訪時說，目前廣州地區(qū)企業(yè)求人倍率約為1.36：1，即每個求職者有1.36個崗位空缺。崗位多于工人，勞動力結(jié)構(gòu)性短缺的情況明顯。

用工荒還進一步向安徽、河南等傳統(tǒng)的勞工輸出地蔓延。許多企業(yè)因為缺工而導(dǎo)致停產(chǎn)停工。

人才短缺怪象

如果用常規(guī)思維來看，“用工荒”意味著勞動力供小于求，市場會依據(jù)供求雙方博弈結(jié)果自發(fā)上調(diào)均衡工資水平?？墒鞘聦崊s是另一番景象，市場供求機制并沒有發(fā)揮顯著作用，在人才市場中，低端勞動供給者因替代性強而不被企業(yè)重視，勞動強度大，工資水平低；中端勞動供給充足但本身并不具有社會經(jīng)驗，企業(yè)為減少培訓(xùn)成本和勞動保障成本避而不用等因素才是“荒”的根源。

一般而言，招不到好員工的原因可以歸納為外因和內(nèi)因兩種。就外因而言，一些優(yōu)秀的企業(yè)對人才重視，出高薪聘請、挖人。不過外部的原因不起決定作用，關(guān)鍵是內(nèi)部原因在起作用：薪水福利待遇不盡如人意；才能在企業(yè)中得不到發(fā)揮，思想、觀點、建議、意見得不到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認可；企業(yè)文化氛圍不好，如員工之間的關(guān)系難相處。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)獨斷專行；認為自己無能力解決現(xiàn)實問題，無能力改變企業(yè)現(xiàn)狀等。

盡管有諸多理由，企業(yè)待遇不高、吸引力不足仍是最基本的原因。因為企業(yè)是用工的主體，招工難不難，關(guān)鍵在企業(yè)。來自勞動部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，福利待遇好的企業(yè)均不存在長期缺工現(xiàn)象。

一些企業(yè)往往存在著一個奇怪的現(xiàn)象：一方面企業(yè)內(nèi)自身的人才不斷流失；另一方面，企業(yè)又不斷四處網(wǎng)羅人才。其實，對于企業(yè)而言，與其費盡心機招聘人才，不如下定決心留住那些優(yōu)秀的員工。

毋庸置疑，每個企業(yè)都有自己的組織架構(gòu)，每個部門都有一批優(yōu)秀員工。這些優(yōu)秀員工就像企業(yè)架構(gòu)的棟與梁，只要這些優(yōu)秀員工存在，企業(yè)業(yè)務(wù)就不會出現(xiàn)大的波動。如根據(jù)“二八定律”，占員工隊伍20％的優(yōu)秀員工創(chuàng)造了企業(yè)80％的價值，他們才是企業(yè)發(fā)展的真正財富，是企業(yè)必須倍加珍惜的最寶貴人力資源。要想繼續(xù)吸引并留住這些優(yōu)秀員工，企業(yè)必須從長遠考慮，在待遇、情感和事業(yè)三方面進行通盤權(quán)衡。

用文化留人

在市場經(jīng)濟條件下，員工從事工作的最直接動力仍是獲取一定勞動報酬，對基層員工更是如此。企業(yè)高層有時可能無法體會到基層員工領(lǐng)取工資福利時那種發(fā)自內(nèi)心的喜悅感。因為在他們眼里，這份工資待遇仿佛轉(zhuǎn)化成了愛人身上漂亮的衣服或是孩子刻苦學(xué)習(xí)的文具，也仿佛轉(zhuǎn)化成年邁父母御寒治病的良藥。所以，想要留住優(yōu)秀員工，較高的工資福利待遇是基礎(chǔ)。

寧波大和縫紉機有限公司的做法就值得稱道。企業(yè)在春節(jié)員工回家前，先開會公布公司明年的發(fā)展戰(zhàn)略，同時讓員工預(yù)見來年的收入。以往，在這里上班的一線工人基本工資加上加班工資，月收入已經(jīng)達到3000元，班組長4000-5000元。他們的吃住，都是公司解決。同時，公司的決策層還明確表明2011年最低工資標準還會有所調(diào)整。

員工都是有感情的，在基本的生存需要得到滿足后，員工自然會追求得到別人的尊重，融入到一定群體中，獲得群體的歸屬感。實踐證明，員工并不單單只是追求物質(zhì)利益，他們有時會更加看重心靈的愉悅。要想換取員工心靈的愉悅，需要企業(yè)持續(xù)不斷地在企業(yè)文化、工作環(huán)境等方面的投入。

有著發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)往往重視關(guān)心人、尊重人的企業(yè)文化，創(chuàng)建和諧寬松工作氛圍，鼓勵員工和諧相處?，F(xiàn)在，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常組織員工一起參加公共娛樂活動，如組織外出旅游活動等，通過這些活動，拉近領(lǐng)導(dǎo)與員工之間距離。同時當企業(yè)在出臺事關(guān)員工切身利益的規(guī)章管理制度時，一定會事先聽取員工有什么意見和建議，切實維護員工合法權(quán)益。此外，當員工因病住院，公司會組織人員到醫(yī)院探視，幫助解決一些實際困難；親人去世，公司派人慰問，給予一定標準的慰問金；員工結(jié)婚。公司領(lǐng)導(dǎo)親自擔當主婚人、證婚人，到會祝賀，給予一定標準賀禮；員工添丁，公司人員參加宴會祝賀，體現(xiàn)公司人性化的和諧氛圍，融洽員工之間關(guān)系。

在這方面，日本的企業(yè)可以充當表率。他們能投入較多資金，盡力營造寬松舒適工作環(huán)境，給予員工一定限度的自由支配工作時間，使員工在公司能夠既講組織紀律性又有愉悅的個人心情。日本企業(yè)之所以能夠快速成長，最終領(lǐng)先于全球，其中最重要一點就是在企業(yè)文化建設(shè)中把企業(yè)以人為本與員工以企為家很好地統(tǒng)一起來，努力構(gòu)建命運共同體，實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共同發(fā)展。在這里。日本企業(yè)堅持以為主的分配模式，較好地保持了員工隊伍的穩(wěn)定，增強了企業(yè)的凝聚力。他們一般一堅持“終身雇用制”、

“年功序列制”等企業(yè)制度基本不變，努力做到不裁員，保持員工隊伍的相對穩(wěn)定，保持員工福利待遇基本不變；通過實施國際化戰(zhàn)略，開拓海外市場，為員工發(fā)展創(chuàng)造更多空間；不斷優(yōu)化員工的生產(chǎn)生活環(huán)境，豐富員工的文化生活。

“人心”才是根本

企業(yè)如同一支足球隊一樣，可以高薪聘到大牌球星，但如果這些大牌球星來了以后，我們的“俱樂部”沒有創(chuàng)造出科學(xué)合理的目標規(guī)劃，而是只能去和低級別的隊伍交手，只能在沒有競爭力的環(huán)境中踢球，那也一定留不住他們。因為，沒有了規(guī)劃目標，這個球星包括所有隊員都將是一盤散沙，毫無斗志。同理，要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。這就要求管理者幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，了解員工任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來發(fā)展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司的發(fā)展做貢獻的過程中實現(xiàn)個人的目標，讓事業(yè)來留住人才。

一般說來，在員工成長過程中通常會出現(xiàn)兩種情況：一是快節(jié)奏提升。其缺點是當員工到達職業(yè)頂端后，由于不再有發(fā)展空間因為失去工作積極性甚至離開公司；二是慢節(jié)奏提升。其缺點是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵。也不能學(xué)習(xí)到其他崗位的知識。企業(yè)應(yīng)對新入職的員工有計劃地安排其走向上一級的崗位，合理安排每次晉升的時間段。對此，零售巨頭沃爾瑪?shù)淖龇ㄖ档媒梃b。進入沃爾瑪?shù)拿课粏T工都會有一個職位級別，每半年其直接主管就會對其進行一次全面的評估，若評估合格，并且經(jīng)過相應(yīng)的培訓(xùn)，再經(jīng)考試測驗合格就可以取得晉升資格并享受相應(yīng)級別的待遇。對于沃爾瑪員工來說，確實是一個不錯的晉升渠道。

除晉升之外，工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式對員工來說也具有吸引力。很多企業(yè)在職位發(fā)生空缺時首先想到外部招聘，而忽略了企業(yè)內(nèi)部的人力資源的合理利用。如果對內(nèi)部招聘不重視，對于優(yōu)秀的內(nèi)部員工來說，有職位空缺而沒有機會得到，這會大大打擊其工作的積極性。另外，外部招聘的新員工要花較長時間熟悉工作環(huán)境，因而會導(dǎo)致較高的成本。在公司職位發(fā)生空缺時，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升，這會讓老員工感到公司對其的期望。

企業(yè)的發(fā)展，留住人才是關(guān)鍵，但留住“人心”才是根本，企業(yè)只有真正從細節(jié)處做起，降低員工的流失率，網(wǎng)羅更多的人才，才能有效增進自身的競爭力。